大連理工大學管理學基礎課件06-領導

管理學講課人:黃學文管理學講課人:黃學文54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領導課程目錄54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領6.1領導的概述引言起之為將，與士卒最下者同衣食。臥不設席，行不騎乘，親裹贏糧，與士卒分勞苦。卒有病疽(jū，毒瘡)者，起為吮之。卒母聞而哭之。人曰：“子卒也，而將軍自吮其疽，何哭為?！蹦冈唬骸胺侨灰?。往年吳公吮其父，其父戰(zhàn)不旋踵，遂死于敵。吳公今又吮其子，妾不知其死所矣。是以哭之?！?/p>

——《史記?孫子吳起列傳》將者，智、信、仁、勇、嚴也?！秾O子兵法?計篇》王侯將相寧有種乎?！妒酚?陳涉世家》天下非一人之天下，唯有德者居之?！读w》

6.1領導的概述引言6.1.1領導的定義6.1領導的概述什么是領導？6.1.1領導的定義6.1領導的概述什么是領導？6.1.1領導的定義美國前總統(tǒng)哈里?杜魯門曾說，領導就是讓人們做他們不愿意做的事情，并使他們愿意做的能力。領導包括了領導者、被領導者、環(huán)境三個因素。作動詞解釋時，領導是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權力向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。作名詞解釋時，領導等于領導者。6.1領導的概述6.1.1領導的定義美國前總統(tǒng)哈里?杜魯門曾說，領導就是讓6.1.1領導的定義領導與管理的聯(lián)系領導是從管理中分化出來的。在一般意義上，領導的范圍比管理的范圍小一些，領導更強調領導的藝術性；目的具有一致性。無論領導還是管理都是通過一系列的行為努力來實現(xiàn)組織的既定目標；人是管理工作的核心，兩者都強調以人為本。6.1領導的概述6.1.1領導的定義領導與管理的聯(lián)系6.1領導的概述6.1.1領導的定義領導與管理的區(qū)別戰(zhàn)略性：領導側重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)籌，強調通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標；超脫性：領導不需要處理具體、瑣碎的事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動；領導權力既可以建立在合法的、強制性的權力基礎上，也可以建立在個人影響力和專家權威基礎上；管理的權力是建立在合法、強制性權力基礎上的；領導者不一定是管理者，管理者一定是領導者。6.1領導的概述6.1.1領導的定義領導與管理的區(qū)別6.1領導的概述6.1.2領導的職能指揮：領導者必須帶領下屬完成組織目標，如同樂隊的指揮一樣，如，卡拉揚（奧地利）、小澤征爾（日本）；激勵：在特定環(huán)境中，領導者通過直接相互作用對他人施加影響，從而使人們的行為集中于完成特定目標的過程；協(xié)調：領導者通過優(yōu)化組織結構，協(xié)調組織內部力量，使整個組織形成的總體效應遠大于自然狀態(tài)下的各成員力量的簡單匯總。6.1領導的概述6.1.2領導的職能指揮：領導者必須帶領下屬完成組織目標，6.1領導的概述6.1.3領導者的素質領導者的素質是指領導者之所以成為領導者必備的條件。領導的三要素：領導者必須有部下或追隨者，否則談不上領導；領導行為的目的是實現(xiàn)組織的目標；領導者必須具備影響追隨者的能力。6.1領導的概述6.1.3領導者的素質領導者的素質是指領6.1領導的概述6.1.3領導者的素質領導者需具備的能力有以下幾種：職位權力：是由于處在組織某個崗位而使領導者本身具有的影響力;專家權威：如果領導者具備某種知識專長，在某一個技術領域具有權威性，就會對被領導者產生很強的影響力;個人影響力：與個人品質、經歷和背景相關的權力。如果一個人擁有獨特的個人品質、超凡的個人魅力，會使別人很自然的尊敬他、認同他，從而建立起領導者的威信，增強領導者的影響力;與人溝通的能力：領導者要學會與人溝通。6.1領導的概述6.1.3領導者的素質領導者需具備的能力6.1領導的概述例：劉德華超凡魅力領導，28歲美女林鵑,“不見劉德華今生不嫁人”?！锻樗贰敖o我一杯忘情水，換我一生不傷悲，就算我會喝醉，就算我會心碎，不會看見我流淚，啊…啊…！”6.1領導的概述例：劉德華超凡魅力領導，28歲美女林鵑,6.1領導的概述例：領頭羊與牧羊犬領頭羊：體格最健壯、跑得最快、聽力最好、目光最敏銳的——在羊群中具有崇高威望：領頭羊的領導作用靠的是誠信和道德情操。身先士卒（陷阱—第一個掉下去；岔路—憑經驗做選擇；走在隊伍的最前頭—承擔著巨大的危險）；羊群在領頭羊之后，信任且心甘情愿地跟著走。領頭羊靠”拉動”帶動羊群往前走，“顧頭不顧尾”。牧羊犬，狗非羊，忠實于主人，對羊群嚴加管束：牧羊犬的領導作用靠的是法律、法規(guī)和規(guī)矩：慢了催，散了趕回來，方向錯了攔住轉向；羊群在牧羊犬的驅趕下，羊群以落伍為恥，爭先恐后地往前涌；牧羊犬靠”推動”促使羊群往前走，“一個不能少”。6.1領導的概述例：領頭羊與牧羊犬6.1領導的概述例：超凡的領導魅力——羊群集體自殺，跟隨領頭羊墜崖。2014年5月13日這天，新疆呼圖壁縣南山牧村，在放牧中，領頭羊從百米高的山崖上看到呼圖壁河干渠里有水，帶著羊群準備下去喝水途中，突然刮起了七八級的陣風，領頭羊墜至山崖下，一部分羊也跟著跳到山崖下，造成44只羊當場死亡，15只羊受重傷。6.1領導的概述例：超凡的領導魅力——羊群集體自殺，跟隨領54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領導課程目錄54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領6.2領導理論領導特質理論領導行為理論權變理論

領導理論分三大類6.2領導理論領導理論分三大類6.2領導理論最古老的傳統(tǒng)研究方法目的：分離出領導者具備而非領導者不具備的特質。研究方法：調查、歸納那些優(yōu)秀的領導者在各個方面（身體、知識和能力、性格、社會背景等）所具有的共同特性。結論：領導者具有與眾不同的優(yōu)秀品質和特殊能力（特殊生活經歷造成的或與生俱來的）；不可能有一套特質總能把領導者與非領導者區(qū)分開來；六項特質與有效的領導相關——進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關知識。6.2.1領導特質理論6.2領導理論最古老的傳統(tǒng)研究方法6.2.1領導特質理論6.2領導理論6.2.1領導特質理論進取心領導者非常努力，有著較高的成就渴望。進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈、永不放棄，并有高度的主動性領導愿望強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任誠實與正直通過真誠和言行一致在他們與下屬之間建立相互依賴的關系自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策工作相關知識有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們做出富有遠見的決策領導者的六項特質6.2領導理論6.2.1領導特質理論進取心領導者非常努力6.2領導理論6.2.1領導特質理論例：洪武大帝朱元璋6.2領導理論6.2.1領導特質理論例：洪武大帝朱元璋6.2領導理論6.2.1領導特質理論例：朱元璋簡歷1328－1398年，朱重八，男，漢族，安徽鳳陽人；學歷：無文憑，后曾自學過；職業(yè)：皇帝；家庭出身：（至少三代）貧農；社會關系：父親朱五四；母親陳氏；祖父朱初一；座右銘：你的就是我的，我的還是我的；主要經歷：1328年－1344年放牛；1344年－1347年做和尚，主要工作是出去討飯；1347年－1352年做和尚主要工作是撞鐘；1352年－1368年造反（這個猛）；1368年－1398年主要工作是做皇帝。6.2領導理論6.2.1領導特質理論例：朱元璋簡歷6.2領導理論6.2.1領導特質理論例：朱元璋的“皇帝”特質出生地：安徽鳳陽，傳統(tǒng)楚國文化——文化底蘊高；少時家貧——無知；入皇覺寺——學會讀書認字；情商差，方丈打發(fā)要飯——元末饑荒，人追狗咬，學會逃跑，鍛煉好身體（鐵腳板）；了解人情世故，學會處事——知道老百姓需要什么；流氓惡習，善于結交地痞豪杰，給人感覺為人仗義；娶了義軍首領郭子興的干女兒，名聲地位逐漸顯赫；流氓不可怕，就怕流氓有文化。6.2領導理論6.2.1領導特質理論例：朱元璋的“皇帝”6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導作風理論德國心理學家勒溫（K.Lewin）在實驗基礎上，把領導者方式分為三種：專制型：指領導者獨斷專權，是唯一的決策者，從不允許下屬參與決策，下屬只有按照要求絕對執(zhí)行。僅僅關心工作的任務和工作的效率，對下屬不夠關心，這種家長式的作風導致了上級與下級之間存在較大的社會心理距離和隔閡。例：兼并六國，統(tǒng)一天下的秦始皇就是專制型領導的代表。6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導作風理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導作風理論民主型：鼓勵員工參與決策，在擬定行動計劃之前會和下屬磋商，或者只有在得到所有下屬的一致同意之后才會進行相應的行動。注重對團隊成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關心并滿足團隊的需要，能夠在組織中營造一種民主與平等的氛圍。例：雍正毫無疑問是我國古代最為推崇民主制度的帝王之一。放任型：放任型領導者給予下屬完全的自由，領導者的工作主要是依靠下屬來確定自己的目標以及實現(xiàn)目標的方法，并為下屬提供必要的信息。6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導作風理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導行為四分圖理論由美國俄亥俄州立大學的領導行為研究者們在1945年提出；其中，“關心工作”是指領導者更注重如何帶領下屬完成任務。如領導者一般會建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為。具體包括設計組織機構、明確職責、權力、相互關系和溝通辦法等；“關心人”是建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重、信任關系方面的行為，具體包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的工作主動權，體貼下屬的思想感情等。6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導行為四分圖理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導行為四分圖理論高關心人低關心工作高關心人高關心工作

低關心人低關心工作低關心人高關心工作關心工作關心人高低高6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導行為四分圖理論高6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導行為四分圖理論高關心工作—高關心人型的領導者常常比其他三種類型的領導者更能使下屬達到高績效和高滿意度；但并不總是產生積極的效果——如從事常規(guī)簡單工作時，工人會抱怨，缺勤，離職。6.2領導理論6.2.2領導行為理論領導行為四分圖理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論管理方格理論由羅伯特?布萊克（RobertBlake）和簡?穆頓（JaneMouton）開發(fā)。6.2領導理論6.2.2領導行為理論管理方格理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論管理方格理論(1,1)型領導方式，又稱為“貧乏型管理”：領導者既不關心人也不關心生產，很少過問下屬的工作，實行“無為而治”。(9,9)型領導方式，又稱為“團隊型管理”：領導者在工作中既關心人也關心生產，兩個方面都顯示出最大的奉獻精神，把企業(yè)的生產管理同個人需求緊密結合在一起。6.2領導理論6.2.2領導行為理論管理方格理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論管理方格理論(1,9)型領導方式，又稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”：領導者很少甚至不關心生產，但極其關心人。領導者主要營造一種放松、愉悅的工作環(huán)境。(9,1)型領導方式，又稱為“任務型獨裁者的管理”：領導者只關心生產，很少或根本不關心人，實行獨裁型管理，一味壓迫下屬不斷提高工作效率。(5,5)型領導方式，又稱為“中庸型管理”：領導者對生產和對人的關心都是中度的，因此員工士氣一般，生產效率一般。6.2領導理論6.2.2領導行為理論管理方格理論6.2領導理論6.2.2領導行為理論例：朱元璋的“皇帝”行為政治上，歷史上第一位廢除丞相制度，使中央集權變成皇帝專權；文化上，搞專制主義，他把縱橫家、法家、陰陽家的學說視為異端邪說，下令全國停止通祀孔子，將《孟子》刪去三分之一，只因孟子提出”民貴君輕“；軍事上，把部分警衛(wèi)部隊改編為錦衣衛(wèi)。錦衣衛(wèi)是一個軍事特務機構，擁有偵察、緝捕、審判、處罰罪犯等大權，直接由皇帝控制。6.2領導理論6.2.2領導行為理論例：朱元璋的“皇帝”6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導連續(xù)統(tǒng)一體理論由羅伯特?坦南鮑姆（RobertTannenbaum）和沃倫?H?施密特（WarrenHSchmidt）提出。該理論表明，在三種典型的領導風格基礎上，領導其實涉及各種各樣的風格，從完全以領導者為中心到完全以下屬的為中心的連續(xù)體。這個連續(xù)的過程隨著管理者決策范圍的變化和下屬參與度、自由度的變化，在兩個極端中間產生七個中間地帶。6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導連續(xù)統(tǒng)一體理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導連續(xù)統(tǒng)一體理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導連續(xù)統(tǒng)一體理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論假設前提：不存在普遍使用的最佳領導方式或行為，領導行為有效性是領導者與情境因素共同作用結果。費德勒首先通過LPC調查問卷的方法來進行領導風格的確認，他設計了一種“最難共事者”（least-preferredco-worker,LPC）調查問卷。6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論“最難共事者”（least-preferredco-worker,LPC）調查問卷：該問卷包括16組對照形容詞。作答者被要求回想自己共事過的所有同事，然后在這16組形容詞中分別按照1到8分（8代表這組形容詞中的褒義詞，而1則代表與之相對的貶義詞）來評估每一位同事，并根據(jù)每個同事在這18組形容詞中的總得分來找出一個最難共事者，從而將領導者分類。6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒的LPC問卷愉快8

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1不愉快友善8

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1不友善拒絕1

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8接受有益8

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1無益不熱情1

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8熱情緊張1

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8放松疏遠1

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8接近冷淡1

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8熱情合作8

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1不合作支持8

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1敵對枯燥1

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8有趣爭吵1

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8和諧自信8

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1自卑有效率8

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1無效率低沉1

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8振奮坦率8

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1謹慎6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒的LPC問卷愉6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論費德勒分析了三種主要影響領導有效性的因素：職位權力：指組織授予領導者的權力的明確程度，上級的支持是否有力，在雇傭、解雇、紀律、晉升、工資待遇上的影響力度等；任務結構：指任務目標的明確性，結果的確定性，決策的結構化程度；領導者與被領導者的關系：指被領導者是否信任和尊重領導者，是否心甘情愿的追隨領導者，是費德勒認為最重要的情境因素。6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論費德勒權變理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導生命周期理論由美國管理學家科曼（A.K.Korman）首先提出，后由赫西（Paul.Hersey）和布蘭查德（Kennet.Blanchard）發(fā)展成熟；將下屬成熟度分為四階段：M1（低成熟）：對完成某個工作既無能力又沒有很強意愿，既不能勝任工作又不能被信任。M2（稍成熟）：十分愿意承擔任務，對工作有極大的熱情，但是缺乏足夠的技能，不能夠勝任工作。6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導生命周期理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導生命周期理論將下屬成熟度分為四階段：M3（較成熟）：有很強的能力、高超的技能，但是缺少積極性，不愿意去完成領導交代的工作。M4（高成熟）：下屬既具備完成任務的熱情也具備完成任務的能力。6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導生命周期理論6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導生命周期理論針對四個等級成熟度的下屬提出了相應的四種領導風格：S1：命令型（高任務-低關系）S2：說服型（高任務-高關系）S3：參與型（低任務-高關系）S4：授權型（低任務-低關系）6.2領導理論6.2.3領導權變理論領導生命周期理論高關系低任務參與授權低關系低任務S4S3高關系高任務低關系高任務說服命令S2S1高關系行為低任務行為高高成熟中等成熟低成熟M4M3M2M16.2.3領導權變理論領導生命周期理論6.2領導理論高關系低任務參與授權低關系低任務S4S3高關系高任務低關系高6.2領導理論例：父母與子女的關系當人處在兒童時期，難以獨立適應環(huán)境，一切都需要父母的照顧和安排，此時父母的行為是高任務低關系。疼愛不是高關系，高關系涉及尊重、信任、自立、自治等；當孩子進入小學和初中時，父母必須給孩子以信任和尊重，增加關系行為，即采取高任務高關系的行為；當孩子進入高中和大學時，他們逐步要求獨立，開始對自己的行為負責，父母應該逐步放松控制，給與孩子高度的感情上的支持，應采取低任務高關系；當孩子成家立業(yè)以后，此時父母最適當?shù)姆绞骄褪峭耆攀郑吹腿蝿盏完P系的方式。6.2領導理論例：父母與子女的關系54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領導課程目錄54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領6.3激勵6.3.1激勵的概述激勵的實質就是領導者激發(fā)人們的行動動機，調動員工的積極性；激勵過程主要強調的是人的因素，一個采取有效激勵的領導者一定是對人有很好的理解；激勵可以看做是一個需要通過努力而獲得滿足的過程，首先，任何行為的產生，都是由動機驅使的。其次，動機是以需要為基礎的。人的需要不僅復雜，有時還會相互矛盾。6.3激勵6.3.1激勵的概述激勵的實質就是領導者激發(fā)人6.3激勵6.3.1激勵的概述激勵的過程：過程型激勵理論調整型激勵理論內容型激勵理論6.3激勵6.3.1激勵的概述激勵的過程：過程型激勵理論6.3激勵6.3.1激勵的概述激勵是一個需要通過努力而獲得滿足的過程。動機是引起和維持個體行為，并將此行為導向某一目標的愿望或意念（促使人從事某種活動的念頭《辭海》，amotive;cause;areason）：動機是人行為產生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要；動機是由需要產生的。當人的需要未能得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安就成為一種內在的驅動力，促使個體采取某種行為。已經滿足的需求，不再是激勵因素。6.3激勵6.3.1激勵的概述激勵是一個需要通過努力而獲6.3激勵例：”賣腎求榮“為哪般？“17歲的安徽小伙子小鄭在網上接觸到一個賣腎中介，2011年4月28號賣腎中介用2萬元做誘餌，帶他到湖南春州某一毫無資質的醫(yī)院進行了摘除手術。一個月過去了，小鄭的身體每況日下，現(xiàn)在他是追悔莫及。而賣腎的初衷則是‘當時想要買一個ipad2，但沒有錢’。賣腎之后，小鄭買了筆記本電腦、蘋果手機等?！币粋€不懂事的孩子，僅僅出于買時髦手機，享受現(xiàn)代生活方式的動機，就糊里糊涂地將自己的腎賣掉，無論他是否后悔，這件事都令人深思。6.3激勵例：”賣腎求榮“為哪般？“17歲的安徽小伙子小鄭6.3激勵例：”賣腎求榮“為哪般？6.3激勵例：”賣腎求榮“為哪般？6.3激勵例：名牌大學畢業(yè)生搶銀行2010年1月25日傍晚，江蘇南通市區(qū)一銀行發(fā)生搶劫案，一大學畢業(yè)生持仿真槍欲作案時被發(fā)現(xiàn)，后倉皇逃離。南通警方在該市一小區(qū)內將嫌犯繆曉龍抓獲。據(jù)悉，繆曉龍當年僅22歲，因迷戀上網欠下高利貸，為求財動機鋌而走險搶劫銀行。6.3激勵例：名牌大學畢業(yè)生搶銀行6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需要層次理論（Maslow‘sHierarchyofNeeds）：馬斯洛把人類的需要看做是有等級層次的，從最低級的需要逐級地向最高級的需要發(fā)展，并且當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需要6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需求層次理論生理需要：“民以食為天”；“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，如，食物、水、空氣、健康。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。保障或安全需要：包括人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。激勵措施：強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需求6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需求層次理論交往或歸屬需要：包括友誼（忠誠與愛等）與歸屬感。激勵措施：上司給予員工更多關懷，提供同事間社交往來機會，支持員工建立和諧人際關系等。

尊重需要：如，成就、名聲、地位和晉升機會等。激勵措施：公開獎勵和表揚，給予應有的頭銜，頒發(fā)榮譽獎章、在公司刊物發(fā)表文章表揚、優(yōu)秀員工光榮榜等。自我實現(xiàn)需要：如，自我實現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵措施：給予恰當?shù)摹⒏挥刑魬?zhàn)性的工作，給予下屬充分的決策參與權和工作自主權。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需求6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需要層次理論：引來了很多爭論，一些學者經過大量研究提出了反對的意見（需求沒什么層次之分，意·總理貝盧斯科尼“泡妞”，貪官）；有參照意義，管理者應認識到下屬工作動機，根據(jù)這些動機的不同，采用不同的激勵方法來激勵他們努力工作。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論馬斯洛需要6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論例：

《解人頤》終日奔波只為饑，方才一飽便思衣。衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻。

娶得美妻生下子，恨無田地少根基。買到田園多廣闊，出入無船少馬騎。槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺?？h丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣。做了皇帝求仙術，更想登天跨鶴飛。若要世人心里足，除是南柯一夢西。

6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論例：6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論（激勵—保健因素理論）：美國猶他大學的心理學家、行為科學家赫茨伯格（FrederickHerzberg）通過大量實例的調查提出（實證研究）：從1844個案例的調查中發(fā)現(xiàn)：造成職工非常不滿的原因，主要是由于公司政策、行政管理、監(jiān)督、與管理者的關系、工作條件、與下級的關系、地位、安全等方面的因素處理不當；這些因素改善后，只能消除職工的不滿，不能使職工非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，促使生產率的增長——這一類因素稱為“保健因素”，這些因素主要與人們的外在需要相關；6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論（激勵—保健因素理論）：美國猶他大學的心理學家、行為科學家赫茨伯格（FrederickHerzberg）通過大量實例的調查提出（實證研究）：保健因素是造成員工不滿的因素,只能消除不滿，不會帶來滿意感。但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意——“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”——不會產生滿意。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論（激勵—保健因素理論）從1753個案例的調查中發(fā)現(xiàn)：使職工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會承認、工作本身具有挑戰(zhàn)性，負有重大責任，在職業(yè)上能得到發(fā)展和成長等；這類因素的改善能激勵職工的積極性和熱情，從而提高生產率。如果處理不好，也能引起職工不滿，但影響不是很大——這一類因素稱為激勵因素，這些因素主要與人們的內在需要相關——（只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感）；6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論（激勵—保健因素理論）激勵因素即使管理層不給予其滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應該是“沒有滿意”。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論雙因素理論6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論激勵因素是以工作為中心的，即對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重視和提升等；保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論激勵因素是6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論例：黃金馬桶又如何？假設：某高校學生常年抱怨教學樓內的廁所設施極其簡陋骯臟，降低了學生們的學習熱情。于是，該高校于2013年以改善學生學習環(huán)境，激勵學生一心向學為由，引進了幾個鍍金的“黃金馬桶”。不料這一舉措?yún)s遭到了該校學生以及社會人士的大量吐槽——埋怨“學校有錢不用到正地方。”不滿意對立面——沒有不滿意——不會產生滿意。6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論例：黃金馬6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論例：黃金馬桶又如何？6.3激勵6.3.2激勵理論——內容型激勵理論例：黃金馬6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論期望理論由美國心理學家維克托·弗魯姆創(chuàng)立，他認為激勵的成功與否取決于三個因素，分別是：激勵的效價，即任務完成后的回報是否是員工真正需要的，并且是在員工的主觀估計中回報的價值；期望，即在員工的主觀估計中目標能夠實現(xiàn)的概率；關聯(lián)性，即員工認為達到績效后就能夠取得理想獎勵的可信程度。M=V·I·EM表示激勵程度，V表示效價，E表示期望，I表示關聯(lián)性6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論期望理論6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論期望理論如下圖所示：聯(lián)系Ⅰ：努力——績效關系（如果我付出了最大努力，能否達到組織要求的工作績效水平、是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？）；聯(lián)系Ⅱ：績效——獎勵關系（如果達到這一績效水平，組織會給我什么樣的獎賞或報酬？）；聯(lián)系Ⅲ：獎勵——個人需要關系（這一報酬是否是我所急需的、對我重要嗎？）。6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論期望理論如6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論公平理論由斯達斯?J?亞當斯（StacyJAdams）提出。公平性需要比較，有兩方面比較：橫向比較：自己的報酬/投入（Qp/Ip）與組織內他人的報酬/投入（Q0/I0

）比較：Qp/Ip=Q0/I0

——報酬公平，會保持工作的積極性和努力程度；Qp/Ip>Q0/I0

——得到了過高報酬或付出努力較少。Qp/Ip<Q0/I0

——感覺到組織對自己的報酬不公平，可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以達到心理平衡。6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論公平理論6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論公平理論縱向比較：現(xiàn)在(Qpp/Ipp)與過去(Qpl/Ipl)的縱向比較。Qpp/Ipp=Qpl/Ipl——報酬公平，積極性和努力程度可能會保持不變；Qpp/Ipp

＞Qpl/Ipl

——不會覺得所獲報酬過高，可能會認為自己的能力和經驗已提高，其工作積極性不會因此而提高；Qpp/Ipp

＜Qpl/Ipl

——覺得不公平，工作積極性會下降，除非管理者增加報酬。6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論公平理論6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論公平理論員工是憑“感覺”（個人的主觀判斷）來判斷報酬的公平性，總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則相反；管理者應了解員工對各種報酬的主觀感覺，讓員工知道分配的標準，加強與下屬的溝通，在心理上減低他們的不公平感覺。6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論公平理論6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論激勵綜合模型由萊曼·W·波特和愛德華·E·勞勒開發(fā)，所以也稱為波特-勞勒激勵模型，這種激勵模式很大程度上基于期望理論，是一種更加完美的激勵模式。個人努力對內在、外在獎酬價值的認識對努力與績效聯(lián)系概率的感知達成績效公平性內在型獎勵外在型獎勵對績效和獎勵聯(lián)系感知滿意度客觀條件能力與素質角色認知6.3激勵6.3.2激勵理論——過程型激勵理論激勵綜合模6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論調整型激勵理論（行為改造型激勵理論），著重研究如何通過激勵來調整和轉化人的行為；斯金納強化理論：人或動物為達到某種目的，會采取一定行為作用于環(huán)境。當這種行為后果有利時，行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，行為就減弱或消失。管理者應采取強化方法，使員工行為符合組織目標；巴甫洛夫條件反射規(guī)律：某些無關動因或中性刺激（如鈴聲、燈光）與非條件刺激（如食物）在出現(xiàn)時間上相結合（專業(yè)術語稱為強化），經過若干次訓練以后，單獨的中性刺激（即條件刺激）也能引起與非條件刺激相同的反應。6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論調整型激勵6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論強化理論正強化：用某種有吸引力的結果，如認可、贊賞、增加工資獎金、提升等，表示對某一行為的獎勵和肯定，使其重視和加強（連續(xù)正強化使得員工期望值增高從而失去激勵的作用）；負強化：通過避免不希望的結果而使行為得到強化。如：努力按時完成任務是為了避免批評；6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論強化理論6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論強化理論自然消退（不強化）：取消強化（正或負），以表示對該行為的輕視或某種程度的否定——一種行為長期得不到強化，會逐漸消失，如，對老是抱怨的人不強化，就會不抱怨了。懲罰：用批評、降薪、降職、罰款等帶有強制性、威脅性的結果，來創(chuàng)造一種令人不愉快以至痛苦的環(huán)境或取消現(xiàn)有的令人愉快和滿意的條件，以示對某種不符合組織要求的行為的否定，從而消除這種行為發(fā)生的可能性（懲罰會引起員工的敵意）。6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論強化理論6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論負強化與懲罰的差異目的差異：負強化促使期望行為的出現(xiàn)（負暗示）；懲罰消除不期望行為的出現(xiàn)；過程差異：負強化通過行為前消除對行為者來說負面的結果來促使該（期望）行為的出現(xiàn)；懲罰通過行為后實施與對行為者來說負面的結果來消除（不期望）行為的出現(xiàn)。教育小孩：小孩哭……父母不理不睬……哭是沒有用的（自然消退）；如果你做了……那么就（給與鼓勵或者獎勵）……（正）；如果你不做……那么就不（給予鼓勵或者獎勵）…（負）；小強期末考試考了最后一名，回家挨揍了（懲罰）

。6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論負強化與懲6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論強化理論在管理實踐的應用中，應注意一下幾點：以正強化方式為主，正負強化相結合；強化要及時；針對不同類型的員工采取不同的強化方式；必須及時獲取反饋，檢查強化的效果；不定期、不固定、不定量的進行強化，效果最好。6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論強化理論在6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論例：海豚與白鯨共舞——正強化、懲罰6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論例：海豚與6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論例：殺雞給猴看，殺一儆百——懲罰。6.3激勵6.3.2激勵理論——調整型激勵理論例：殺雞給6.3激勵6.3.3激勵的基本方法外在報酬激勵外在報酬指個體從其他人那里獲得的報酬，價值的大小視個體行為或成果而定；主要包括薪金、獎金、認可或一些其他形式的表彰；外在報酬不會隨著行為或成果的出現(xiàn)而自然發(fā)生，必須有組織提供這些報酬。6.3激勵6.3.3激勵的基本方法外在報酬激勵6.3激勵6.3.3激勵的基本方法內在報酬激勵內在報酬是指個體直接和自然地從行為和成果中獲得積極的情緒體驗。具體的激勵措施包括：良好的獎勵機制：薪酬和福利，因需激勵；工作豐富化；加強員工培訓；恰當?shù)墓ぷ骷?；給員工更多的機會參與管理工作。6.3激勵6.3.3激勵的基本方法內在報酬激勵54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領導課程目錄54312領導的概述領導的方法與藝術溝通激勵領導理論六領6.4溝通6.4.1溝通的定義溝通是發(fā)送者憑借一定渠道（亦稱媒介或通道），將信息發(fā)送給既定對象（接收者），并尋求反饋以達到相互理解的過程(CommunicationorExchangeofidea、feeling&attitude)；溝通（辭海）——指開溝以使兩水相通。后用以泛指使兩方相通連；也指疏通彼此的意見。6.4溝通6.4.1溝通的定義溝通是發(fā)送者憑借一定渠道（6.4溝通6.4.2溝通的過程環(huán)境因素和組織因素信息編碼反饋接收譯碼發(fā)送者接收者通道噪聲6.4溝通6.4.2溝通的過程環(huán)境因素和組織因素信息編碼6.4溝通6.4.3溝通的作用管理者通過溝通實現(xiàn)：傳遞關于他們的目標、策略、期望、管理理念和價值觀等一系列的信息；建立下屬對工作的承諾，說服合作者在工作中支持他們，讓上級看到他們的良好表現(xiàn)，并且影響其他利益相關者；協(xié)調在同一公司的不同業(yè)務單位，如研發(fā)、生產、營銷等部門。6.4溝通6.4.3溝通的作用管理者通過溝通實現(xiàn)：6.4溝通6.4.4溝通的類型按溝通方式分為：語言溝通：如，面對面、電話交談、互聯(lián)網視頻會議、電子郵件；非語言溝通：如，面部表情、聲調、姿勢和沉默。按溝通形式分為：正式溝通：指組織中被正式認可的官方溝通渠道，正式溝通遵照于組織結構，在不同的組織層級之間，以及在各獨立單位中平行傳播信息；非正式溝通：非正式渠道主要是基于私人網絡進行的信息傳遞。6.4溝通6.4.4溝通的類型按溝通方式分為：6.4溝通6.4.4溝通的類型正式溝通下行溝通：指信息在組織層級中從高到低流動。一般包括分配組織任務，傳達組織戰(zhàn)略、價值、目標等；上行溝通：指信息在組織中從低級向高級流動。包括對工作進程的報告，對改善經營或組織戰(zhàn)略等方面的建議，對領導的提醒、委屈、投訴和抱怨等；橫向交叉：處于不同層次的、沒有直接隸屬關系成員之間的溝通。這種溝通方式用來加速信息的流動，促進理解，并為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)調各方的努力。6.4溝通6.4.4溝通的類型正式溝通6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡正式溝通網絡是根據(jù)組織機構、規(guī)章制度設計的，用以交流和傳遞與組織活動直接相關的信息的溝通路徑。具體分為五種類型：6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡鏈式溝通網絡是一種平行網絡，居于網絡首末兩端的人只能與內側成員聯(lián)系，居中的人可與其相鄰兩人溝通信息；相當一個縱向溝通網絡，代表一個五級層次，逐級傳遞，信息可自上而下也可自下而上進行傳遞；網絡結構嚴謹、規(guī)范。但由于信息傳遞環(huán)節(jié)較多，信息傳遞速度較慢，容易失真，成員平均滿意度較低（分權管理的辦法）。6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡Y式溝通網絡是一個縱向溝通網絡，其中只有一個成員位于網絡的中心，成為溝通的媒介；相當于組織領導、秘書班子再到下級管理人員或一般成員之間的縱向關系，秘書是信息收集和傳遞中心；網絡集中化程度高，解決問題速度快，除中心人員(C)外，組織成員的平均滿意度較低，容易影響工作效率。6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡輪式溝通網絡屬于控制型網絡，網絡中只有一個成員是各種信息匯集點與傳遞中心。相當于一個領導直接管理幾個部門的權威控制系統(tǒng)；在網絡中，管理者(C)控制力強，具有權威性，網絡集中化程度高，信息傳遞速度快，準確性高。但成員的滿意度和士氣都比較低。6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡環(huán)式溝通網絡可以看成是鏈式溝通網絡的一個封閉式控制結構，網絡中的每個人都可以同時與相鄰的兩人溝通信息。在這個網絡中，成員的滿意度和士氣都比較高，但集中化程度低，信息傳遞速度慢，準確性較低。6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡全通道式溝通網絡是一個完全開放式的溝通網絡，溝通渠道多，成員之間地位平等，所有成員都可以相互聯(lián)系。組織成員的平均滿意程度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是，由于這種網絡溝通渠道太多，易造成混亂，費時，影響工作效率。這種網絡較適合于專家委員會之類的組織結構的溝通和一些復雜問題的討論和解決。

6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡正式溝通網絡方式的比較評價標準鏈式Y式輪式環(huán)式全通道式集中性適中較高高低很低速度適中快快（簡單任務）慢（復雜任務）慢快準確性高較高高（簡單任務）低（復雜任務）低適中領導能力適中高很高低很低成員滿意度適中較低低高很高6.4溝通6.4.5溝通網絡正式溝通網絡評價標準鏈式Y式6.4溝通6.4.5溝通網絡非正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡非正式溝通網絡6.4溝通6.4.5溝通網絡非正式溝通網絡單向式：信息以“一人傳一人”的方式進行傳遞；輻射式：組織中的一個人主動將信息傳遞給多個人，即“一人傳多人”;隨機式：組織中的一個人將信息隨機地傳遞給一部分人。信息的傳播范圍帶有相當?shù)呐既恍裕患剑航M織中的人員將消息傳給特定的一些人（如熟人），這些人再將信息有選擇的傳給其他一些人。集束式網絡是非正式溝通網絡中使用頻率最高的。6.4溝通6.4.5溝通網絡非正式溝通網絡6.4溝通6.4.6溝通的障礙缺乏計劃準備：如果沒有做好充分準備，就盲目下達指令，會使信息很難準確發(fā)送出去；內容表達不清：不論信息發(fā)送者頭腦多么清楚，仍有可能受措辭不當、疏忽遺漏、缺乏條理等問題影響；認知障礙：選擇性認知，人們很容易關注和添加符合價值觀、信念和期望的信息，同時忽略或屏蔽不符合的信息；成見問題，如，代溝、種族歧視等。6.4溝通6.4.6溝通的障礙缺乏計劃準備：如果沒有做好6.4溝通6.4.6溝通的障礙信息超載障礙：”信息爆炸“時代到來，當接收的信息超過了一個人的處理能力時就發(fā)生了信息超載。如，垃圾郵件；文化差異：主要表現(xiàn)在價值觀、習俗差異、生存環(huán)境，宗教信仰，歷史典故、語言等方面。如，全球化環(huán)境下，非英語國家的員工通常要以英語為工作語言；信息在傳遞過程中的衰減和截留：信息從一個人傳到另一個人的一系列過程中會越來越失真，對信息的截留也是個嚴重的問題。6.4溝通6.4.6溝通的障礙信息超載障礙：”信息爆炸“6.4溝通6.4.6溝通的障礙信息在傳遞過程中的衰減和截留6.4溝通6.4.6溝通的障礙信息在傳遞過程中的衰減6.4溝通6.4.6溝通的障礙例：部隊傳話過程中信息的衰減營長對連長說：“明晚八點，全體士兵操場集合看哈雷彗星，該現(xiàn)象76年才出現(xiàn)一次，若下雨就在禮堂觀看。”連長對排長說：“根據(jù)營長命令，明晚八點全體士兵操場集合看哈雷彗星，如果下雨，就讓76名士兵前往禮堂觀看。”排長對士兵說：“根據(jù)連長命令，明晚八點營長將和哈雷將軍參觀軍營，76名士兵需操場集合，如果下雨，就在禮堂參觀?！毙畔⒌乃p：80%x80%=60%類似的例子如“傳話游戲”。6.4溝通6.4.6溝通的障礙例：部隊傳話過程中信息6.4溝通6.4.5溝通障礙的消除明確溝通的目的，做好充分準備：發(fā)送者要做好溝通之前的工作:必須明確溝通目的，對接受者進行準確把握；選擇合適的溝通方式：合適的溝通方式縮短信息鏈防止信息超載。6.4溝通6.4.5溝通障礙的消除明確溝通的目的，做好充6.4溝通6.4.5溝通障礙的消除積極利用非正式溝通：非正式溝通網絡是傳播小道消息的主要途徑。小道消息對于組織來說更像是一把雙刃劍：小道消息有助于管理者識別員工普遍關注或感到疑惑的問題。管理者