某制造公司案例分析

華海機(jī)床制造公司案例分析華海機(jī)床制造公司是一家老企業(yè)了。早在20世紀(jì)30年代末，就有幾個資本家合伙在現(xiàn)在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。起初生產(chǎn)一些粗劣的五金件和簡單的農(nóng)業(yè)機(jī)械零件。后來逐步發(fā)展，到40年代中、后期，開始能生產(chǎn)一種小型的皮帶車床了，但在當(dāng)時條件下，百業(yè)凋零，這個廠也陷入困境，風(fēng)雨飄搖、危在旦夕。解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，1955年合營后，與若干其他小廠合并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到60年代，已成為以生產(chǎn)各型銑床的專業(yè)廠。經(jīng)過20多年的擴(kuò)展，華海廠已經(jīng)成為具有近6000名職工、生產(chǎn)幾十種精密機(jī)床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全國，在用戶中頗享盛名。兩年多前，華海廠取得了經(jīng)營自主權(quán)，自負(fù)盈虧，改為華海機(jī)床制造公司，實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制。年富力強(qiáng)、在本廠已工作了21年的中年工程師嚴(yán)金城被任命為經(jīng)理。原來廠的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大改組，成立了由經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計師和黨委書記組成的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，而負(fù)責(zé)本公司日常業(yè)務(wù)行政管理工作的廠務(wù)委員會由經(jīng)理為首，總經(jīng)、總工、總會和三位分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、人事和福利的副經(jīng)理組成。經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處兩個直屬部門，直接協(xié)助他的工作。工程師出身的嚴(yán)經(jīng)理認(rèn)為，他這種企業(yè)的關(guān)鍵職能還應(yīng)是技術(shù)。為了體現(xiàn)總工負(fù)責(zé)的技術(shù)管理系統(tǒng)的重要性，總工要掌管公司設(shè)計研究所、工藝處、質(zhì)量檢驗處、計量處、設(shè)備與維修處、能源動力處、基建處、技術(shù)服務(wù)處與技術(shù)檔案處，其中設(shè)備與維修處下轄機(jī)電維修車間。總工程師責(zé)任繁重，配備有三名副總工程師做助手，并沒有總工辦公室協(xié)助處理日常瑣細(xì)事務(wù)?？偨?jīng)濟(jì)師屬下僅有計劃處與銷售處兩部門，但他還負(fù)責(zé)本公司通過橫向聯(lián)系所建立的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體工作?？倳嫀煂傧掠胸攧?wù)及審計兩個處。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄生產(chǎn)處、采購供應(yīng)處及運輸處三個部門，同時還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調(diào)試車間，共九個生產(chǎn)部門。人事副經(jīng)理屬下計有干部、勞資、培訓(xùn)與安全保衛(wèi)四個處。福利副經(jīng)理則負(fù)責(zé)行政、房產(chǎn)、食堂管理三個處和職工醫(yī)院。新的結(jié)構(gòu)改革確實顯示出了它的特點：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足，開拓精神強(qiáng)。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美20余個國家和地區(qū)。引進(jìn)了新技術(shù)，產(chǎn)品更新加快了。但是，它也顯示出了一些缺點，令嚴(yán)經(jīng)理擔(dān)心。首先，新設(shè)了總經(jīng)濟(jì)師一職，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本、計劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級”矛盾。其次，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中，總工手下的研究與開發(fā)、設(shè)計與工程兩職能是合在一起的。這些人對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機(jī)會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對外談判項目時，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價格方面的談判，而對于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計、開發(fā)、研究部門的工程技術(shù)人員。隨著銷路的擴(kuò)寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計開發(fā)的人力資源不足。另外，當(dāng)初原設(shè)想，為建立以總工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技術(shù)的職能部門都劃歸他的屬下。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。嚴(yán)經(jīng)理覺得，臨時性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動局面的時候了。他甚至愿意進(jìn)行徹底的大改組，只要確能改善組織效能?，F(xiàn)在的問題是，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。他準(zhǔn)備盡快循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權(quán)衡比較，同時想向外界專家進(jìn)行咨詢。總之，年內(nèi)必須抓緊辦完這件大事。分析與思考1．請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？2．請分析造成這些問題的原因是什么？3．請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。4．請畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖。該廠組織管理中存在的問題及其原因1、組織部門分權(quán)不清晰，職權(quán)交錯，責(zé)任不明，職能不完善。（1）總工與總經(jīng)的職權(quán)分配不明確。產(chǎn)品的設(shè)計應(yīng)與市場需求相掛鉤，這就與總經(jīng)負(fù)責(zé)的部分密不可分。但現(xiàn)行的分權(quán)使得產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)生了阻礙。例：新設(shè)的總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本，計劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本效益間的矛盾，本是總工一人裁定拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)之間的“高級矛盾”。再則，經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮等現(xiàn)狀也困擾著總經(jīng)。就此而言，我們認(rèn)為對于本公司存在的每一個職位都應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)的職責(zé)說明書來界定職權(quán)。（2）成本核算職能歸屬不明確。原本應(yīng)屬于總會部門的成本核算交由總經(jīng)部門的經(jīng)銷部負(fù)責(zé)，造成了企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計開發(fā)的人力資源不足。（3）人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵、獎勵機(jī)制不完善。人員培訓(xùn)工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價值，從而脫離本企業(yè)的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機(jī)會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。（4）人事部門缺乏績效考核部門?？冃Э己耸墙M織與員工之間的一種互動關(guān)系，在實際工作中，對提高工作效率，考核員工業(yè)績表現(xiàn)起了重要的作用。（5）銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等造成了一定的阻礙。2、企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重重。（1）各個部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例：下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益之間的矛盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術(shù)上與成本上并未很好地解決。再如，經(jīng)銷部門不善技術(shù)，對外談判項目時，只能負(fù)責(zé)商務(wù)，價格方面的談判，而對于技術(shù)型談判，就不得不借用設(shè)計，開發(fā)研究部門的工程技術(shù)人員，致使工程技術(shù)人員缺乏。（2）部門內(nèi)部并未很好地合作，協(xié)調(diào)。致使總工雖配有三名副總工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。因此應(yīng)加強(qiáng)自我組織性。企業(yè)是由每個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)心力，而不是所謂的“一手操辦”制。3、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的認(rèn)識和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合作，從而可能出現(xiàn)所謂的部門的自我目標(biāo)，而忘卻了企業(yè)的整體目標(biāo)。就像華海機(jī)床制造公司內(nèi)部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術(shù)還是低成本？最根本在于公司未能強(qiáng)化目標(biāo)理念，讓每個成員清醒地認(rèn)識到自己是在為公司做事，而不是僅僅服務(wù)于部門。二、改組方案及其理由。1、調(diào)整各個部門的管轄范圍，使之能夠作到職權(quán)明確，協(xié)調(diào)一致。（1）針對目前總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間存在的各自強(qiáng)調(diào)“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與成本效益”之間的矛盾，我組認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)一步拓寬總經(jīng)濟(jì)師的管轄范圍。把原本由總工程師管轄下的設(shè)計研究所轉(zhuǎn)移到總經(jīng)濟(jì)師的管轄下，使總經(jīng)濟(jì)師能夠集產(chǎn)品創(chuàng)新理念與技術(shù)開發(fā)為一體，并進(jìn)一步掌管市場銷售。如此改組，理由如下：A、總經(jīng)濟(jì)師進(jìn)一步掌管技術(shù)創(chuàng)新，這就在很大的程度上緩解了其與總工程師之間存在的關(guān)于注重“高新技術(shù)投入與低成本高收益”之間的矛盾?？偨?jīng)濟(jì)師完全可以根據(jù)公司內(nèi)部的實際情況，適時的，分階段地進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)與成本節(jié)約策略，從而保證了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。B、總經(jīng)濟(jì)師掌管下使技術(shù)開發(fā)與市場銷售處于同一部門，這就可以改變經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮的現(xiàn)狀，當(dāng)總經(jīng)濟(jì)師統(tǒng)一負(fù)責(zé)了技術(shù)開發(fā)與市場銷售時，就可以把這兩者有機(jī)的結(jié)合在一起，使銷售部的成員可以參與技術(shù)上的研究，并能夠略懂產(chǎn)品技術(shù)研制的一些問題，而技術(shù)開發(fā)人員也可以做系列的市場銷售工作，這就模糊了原本市場銷售部門與技術(shù)開發(fā)部門之間存在的僵硬的界限，既能夠有效的運用人力資源，集思廣義，又能夠激發(fā)技術(shù)開發(fā)興趣，使企業(yè)的內(nèi)部充滿生機(jī)活力。C、總經(jīng)濟(jì)師管轄技術(shù)研發(fā)部門，在很大的程度上也減輕了總工程師的負(fù)擔(dān)，因為以總工程師為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)的存在常常使總工程師筋疲力盡，難以兼顧，雖然配有三名的副總工卻依舊應(yīng)接不暇，而當(dāng)總經(jīng)濟(jì)師分管了技術(shù)研發(fā)之后，可以在很大的程度上改變這種局面，從而也進(jìn)一步協(xié)調(diào)促進(jìn)了總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間的合作。（2）改革人事部門的組織機(jī)構(gòu)，增加績效考核機(jī)制，并使激勵機(jī)制與激勵措施得到普及。使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強(qiáng)烈的核心凝聚力。特別是在績效考核上能夠進(jìn)一步完善獎懲制度。獎罰分明，對于一些對公司內(nèi)部做出貢獻(xiàn)的工作人員能夠給予物質(zhì)與精神上的獎勵，從而提高公司內(nèi)部成員的工作熱情，調(diào)動起公司內(nèi)部成員的工作積極性。眾所周知，在以人為本的社會里，人的作用是極其重要的，因而，改革完善人事部門不僅是公司內(nèi)部人力資源運做上的迫切需求，也是完善公司組織機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人際關(guān)系的重要因素。其改組的理由如下：針對目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對于成本效益的考慮較少，其與外商合作談判感興趣只是為了實現(xiàn)自己出國的目的。可見，公司內(nèi)部部分的工作人員已經(jīng)散失了工作的熱情，出現(xiàn)了一股離心力量的驅(qū)使。因而在人事部門增加獎懲機(jī)制能夠在某一程度上調(diào)動公司成員的工作熱情，縮小公司與員工之間的距離，更好的凝聚在一起。（3）總會計師下部門除了設(shè)立財務(wù)部與審計部之外，可以把原本由總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)的成本也劃歸為總會計師掌管，而且在成本中可以具體細(xì)分為采購成本，生產(chǎn)成本，銷售成本等，以便于在公司的財務(wù)運做體系中形成較為標(biāo)準(zhǔn)的成本核算制度與完整的價格運行機(jī)制。把成本的預(yù)算與核算劃分到總會計師管轄之下，其理由主要是：A、總會計師作為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)班子之一，其應(yīng)該是掌管了公司內(nèi)部的資金運做與流動，因而除了管理公司內(nèi)部的審計工作外，其應(yīng)當(dāng)為公司的資本運做流向有一個比較明確的認(rèn)識，從而能夠使公司把握住資金流通的具體方向并且對其進(jìn)行跟蹤，所以，在總會計師下掌管成本是極其重要的，這樣能夠在公司內(nèi)部形成比較動態(tài)健全的資金流動體系。B、方便了價格機(jī)制的確立。由于資金流通的一條線有總會計師所把握，這就方便了他進(jìn)行成本核算與價格核算，從而避免了企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)的成本制，每批特種批貨都要專門核算成本的困難。上述的是從公司各個部門的內(nèi)部管轄來進(jìn)行改組的，而對于公司的部門之間其改組最重要的在于對其進(jìn)行協(xié)調(diào)，其具體表現(xiàn)如下：2．加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系，建立公司內(nèi)部的溝通機(jī)制，而不是相互獨立，建立統(tǒng)一規(guī)范的聯(lián)合體。一個良好的企業(yè)，要想在激烈的競爭中取勝，其內(nèi)部團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的核心凝聚力是極其重要的，因而在公司的各個部門之間，就應(yīng)當(dāng)建立起一種相互交流相互溝通的聯(lián)合機(jī)制。例如：總經(jīng)濟(jì)師與總會計師的部門之間關(guān)于產(chǎn)品價格確定的溝通，總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新上溝通，人事部門與福利部門之間的員工福利，保險等方面的溝通等等。3、加強(qiáng)企業(yè)與外部的聯(lián)系，尤其是與客戶之間的交往，注重與供應(yīng)商，銷售商之間的往來，因而我組提議新增對外聯(lián)系交流部，其應(yīng)該是獨立于市場部門，銷售部門之外，而且應(yīng)當(dāng)與市場部門，銷售部門建立一種合作關(guān)系。理由是：A、新增外聯(lián)部可以使公司比較系統(tǒng)的與客戶進(jìn)行聯(lián)系與交流，并建立起與客戶之間長遠(yuǎn)的聯(lián)系，有利于保留客戶，并與客戶之間保持一種感情上的溝通與交流B、建立并獨立外聯(lián)部于銷售部門，市場部門之外，有利于其較為全面的掌握客戶的資料，全面把握了解客戶的第一信息，如果讓市場部門、銷售部門來代替外聯(lián)部，就往往會由于這些部門的工作負(fù)擔(dān)太大，從而導(dǎo)致其無法兼顧C(jī)、加強(qiáng)外聯(lián)部門與銷售部門之間的聯(lián)系可以給銷售部門提供客戶的第一信息，便利了銷售部門的產(chǎn)品銷售。D、成立外聯(lián)部門可以方面客戶的咨詢以及產(chǎn)品的售后服務(wù)。三、組織結(jié)構(gòu)圖。1、原有組織結(jié)構(gòu)圖：2、改組后的組織結(jié)構(gòu)圖：代表對原組織結(jié)構(gòu)的更改

某公司財務(wù)方案分析以下是某公司總經(jīng)理張某與財務(wù)負(fù)責(zé)人謝某在2001年7月1總經(jīng)理:"謝經(jīng)理，公司近期經(jīng)營情況不錯，產(chǎn)銷率呈上升趨勢，根據(jù)市場營銷部提供的營銷報表，本年上半年銷售量比上年同期上升了近40%，營業(yè)收入上升了30%。另據(jù)各車間提供的成本資料顯示，成本控制也取得了一定成效，可比產(chǎn)品單位成本較上年同期下降了3%。根據(jù)這種情況，我與生產(chǎn)副總經(jīng)理和營銷副總經(jīng)理商議，計劃在下半年適當(dāng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模，但我們知道目前公司的資金比較緊張，因此，你這幾天到銀行再協(xié)調(diào)一下，看能否再貸一筆款項解決一下目前的資金壓力。"謝經(jīng)理:"張總，我不否認(rèn)目前的銷售狀況有所好轉(zhuǎn)，但從財務(wù)報表情況看，我建議還是慎重考慮貸款問題。"謝經(jīng)理在發(fā)表該意見的同時，將報表交予張總，并就報表項目作了必要說明。附:該公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)摘要。1、利潤表數(shù)據(jù)：單位：萬元2000年1月-6月2001年1月-6月主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及其附加2540177011435202350158主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)費用財務(wù)費用管理費用營業(yè)利潤65675561283971012281641355322、資產(chǎn)負(fù)債表單位：萬元資產(chǎn)2000-12-312002-6-30負(fù)債及權(quán)益2000-12-312002-6-30現(xiàn)金8040短期借款150150短期投資2020應(yīng)付賬款4238應(yīng)收賬款300680