核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)-第四章管理模式的比較課件

我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式比較合同方式組織體制AE公司綜合分析按以上方面進(jìn)行下面的比較我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式比較合同方式1核電工程項(xiàng)目管理模式比較1合同方式比較秦山二期合同方式嶺澳合同方式秦山三期合同方式田灣合同方式核電工程項(xiàng)目管理模式比較1合同方式比較2核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.1秦山二期合同方式基本構(gòu)架－典型的多合同方式主要特點(diǎn)－EP分離－散件采購(gòu)－施工總包簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)－業(yè)主和AE公司結(jié)合將使多合同方式的優(yōu)點(diǎn)得到充分實(shí)現(xiàn)核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.1秦山二期合同方式3我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式比較我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式比較4核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.2嶺澳合同方式基本構(gòu)架－以分島方式為主體主要特點(diǎn)－EP結(jié)合－核島、常規(guī)島按島供應(yīng)，分別由2個(gè)國(guó)家主包－BOP設(shè)計(jì)中外合作，采購(gòu)由業(yè)主負(fù)責(zé)－各施工主包單位由業(yè)主直接管理簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)－招投標(biāo)與積極的國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃是優(yōu)化的關(guān)鍵核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.2嶺澳合同方式5核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件6核電工程項(xiàng)目管理模式比較表1嶺澳核電廠工程項(xiàng)目承包責(zé)任分配總體設(shè)計(jì)BOP初設(shè)設(shè)計(jì)審查三大控制商務(wù)管理嶺澳核電有限公司工程部＋EDF顧問(wèn)核二院＋廣電院＋蘇州所（工程部雇員）

核島常規(guī)島BOP海工機(jī)電設(shè)計(jì)FRAALSTOMEDF/核二院廣電院機(jī)電供貨總包FRAALSTOM外國(guó)供應(yīng)商中國(guó)供應(yīng)商/分包歐洲分包商中國(guó)分包商歐洲分包商中國(guó)分包商/土建設(shè)計(jì)核二院ALSTOM核二院廣電院廣電院天津一航院土建施工中國(guó)承包商＋外國(guó)分包商中國(guó)承包商中國(guó)承包商中國(guó)承包商安裝中國(guó)承包商＋外國(guó)顧問(wèn)＋外國(guó)分包商中國(guó)承包商中國(guó)承包商/調(diào)試啟動(dòng)嶺澳核電有限公司工程部＋EDF顧問(wèn)/核電工程項(xiàng)目管理模式比較表1嶺澳核電廠工程項(xiàng)目承包責(zé)任分7核電工程項(xiàng)目管理模式比較表2嶺澳核電廠工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與采購(gòu)責(zé)任關(guān)系

核島常規(guī)島BOP總圖及海工

土建機(jī)電儀土建機(jī)電儀土建機(jī)電儀總圖海工項(xiàng)目管理LANPC（負(fù)責(zé)工程一、二級(jí)進(jìn)度管理/投資控制/合同商務(wù)/采購(gòu)/設(shè)計(jì)制造管理/安裝合同招標(biāo)/施工管理/調(diào)試啟動(dòng)初步設(shè)計(jì)核二院FRAMATOMEALSTOMALSTOMLANPCLANPC核二院廣電院詳細(xì)設(shè)計(jì)核二院FRAMATOMEALSTOMALSTOM核二院/廣電院供應(yīng)商(A包)核二院/廣電院(B包)核二院廣電院及一航院設(shè)計(jì)審查L(zhǎng)ANPCLANPC和EDFLANPCLANPC和EDFLANPCLANPCLANPCLANPC設(shè)備采購(gòu)/供貨華興FRAMATOMEALSTOMALSTOM華興/中建二局LANPC/供應(yīng)商//制造質(zhì)量監(jiān)督LANPC(個(gè)別重要設(shè)備)EDF(歐洲制造廠)蘇州所(國(guó)內(nèi)制造廠)LANPC(其它制造廠)/蘇州所(國(guó)內(nèi)制造廠)LANPC(其它制造廠)/蘇州所(國(guó)內(nèi)制造廠)LANPC(其它制造廠)//核電工程項(xiàng)目管理模式比較表2嶺澳核電廠工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與采購(gòu)責(zé)8核電工程項(xiàng)目管理模式比較隨著國(guó)產(chǎn)化能力的增強(qiáng)和業(yè)主經(jīng)驗(yàn)的積累，各島主包商以及可能存在的與它們分別聯(lián)手的各島AE公司和業(yè)主方AE公司將從外國(guó)公司為主逐步轉(zhuǎn)向本國(guó)公司為主直至完全由本國(guó)公司承擔(dān)，少合同分島方式造價(jià)趨高的趨勢(shì)就有可能逆轉(zhuǎn)，配合管理的難度也將下降。少合同分島方式與積極的國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃相結(jié)合對(duì)于核電發(fā)展中國(guó)家較快建立獨(dú)立自主的核電產(chǎn)業(yè)體系是一種穩(wěn)妥而現(xiàn)實(shí)的選擇。核電工程項(xiàng)目管理模式比較隨著國(guó)產(chǎn)化能力的增強(qiáng)和業(yè)主經(jīng)驗(yàn)的積累9核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.3秦山三期合同方式基本構(gòu)架－交鑰匙總承包為主體主要特點(diǎn)－總包與分包之間主要是分島少合同關(guān)系－EPC實(shí)施主體密切結(jié)合－業(yè)主通過(guò)返包介入常規(guī)島建造簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)－不完全的總承包使業(yè)主獲益，也加重了業(yè)主的管理負(fù)荷－必須采取有效措施防范潛在的總包風(fēng)險(xiǎn)核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.3秦山三期合同方式10核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件11核電工程項(xiàng)目管理模式比較圖AECL總體項(xiàng)目管理業(yè)主TQNPC總承包商AECL(NPM管理支持）NSP建造管理隊(duì)SPMOBOP建造管理隊(duì)CMT聯(lián)合調(diào)試隊(duì)AECL/TQNPCBOP安裝浙江火電BOP土建22公司NSP安裝23公司NSP土建華興公司物項(xiàng)采購(gòu)NPM/Bechtel設(shè)計(jì)總包AECLNSP設(shè)計(jì)AECL/CanatomBOP設(shè)計(jì)BechtelNSP設(shè)備制造商BOP設(shè)備制造商核電工程項(xiàng)目管理模式比較圖AECL總體項(xiàng)目管理業(yè)主總承包12核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.4田灣合同方式基本構(gòu)架－總包與多合同的結(jié)合主要特點(diǎn)－以電廠圍墻為分界線－圍墻內(nèi)總包，EP結(jié)合－圍墻外由業(yè)主負(fù)責(zé)，采用多合同方式－土建、安裝主要由業(yè)主負(fù)責(zé)簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)－總包與多合同的結(jié)合有可能揚(yáng)長(zhǎng)避短－國(guó)內(nèi)外接口復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大，風(fēng)險(xiǎn)因素多核電工程項(xiàng)目管理模式比較1.4田灣合同方式13核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件14核電工程項(xiàng)目管理模式比較田灣項(xiàng)目特殊的合同方式帶來(lái)的主要問(wèn)題是：承建單位多，國(guó)內(nèi)外接口復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大。業(yè)主采取的主要對(duì)策是：（1）建立分工明確的合同管理組織機(jī)構(gòu)以及由44個(gè)程序組成的比較健全的合同管理體系，專(zhuān)門(mén)組建駐歐設(shè)計(jì)監(jiān)造工作隊(duì)、儀控獨(dú)立大隊(duì)、總合同辦公室，在合同管理處設(shè)置預(yù)算科，負(fù)責(zé)為合同管理提供預(yù)算支持，加強(qiáng)對(duì)合同重點(diǎn)部位的控制；（2）加強(qiáng)對(duì)俄設(shè)計(jì)審查并利用協(xié)調(diào)會(huì)等制度，加強(qiáng)國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院的協(xié)同配合，針對(duì)首次引入全數(shù)字化儀控系統(tǒng)的特殊問(wèn)題，加強(qiáng)中、俄、德三方接口管理及設(shè)計(jì)制造監(jiān)督控制，聘請(qǐng)EDF專(zhuān)家進(jìn)行技術(shù)咨詢(xún)，并通過(guò)各種渠道加強(qiáng)人員培訓(xùn)；（3）在國(guó)內(nèi)核電廠工程項(xiàng)目中首次采用有特色的共保模式，選定“瑞士再”為國(guó)際再保主承保人，使田灣建安施工獲得較好的風(fēng)險(xiǎn)保障。核電工程項(xiàng)目管理模式比較田灣項(xiàng)目特殊的合同方式帶來(lái)的主要問(wèn)題15核電工程項(xiàng)目管理模式比較2組織體制比較業(yè)主組織機(jī)構(gòu)業(yè)主組織機(jī)構(gòu)與承包商的關(guān)系承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理組織的網(wǎng)絡(luò)體系和接口關(guān)系核電工程項(xiàng)目管理模式比較2組織體制比較16核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件17核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件18核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件19核電工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)--第四章管理模式的比較ppt課件20核電工程項(xiàng)目管理模式比較2.1業(yè)主組織機(jī)構(gòu)概況

秦山二期、嶺澳、秦山三期和田灣核電廠工程項(xiàng)目管理的業(yè)主組織機(jī)構(gòu)依次如附圖，從這些圖中可以看到：(1)秦山二期、三期和田灣都是2級(jí)管理，即公司級(jí)和處級(jí)；嶺澳實(shí)行3級(jí)管理，即公司級(jí)、部級(jí)和處級(jí)。(2)無(wú)論是2級(jí)管理還是3級(jí)管理，EPC各領(lǐng)域的管理職能和計(jì)劃、合同控制職能都由類(lèi)似的分別設(shè)置的處負(fù)責(zé)；秦山二期、三期和田灣負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試以及計(jì)劃、合同的管理處分別由多名副總經(jīng)理/總工程師分管，或者由總經(jīng)理直接主管；嶺澳則統(tǒng)一由工程部領(lǐng)導(dǎo)，按照嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，分級(jí)授權(quán)管理。(3)都有獨(dú)立于工程管理和控制部門(mén)的質(zhì)量保證部/處；秦山二期、嶺澳和秦山三期的質(zhì)量保證部/處都直屬總經(jīng)理，田灣的質(zhì)量保證處則與設(shè)計(jì)管理處、生產(chǎn)管理處、工程檔案處同屬技術(shù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。(4)嶺澳、秦山三期、田灣都有與工程管理部門(mén)平級(jí)的獨(dú)立的工程文檔管理部門(mén)，秦山二期的工程文檔管理由公司辦公室承擔(dān)。(5)都有專(zhuān)門(mén)的信息管理部門(mén)，秦山三期已獨(dú)立設(shè)處，其他三家依次分別附設(shè)于總師室、工程控制處和工程檔案處，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)。(6)4座電廠獨(dú)立于工程管理和控制部門(mén)的財(cái)務(wù)部/處都由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。(7)嶺澳專(zhuān)門(mén)設(shè)置了執(zhí)照申請(qǐng)?zhí)庁?fù)責(zé)許可證有關(guān)工作，秦山二期、三期和田灣則由設(shè)計(jì)管理部門(mén)負(fù)責(zé)。

核電工程項(xiàng)目管理模式比較2.1業(yè)主組織機(jī)構(gòu)概況21核電工程項(xiàng)目管理模式比較2.2業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的基本框架必須具備完備的項(xiàng)目管理功能建立項(xiàng)目管理功能與業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系大工程部體制與小業(yè)主班子的實(shí)現(xiàn)核電工程項(xiàng)目管理模式比較2.2業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的基本框架22核電工程項(xiàng)目管理模式比較表3我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理功能結(jié)構(gòu)與業(yè)主組織機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)關(guān)系除質(zhì)量保證部、財(cái)務(wù)部以外，表中各處均屬工程部

秦山二期嶺澳*秦山三期田灣設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)與技術(shù)管理處核島設(shè)計(jì)處常規(guī)島及BOP設(shè)計(jì)處設(shè)計(jì)管理處設(shè)計(jì)管理處采購(gòu)管理設(shè)備材料管理處電氣儀表設(shè)計(jì)處土建設(shè)計(jì)處設(shè)備管理處駐歐設(shè)計(jì)監(jiān)造工作隊(duì)采購(gòu)監(jiān)造處設(shè)備材料管理處施工管理工程管理處土建施工處核島安裝處常規(guī)島與BOP安裝處電氣儀表安裝處工程管理處工程管理處調(diào)試管理調(diào)試隊(duì)調(diào)試經(jīng)理下屬各處調(diào)試與生產(chǎn)準(zhǔn)備處工程管理處支持主包商ASE合同管理計(jì)劃合同處供應(yīng)合同處施工合同處合同管理處合同管理處進(jìn)度控制工程控制處工程計(jì)劃處計(jì)劃控制處質(zhì)量控制質(zhì)量保證處EPC各處質(zhì)量保證部質(zhì)量監(jiān)督處EPC各處質(zhì)量保證處EPC各處質(zhì)量保證處EPC各處投資控制財(cái)務(wù)處計(jì)劃合同處財(cái)務(wù)部工程控制處各合同處財(cái)務(wù)處工程計(jì)劃處合同管理處財(cái)務(wù)處計(jì)劃控制處合同管理處文檔管理公司辦公室文件檔案處文檔處工程檔案處信息管理信息管理中心（屬總師室）信息管理科（屬工程控制處）信息管理處信息管理中心（屬工程檔案處）執(zhí)照申請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)與技術(shù)管理處執(zhí)照申請(qǐng)?zhí)幵O(shè)計(jì)管理處設(shè)計(jì)管理處核電工程項(xiàng)目管理模式比較表3我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理功能23核電工程項(xiàng)目管理模式比較2.2業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的基本框架無(wú)論采用何種合同方式，無(wú)論是業(yè)主自己還是業(yè)主委托別的管理主體實(shí)施項(xiàng)目管理，業(yè)主都是項(xiàng)目各階段總的控制者和監(jiān)督者，業(yè)主的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)都必須具備完備的項(xiàng)目管理功能。各個(gè)業(yè)主的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的框架都是相同或相似的。表3把項(xiàng)目管理功能劃分為11類(lèi)，即：設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，調(diào)試管理，合同管理，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制，投資控制，文檔管理，信息管理和執(zhí)照申請(qǐng)。嶺澳的工程部使項(xiàng)目管理多了一個(gè)層次，但是，它只是把直接負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理和控制的各個(gè)職能處集中在一個(gè)機(jī)構(gòu)中，有利于各種功能運(yùn)作的統(tǒng)一指揮和相互協(xié)調(diào)。在秦山二期、三期和田灣，類(lèi)似的職責(zé)則由公司總經(jīng)理和他的副手們承擔(dān)，強(qiáng)化了公司一級(jí)的直接管理。公司級(jí)的協(xié)調(diào)以及總經(jīng)理的決策指揮任務(wù)繁重。在田灣，基于兩級(jí)管理，組成小業(yè)主班子是JNPC項(xiàng)目管理組織的初衷，目的是提高管理效率，降低管理成本。實(shí)踐的結(jié)果卻不盡人意。設(shè)計(jì)院不是完整意義上的AE公司，監(jiān)理局限于建安，業(yè)主管理機(jī)構(gòu)逐漸膨脹的趨勢(shì)難以控制。核電工程項(xiàng)目管理模式比較2.2業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的基本框架24核電工程項(xiàng)目管理模式比較3.程序化、規(guī)范化、制度化運(yùn)轉(zhuǎn)程序化、規(guī)范化、制度化是項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)。下圖是秦山三期業(yè)主建立的管理程序分級(jí)體系。下表列出嶺澳各類(lèi)程序手冊(cè)及其責(zé)任單位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這些圖表給出了程序化管理的框架核電工程項(xiàng)目管理模式比較3.程序化、規(guī)范化、制度化運(yùn)轉(zhuǎn)25核電工程項(xiàng)目管理模式比較圖秦山三期業(yè)主管理程序的分級(jí)體系LAW/HAFOQAMFSARSTPOP&PSTIIDPMNIMPIP0級(jí)－－國(guó)家法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)核安全導(dǎo)則(LAW/HAF)1級(jí)－－公司運(yùn)行質(zhì)保大綱（OQAM）最終安全分析報(bào)告（FSAR）2級(jí)－－電廠政府STP(Stationpolicies)電廠指令STI(StationInstructions)運(yùn)行原則和政策OP＆P(OperationPrincipal&Policies)3級(jí)－－執(zhí)行程序IMP(ImplementingProcedures)接口程序IP(InterfaceProcedures)部門(mén)程序IDP(InternalDepartmentalProcedures)管理手冊(cè)MN(ManagementManual)核電工程項(xiàng)目管理模式比較圖秦山三期業(yè)主管理程序的分級(jí)體系L264.嶺澳項(xiàng)目各類(lèi)程序手冊(cè)及責(zé)任單位內(nèi)部程序規(guī)范業(yè)主內(nèi)部各部門(mén)的工程活動(dòng)以及相互之間的接口，外部程序規(guī)范供應(yīng)商、承包商的各項(xiàng)工程活動(dòng)以及和業(yè)主之間的關(guān)系名稱(chēng)編號(hào)和類(lèi)別責(zé)任單位性質(zhì)*質(zhì)保程序手冊(cè)（L－QAD－）質(zhì)保部?jī)?nèi)部L－PGP通用程序L－PMS計(jì)劃和監(jiān)督程序L－PIM接口程序L－PCM合同管理程序L－PIC保險(xiǎn)管理程序工程部外部設(shè)計(jì)程序手冊(cè)（L－ENG－）設(shè)計(jì)管理程序工程部外部L－PDM工程內(nèi)部管理程序L－EPM設(shè)計(jì)采購(gòu)管理程序L－PME歐辦管理程序L－TMG施工管理程序L－DAM文檔管理程序L－CAM合同管理程序L－PCS工程控制管理程序L－MIS信息管理程序L－PDO行政管理程序L－OPM工程生產(chǎn)接口管理程序工程部?jī)?nèi)部啟動(dòng)調(diào)試手冊(cè)L－SUM－調(diào)試管理程序工程部?jī)?nèi)部（外部）電站質(zhì)量管理程序手冊(cè)PQOM電站管理程序生產(chǎn)部?jī)?nèi)部財(cái)務(wù)管理程序手冊(cè)L－FDM－財(cái)務(wù)管理程序財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部審計(jì)管理程序手冊(cè)L－AUD－審計(jì)管理程序?qū)徲?jì)部?jī)?nèi)部4.嶺澳項(xiàng)目各類(lèi)程序手冊(cè)及責(zé)任單位名稱(chēng)編號(hào)和類(lèi)別責(zé)任單位性27圖嶺澳核電廠工程項(xiàng)目業(yè)主組織機(jī)構(gòu)與承包商的關(guān)系董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理秘書(shū)部審計(jì)部人力資源部維修部生產(chǎn)部工程部質(zhì)量保證部財(cái)務(wù)部歐洲工程管理隊(duì)(總代表)工程質(zhì)保財(cái)務(wù)工程控制合同行政設(shè)計(jì)采購(gòu)施工調(diào)試設(shè)計(jì)承包商制造承包商土建承包商安裝承包商技術(shù)服務(wù)承包商FRAALSTOMEDFBOP承包商歐洲中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)合同、技術(shù)、管理和質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量保證監(jiān)查/監(jiān)督圖嶺澳核電廠工程項(xiàng)目業(yè)主組織機(jī)構(gòu)與承包商的關(guān)系董事會(huì)總經(jīng)理28核電工程項(xiàng)目管理模式比較5.承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)比較建立總包與分包的層次關(guān)系質(zhì)量保證體系由業(yè)主牽頭總包商與業(yè)主有相似管理機(jī)構(gòu)，但管理職能的側(cè)重點(diǎn)不同核電工程項(xiàng)目管理模式比較5.承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)比29核電工程項(xiàng)目管理模式比較5.1承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)秦山三期作為交鑰匙工程，它的總包商項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)是有代表性的（見(jiàn)圖）。從圖可以看到：(1)在項(xiàng)目整體層次，總包商項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的框架與業(yè)主組織機(jī)構(gòu)十分相似，它完整地包括獨(dú)立的財(cái)務(wù)、質(zhì)保、計(jì)劃、合同、工程設(shè)計(jì)、供貨和現(xiàn)場(chǎng)建造。(2)在項(xiàng)目建造層次，總包商AECL和它的AE公司NPM組建的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理組織（SPMO）以分島為基礎(chǔ)，完整地包括獨(dú)立的計(jì)劃和控制、工程設(shè)計(jì)和質(zhì)量監(jiān)督、核島建造以及現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和材料管理、BOP建造、調(diào)試。(3)在相當(dāng)于建造分包的層次，BOP建造管理由上海核工院負(fù)責(zé)組建的BOP建造管理團(tuán)隊(duì)CMT承擔(dān)，它也完整地包括獨(dú)立的計(jì)劃和合同、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)和質(zhì)量監(jiān)督、土建、安裝以及包括材料控制在內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；在這些領(lǐng)域，都有總包商通過(guò)業(yè)主派出的Bechtel專(zhuān)家參與管理。（4）為了確保上述組織體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須建立由業(yè)主牽頭的相應(yīng)的質(zhì)量保證體系。圖3.6給出秦山三期工程質(zhì)量保證大綱的體系結(jié)構(gòu)。對(duì)照?qǐng)D可以看到，這個(gè)大綱體系同樣是層次分明的、完備的。核電工程項(xiàng)目管理模式比較5.1承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層30圖秦山三期核電廠工程項(xiàng)目總包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)AECL副總裁兼項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)保經(jīng)理項(xiàng)目會(huì)計(jì)師執(zhí)行秘書(shū)AECL質(zhì)保經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理合同經(jīng)理計(jì)劃和進(jìn)度文件報(bào)告材料管理CMTBechtel/日立NPMNSP工程經(jīng)理Canatom子合同Bechtel/日立接口供貨經(jīng)理AECL-NPM(SPMO)現(xiàn)場(chǎng)總經(jīng)理AECL現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)保經(jīng)理TQNPC現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)保經(jīng)理BOP建造(CMT)總經(jīng)理調(diào)試經(jīng)理質(zhì)保經(jīng)理副總經(jīng)理材料管理總經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)總經(jīng)理NSP建造總經(jīng)理工程和QS總經(jīng)理計(jì)劃和控制總經(jīng)理Bechtel/日立駐現(xiàn)場(chǎng)工程師Bechtel/日立建造協(xié)助服務(wù)經(jīng)理合同經(jīng)理建造經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)工程及QS經(jīng)理計(jì)劃及進(jìn)度經(jīng)理行政經(jīng)理管道主管儀控主管電氣主管移交主管機(jī)械主管土建主管圖秦山三期核電廠工程項(xiàng)目總包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)AE31圖3.6秦山三期工程質(zhì)量保證大綱體系結(jié)構(gòu)TQNPC秦山三期質(zhì)量保證總大綱設(shè)計(jì)和建造階段調(diào)試階段退役階段運(yùn)行階段AECL秦山項(xiàng)目質(zhì)保手冊(cè)核工業(yè)四達(dá)NSP建造監(jiān)理質(zhì)保手冊(cè)TQNPC調(diào)試期間運(yùn)行質(zhì)保手冊(cè)AECL調(diào)試質(zhì)保手冊(cè)CMTBOP建造管理質(zhì)保手冊(cè)SPMONSP建造質(zhì)保手冊(cè)BechtelBOP采購(gòu)質(zhì)保手冊(cè)NPMNSP質(zhì)保手冊(cè)AECLNSP設(shè)計(jì)質(zhì)保手冊(cè)BOP土建和安裝承包商BOP土建和安裝質(zhì)保手冊(cè)NSP土建和安裝承包商N(yùn)SP土建和安裝質(zhì)保手冊(cè)BOP設(shè)備制造廠設(shè)備制造質(zhì)保手冊(cè)NSP設(shè)備制造廠設(shè)備制造質(zhì)保手冊(cè)Canatom-NPMBNSP設(shè)計(jì)質(zhì)保手冊(cè)圖3.6秦山三期工程質(zhì)量保證大綱體系結(jié)構(gòu)TQNPCAECL32核電工程項(xiàng)目管理模式比較5.3承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目整體層次，總包商與業(yè)主有相似的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)是合乎邏輯的。但是，在項(xiàng)目管理組織的各種職能中，總包商與業(yè)主的側(cè)重點(diǎn)有所不同。業(yè)主將擁有核電廠，并運(yùn)營(yíng)核電廠40至60年，業(yè)主關(guān)心的焦點(diǎn)是獲得符合合同要求的高質(zhì)量的、可靠的核電廠。因此，在業(yè)主的管理活動(dòng)中，對(duì)總包商(包括它的分包商)進(jìn)行監(jiān)督和控制是主要的?？偘滩⒉粨碛凶鳛楹贤a(chǎn)品的核電廠，也無(wú)需長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)所建核電廠，它的責(zé)任是按給定的進(jìn)度、費(fèi)用和承諾的保證等制約條件履行合同，向業(yè)主提交高質(zhì)量的、可靠的核電廠。在總包商的管理活動(dòng)中，按合同要求實(shí)施并完成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、調(diào)試各項(xiàng)工作最終實(shí)現(xiàn)交鑰匙是主要的。在秦山三期，考慮到項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)的主體在加拿大而現(xiàn)場(chǎng)建造在中國(guó)以及現(xiàn)場(chǎng)建造因現(xiàn)場(chǎng)而異的特殊性，并考慮到現(xiàn)實(shí)的分包關(guān)系，總包商為自己的項(xiàng)目管理組織建立類(lèi)似的分層結(jié)構(gòu)是必要的。這也是交鑰匙方式中總包商與業(yè)主項(xiàng)目管理組織的不同之處。核電工程項(xiàng)目管理模式比較5.3承包商組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)的分層結(jié)構(gòu)33核電工程項(xiàng)目管理模式比較在項(xiàng)目建造及其分包層次，現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)起著關(guān)鍵性的作用，必須精心組織。施工管理的工作量約占AE業(yè)務(wù)的一半。對(duì)于秦山三期，總包商、分包商以及它們的AE公司投入施工管理的高峰期總?cè)藬?shù)達(dá)470人左右，其中SPMO約380人，CMT約80人，Bechtel和日立約10余人，形成配合默契的管理體系。由于秦山三期工程幾乎沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)，使現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)的總?cè)藬?shù)相應(yīng)減少。嶺澳項(xiàng)目的工程部，高峰期約500人中的400余人在現(xiàn)場(chǎng)，其余不足100人在歐洲工程管理隊(duì)。嶺澳工程的現(xiàn)場(chǎng)詳細(xì)設(shè)計(jì)由土建設(shè)計(jì)和安裝施工單位承擔(dān)，工程部也只需配備少量人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)審查。從秦山三期與嶺澳的比較中可以看到，兩者的合同方式與組織體制雖然不同，但投入施工管理的人力卻相當(dāng)接近。當(dāng)然，這也許只是一種巧合。但是，兩者在功能上的一致性對(duì)施工組織產(chǎn)生類(lèi)似的要求是必然的。核電工程項(xiàng)目管理模式比較在項(xiàng)目建造及其分包層次，現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)34核電工程項(xiàng)目管理模式比較6.0項(xiàng)目管理組織的網(wǎng)絡(luò)體系和接口關(guān)系

從前面幾節(jié)可以清晰地看到：在業(yè)主和承包商內(nèi)部，都有專(zhuān)門(mén)設(shè)置的項(xiàng)目控制部門(mén)和各種工程業(yè)務(wù)部門(mén)。在這些部門(mén)之間通常依據(jù)矩陣式管理概念精心建立起相互協(xié)調(diào)的工作關(guān)系。在業(yè)主和承包商之間，總包商/主包商和分包商之間，則以合同和相互合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的愿望為基礎(chǔ)，形成明確的分層結(jié)構(gòu)。業(yè)主的項(xiàng)目管理組織處于這個(gè)分層結(jié)構(gòu)的頂層，分包商則處于底層。各個(gè)合作伙伴內(nèi)部的部門(mén)間橫向關(guān)系以及各個(gè)合作伙伴之間的分層縱向關(guān)系構(gòu)成了核電廠工程項(xiàng)目管理組織的矩陣式網(wǎng)絡(luò)體系。各個(gè)合作伙伴的各個(gè)部門(mén)及其業(yè)務(wù)交叉形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)以及結(jié)點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián)形成各種接口：管理接口和技術(shù)接口，硬接口和軟接口，物項(xiàng)接口和功能接口。它們既是錯(cuò)綜復(fù)雜的，又是明確規(guī)定的、井然有序的。下圖以秦山三期SPMO的建造管理為例給出了這種網(wǎng)絡(luò)體系中若干相關(guān)結(jié)點(diǎn)間的接口關(guān)系。核電工程項(xiàng)目管理模式比較6.0項(xiàng)目管理組織的網(wǎng)絡(luò)體系和接口關(guān)35圖秦山三期SPMO建造接口流程圖SPMO工程和QSSPMO建造協(xié)調(diào)合同調(diào)試前和交付SPMO現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證SPMO現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)SPMO計(jì)劃和控制建造承包商SPMO材料管理倉(cāng)庫(kù)交付交付包確認(rèn)調(diào)試CMTBOP現(xiàn)場(chǎng)變更要求批準(zhǔn)程序質(zhì)量文件技術(shù)信息建造程序問(wèn)題進(jìn)度要求材料供應(yīng)材料需求CMMS清單三級(jí)計(jì)劃和詳細(xì)進(jìn)度圖秦山三期SPMO建造接口流程圖SPMOSPMOSPMOS36核電工程項(xiàng)目管理模式比較7.AE服務(wù)比較兩類(lèi)AE服務(wù)－作為業(yè)主延伸的AE服務(wù)－作為承包商延伸的AE服務(wù)嶺澳工程部與秦山三期CMT的啟示核電工程項(xiàng)目管理模式比較7.AE服務(wù)比較37核電工程項(xiàng)目管理模式比較7.0AE服務(wù)比較從4座在建核電廠的合同方式和組織體制可以看到，AE公司或性質(zhì)相近的其他獨(dú)立實(shí)體在核電廠工程項(xiàng)目中是一個(gè)起特殊作用的合作伙伴。它可以作為業(yè)主的延伸部份，為業(yè)主提供工程設(shè)計(jì)服務(wù)、技術(shù)支持服務(wù)、項(xiàng)目管理服務(wù)；也可以作為總包商/主包商的延伸部份，為總包商/主包商提供各種AE服務(wù)；或者直接以總包商/主包商甚至相當(dāng)于分包商的身份，充當(dāng)整個(gè)電廠或電廠局部的工程承包商。核電工程項(xiàng)目管理模式比較7.0AE服務(wù)比較38核電工程項(xiàng)目管理模式比較在4座核電廠中，嶺澳項(xiàng)目的工程部在組織形態(tài)和管理功能上已與獨(dú)立的AE公司十分接近。把嶺澳工程部組織機(jī)構(gòu)及其與承包商的關(guān)系同1993年的美國(guó)薩金特倫迪公司(S&L)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比就可以清晰地看到這一點(diǎn)。兩者的不同之處主要是：S&L有很強(qiáng)的工程設(shè)計(jì)和分析能力，嶺澳工程部在這一方面主要是管理和協(xié)調(diào)；S&L是可同時(shí)承擔(dān)多個(gè)核電項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)公司，嶺澳工程部只負(fù)責(zé)單一項(xiàng)目，是為單一項(xiàng)目專(zhuān)門(mén)組建的。嶺澳工程部與設(shè)計(jì)院的合作彌補(bǔ)了前一個(gè)不足。嶺澳工程部是從大亞灣工程部演變來(lái)的，它也可以轉(zhuǎn)化到新的核電廠工程項(xiàng)目中去，如果需要，不難發(fā)展成為專(zhuān)業(yè)的AE公司。在4座在建核電廠中，秦山三期承包BOP建造的CMT雖然只是負(fù)責(zé)電廠工程的局部，但在功能上也已十分接近獨(dú)立的AE公司（見(jiàn)相關(guān)部份的圖示）。由于它脫胎于設(shè)計(jì)院，由此發(fā)展成設(shè)計(jì)牽頭的完善的AE公司是基礎(chǔ)扎實(shí)的。核電工程項(xiàng)目管理模式比較在4座核電廠中，嶺澳項(xiàng)目的工程部在組39核電工程項(xiàng)目管理模式比較以嶺澳為代表的大工程部體制和以田灣為代表的小業(yè)主設(shè)想的比較給了人們一個(gè)重要的啟示：如果兩者各向前走一步，也就是從前者剝離出專(zhuān)業(yè)化的核電AE公司，為后者匹配按專(zhuān)業(yè)化要求組建的核電AE公司，兩者的差別就趨于消失，一種在核電發(fā)達(dá)國(guó)家和若干發(fā)展中國(guó)家已經(jīng)證明是行之有效的業(yè)主運(yùn)作機(jī)制就將在我國(guó)形成。核電工程項(xiàng)目管理模式比較以嶺澳為代表的大工程部體制和以田灣為40核電工程項(xiàng)目管理模式比較8.綜合比較與討論表3.5綜合了4座核電廠工程項(xiàng)目管理模式的主要特征以及對(duì)形成和運(yùn)作這些模式有重要影響而與項(xiàng)目實(shí)施密切相關(guān)的決策因素。表3.6綜合了這些核電廠工程項(xiàng)目管理模式的主要優(yōu)缺點(diǎn)。核電工程項(xiàng)目管理模式比較8.綜合比較與討論41表3.5我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式主要特征與項(xiàng)目決策概要

秦山二期嶺澳秦山三期田灣項(xiàng)目管理模式主要特征項(xiàng)目總的責(zé)任業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主項(xiàng)目管理的牽頭實(shí)施業(yè)主業(yè)主總包商業(yè)主合同方式多合同散件少合同分島交鑰匙總承包主體總承包+多合同組織體制（業(yè)主層）2級(jí)管理分口負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)3級(jí)管理工程部統(tǒng)管工程業(yè)務(wù)2級(jí)管理分口負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)2級(jí)管理分口負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)AE實(shí)體主要作用設(shè)計(jì)院承包工程設(shè)計(jì)業(yè)主工程部相當(dāng)業(yè)主方AE公司總包商AE+分包商AE，設(shè)計(jì)院提供AE支持AE公司總包電廠主體，設(shè)計(jì)院提供AE支持EPC及調(diào)試責(zé)任工程設(shè)計(jì)(E)采購(gòu)(P)施工(C)土建安裝調(diào)試

設(shè)計(jì)院業(yè)主

主包商+建筑公司主包商+安裝公司業(yè)主

業(yè)主+分島承包商+設(shè)計(jì)院分島承包商+業(yè)主

建筑公司安裝公司業(yè)主

總包商+BOP分包商總包商+BOP分包商

建筑公司安裝公司業(yè)主+總包商

總包商+中方設(shè)計(jì)院總包商+業(yè)主

建筑公司安裝公司總包商QA/QS業(yè)主業(yè)主+分包商業(yè)主+總包商+分包商業(yè)主+總包商項(xiàng)目決策概要業(yè)主投資構(gòu)成中核集團(tuán)50%浙電開(kāi)發(fā)20%申能(集團(tuán))12%江蘇投資管理10％華東電力集團(tuán)6％安徽能源集團(tuán)2％中核集團(tuán)45％廣東省45％國(guó)家電力公司10％中核集團(tuán)51％申能(集團(tuán))10％華東電力集團(tuán)10%浙電開(kāi)發(fā)10％浙江電力10％

江蘇投資管理9％中核集團(tuán)50％江蘇電力20％

江蘇投資管理20％華東電力集團(tuán)10％項(xiàng)目發(fā)展策略（明確的或潛在的）自主設(shè)計(jì)，推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化買(mǎi)容量，啟動(dòng)國(guó)產(chǎn)化買(mǎi)容量，掌握相關(guān)技術(shù)買(mǎi)容量，平衡經(jīng)貿(mào)中外合作機(jī)制商業(yè)渠道，多國(guó)采購(gòu)基于政府間協(xié)議，較強(qiáng)受制于國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系初始投資估算建成價(jià)比投資，美元/千瓦

～人民幣148億元～1500

～44億美元～2200

～28.8億美元～2000

～32億美元～1600預(yù)期建設(shè)周期開(kāi)工日期預(yù)計(jì)建成日期72個(gè)月1996.62002.6./2003.4.62個(gè)月1997.5.2002.7./2003.3.56個(gè)月1998.62003.2./2003.11.62個(gè)月1999.10.2004.12./2005.12.參考設(shè)計(jì)大亞灣（減一個(gè)環(huán)路）M310月城3/4WWER－1000/428（AES-91）表3.5我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式主要特征與項(xiàng)目決策42表3.6我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較

秦山二期嶺澳秦山三期田灣優(yōu)點(diǎn)l

業(yè)主全面控制和管理工程，有利于掌握設(shè)計(jì)自主化和設(shè)備國(guó)產(chǎn)化的主動(dòng)權(quán)l(xiāng)

設(shè)備采購(gòu)有較多的靈活性，有利于獲得技術(shù)轉(zhuǎn)讓l

不存在不同國(guó)家分島主包商之間復(fù)雜的配合關(guān)系，有利于接口協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮l

有可能較多地降低工程總價(jià)l

相對(duì)于散件方式，業(yè)主減輕了管理負(fù)荷，減少了它在投資、工期、全廠性能方面承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)l

相對(duì)于交鑰匙方式，業(yè)主增強(qiáng)了工程管理與控制的自主權(quán)，有利于推進(jìn)設(shè)計(jì)自主化和設(shè)備國(guó)產(chǎn)化l

大工程部的功能相當(dāng)于AE公司，提高了管理效率。l

業(yè)主的合同管理最簡(jiǎn)單，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小l

BOP建造管理和全廠調(diào)試管理自主承擔(dān)，造價(jià)有所下降l

脫胎于設(shè)計(jì)院的CMT承擔(dān)BOP建造管理，為組建我國(guó)自己的核電AE公司提供了實(shí)踐中的原型l

業(yè)主不承擔(dān)主要技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，管理負(fù)荷下降l

主體總承包與多合同自主管理相結(jié)合有利于降低造價(jià)l

對(duì)小業(yè)主班子的追求有利于推動(dòng)AE公司的建設(shè)缺點(diǎn)l

沒(méi)有AE公司作合作伙伴，EP分離，業(yè)主管理負(fù)荷重，工程風(fēng)險(xiǎn)大（包括投資、工期和全廠性能），業(yè)主必須具備足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)l

臨時(shí)組建的非專(zhuān)業(yè)化的管理班子要有較長(zhǎng)的磨合期和適應(yīng)期，容易造成管理水平低、效率差、工期長(zhǎng)、項(xiàng)目完工后管理隊(duì)伍的遣散又會(huì)造成人材浪費(fèi)和經(jīng)驗(yàn)流失*l

公司級(jí)的多頭管理增大了協(xié)調(diào)的復(fù)雜性l

外商主包使業(yè)主自主權(quán)下降，設(shè)計(jì)自主化和設(shè)備國(guó)產(chǎn)化受外商制約較多l(xiāng)

不同國(guó)家分島主包商之間形成復(fù)雜的配合關(guān)系，有可能增大接口協(xié)調(diào)和合同管理的難度，要求各主包商具備良好的合作基礎(chǔ)l

工程總價(jià)趨高l

外商總包與自主化方針相悖l

在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和工程管理上業(yè)主發(fā)言權(quán)很小l

外商在設(shè)計(jì)、制造和工程管理方面技術(shù)轉(zhuǎn)讓很有限l

工程總價(jià)趨高l

外商主包與自主化方針相悖l

在設(shè)計(jì)和采購(gòu)上業(yè)主發(fā)言權(quán)較小l

承建單位多，國(guó)內(nèi)外接口復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大啟示l

業(yè)主與AE公司結(jié)合可使散件方式的優(yōu)點(diǎn)充分實(shí)現(xiàn)l

由外商主包轉(zhuǎn)變?yōu)楸緡?guó)承包商主包可使分島方式的優(yōu)點(diǎn)充分實(shí)現(xiàn)l

既有工程設(shè)計(jì)和工程服務(wù)經(jīng)驗(yàn)又有建造管理經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)院可作為組建我國(guó)核電AE公司的主要基礎(chǔ)l

適度確定的大“包”與小“包”的結(jié)合同分島方式與散件方式的結(jié)合在管理理念上是一致的*其他項(xiàng)目也不同程度地存在類(lèi)似問(wèn)題

表3.6我國(guó)“九五”核電工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較

優(yōu)點(diǎn)43核電工程項(xiàng)目管理模式比較討論1：業(yè)主責(zé)任制必須認(rèn)真執(zhí)行業(yè)主責(zé)任制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和產(chǎn)物，是在整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)。在我國(guó)核電事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展中，認(rèn)真推行業(yè)主責(zé)任制仍然是首要的議題。唯有在更為完整的意義上認(rèn)真地推行業(yè)主責(zé)任制，核電廠工程項(xiàng)目的管理模式才可能遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求不斷走向優(yōu)化。基于對(duì)我國(guó)核電管理現(xiàn)狀的分析，可以看到，這里主要涉及三個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)

政府啟動(dòng)與市場(chǎng)啟動(dòng)的關(guān)系問(wèn)題；(2)

核牽頭與多業(yè)主體制的關(guān)系問(wèn)題；(3)

行政干預(yù)與企業(yè)自主權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。

這三個(gè)問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是一個(gè)問(wèn)題——管理體制問(wèn)題。

核電工程項(xiàng)目管理模式比較討論1：業(yè)主責(zé)任制必須認(rèn)真執(zhí)行44核電工程項(xiàng)目管理模式比較核電管理體制主要涉及三個(gè)層次：政府層次，行業(yè)層次，企業(yè)層次。在我國(guó)，政府層次的兩大職能——“核安全管理”和“行業(yè)管理”在80年代中期成立國(guó)家核安全局時(shí)已明確分離?，F(xiàn)在，前者由國(guó)家環(huán)?？偩重?fù)責(zé)，后者則分屬?lài)?guó)防科工委和國(guó)家發(fā)改委。政府層次兩大職能的分離與美、日、法、英、加等發(fā)達(dá)國(guó)家以及韓國(guó)、巴西、墨西哥等發(fā)展中國(guó)家的管理模式一致，在我國(guó)核電十幾年來(lái)的發(fā)展中起了良好的作用。在行業(yè)層次，長(zhǎng)期存在的問(wèn)題是“核”、“電”、“機(jī)”三者的關(guān)系在管理上不順，造成核電姓“核”還是姓“電”的無(wú)休止的爭(zhēng)論以及核電設(shè)備制造業(yè)的分散和自發(fā)狀態(tài)。這方面的問(wèn)題至今仍未解決。在企業(yè)層次，大亞灣、嶺澳的現(xiàn)代企業(yè)制度有了成功的開(kāi)端[8]，秦山、田灣也在積極學(xué)習(xí)和實(shí)踐。但從總體上看，由于行業(yè)層次的不順，使得現(xiàn)有核電企業(yè)難于作為電力產(chǎn)業(yè)的組成部分，突破單一型核企業(yè)模式的束縛和地區(qū)限制，進(jìn)一步拓展生長(zhǎng)；現(xiàn)有核電科研、設(shè)計(jì)單位則競(jìng)相卷入眼前有限項(xiàng)目的爭(zhēng)奪，既削弱了核電技術(shù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所必需的研究開(kāi)發(fā)力量，又不利于集中有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍投入項(xiàng)目攻關(guān)并形成專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理服務(wù)機(jī)構(gòu)。維護(hù)企業(yè)自主權(quán)是推行業(yè)主責(zé)任制的基本要求。企業(yè)自主權(quán)應(yīng)該貫穿于從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程。在項(xiàng)目實(shí)施階段，企業(yè)自主權(quán)則是項(xiàng)目管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的根本保證。來(lái)自上級(jí)部門(mén)的行政干預(yù)往往對(duì)企業(yè)自主權(quán)的行使構(gòu)成威脅。對(duì)于從政府機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制建立的集團(tuán)公司/總公司來(lái)說(shuō)，這是需要特別警惕的。實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明，與這類(lèi)集團(tuán)公司/總公司關(guān)系越是緊密的項(xiàng)目越容易受到行政干預(yù)的困擾。核電工程項(xiàng)目管理模式比較核電管理體制主要涉及三個(gè)層次：政府層45核電工程項(xiàng)目管理模式討論2：合同方式的優(yōu)化存在兩種可能的發(fā)展趨勢(shì)4座核電廠的合同方式各不相同，這與它們的中外合作機(jī)制密切相關(guān)。秦山二期基于自主設(shè)計(jì)，堅(jiān)持以我為主，通過(guò)商業(yè)渠道實(shí)行多國(guó)采購(gòu)，并引進(jìn)技術(shù)推進(jìn)設(shè)備國(guó)產(chǎn)化，這就使多合同散件方式可以較好地適合于實(shí)現(xiàn)業(yè)主意圖。嶺澳、秦山三期和田灣的項(xiàng)目實(shí)施基礎(chǔ)都是政府間協(xié)議[10]。3個(gè)項(xiàng)目分別對(duì)應(yīng)法、加、俄3個(gè)國(guó)家，這些國(guó)家不僅在核電供貨的技術(shù)特征方面各不相同，更主要的是它們的核工業(yè)管理體制、對(duì)外合作方式和經(jīng)驗(yàn)也各不相同，而在買(mǎi)方的核電項(xiàng)目發(fā)展策略中，買(mǎi)容量又在當(dāng)時(shí)占有重要位置甚至主導(dǎo)地位，這就不可避免地導(dǎo)致3個(gè)項(xiàng)目的合同方式深深地打上不同供方各自的烙印。隨著我國(guó)核電建設(shè)自主化程度的提高，這種狀況必然會(huì)改變。可以設(shè)想，合同方式的優(yōu)化存在兩種可能的趨勢(shì)。核電工程項(xiàng)目管理模式討論2：合同方式的優(yōu)化存在兩種可能的發(fā)展46核電工程項(xiàng)目管理模式(1)分“包”的合同方式繼續(xù)成為項(xiàng)目管理的主導(dǎo)4座電廠的合同方式中潛在著一個(gè)共同的因素—分“包”。包的內(nèi)涵可以是核電廠的較大部份、某些系統(tǒng)或某些服務(wù)，或者說(shuō)核電項(xiàng)目中的各個(gè)在功能上或區(qū)域上相對(duì)獨(dú)立的完整部分可以分別構(gòu)成各個(gè)不同的包。因此，“包”在本質(zhì)上是職能和責(zé)任在項(xiàng)目合作伙伴之間分配的形式，包的不同劃分和不同管理形成不同的合同方式?！鞍笔菢I(yè)主的武器。可以設(shè)想，在核電產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)機(jī)制充分發(fā)育以后，在核電發(fā)展的自主化方針充分落實(shí)以后，在核電設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化能力充分提高以后，業(yè)主就會(huì)真正擁有自由運(yùn)用這一武器的廣闊空間。從包的內(nèi)涵和4座電廠的實(shí)踐可以看到，并不存在分“包”的最佳模式，當(dāng)然也就不存在某種普遍適用的最佳的合同方式。人們對(duì)我國(guó)核電發(fā)展進(jìn)入第二階段以后出現(xiàn)買(mǎi)容量為主的局面多有批評(píng)。人們也已經(jīng)看到這種局面的形成與采用何種合同方式并無(wú)必然的聯(lián)系。在我國(guó)核電自主發(fā)展的新階段，分“包”的合同方式會(huì)繼續(xù)成為項(xiàng)目管理的主流。但是，包的劃分原則，包的大小與多寡，仍然會(huì)因項(xiàng)目而不同，仍然會(huì)與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的大背景密切相關(guān)，當(dāng)然，也必然會(huì)隨自主化整體水平的提高而變化。核電工程項(xiàng)目管理模式(1)分“包”的合同方式繼續(xù)成為項(xiàng)目管47核電工程項(xiàng)目管理模式(2)從散件、分島到交鑰匙逆向演變的可能性從數(shù)據(jù)表明，4座核電廠中秦山二期的造價(jià)最低，比投資已降至每千瓦1500美元以下，實(shí)現(xiàn)了我國(guó)大型核電機(jī)組近期發(fā)展的成本目標(biāo)。秦山二期已成為多合同自主管理的成功典型。核電廠設(shè)備投資占總投資的50％左右，降低設(shè)備投資是降低核電廠造價(jià)的關(guān)鍵。隨著我國(guó)核電設(shè)備國(guó)產(chǎn)化能力的提高，把現(xiàn)在不得不轉(zhuǎn)向國(guó)外的采購(gòu)拉回國(guó)內(nèi)，造價(jià)的進(jìn)一步降低是可以預(yù)期的。在我國(guó)核電設(shè)備國(guó)產(chǎn)化能力進(jìn)一步提高以后，特別是在具有成套供貨、