工程建設(shè)質(zhì)量管理小組活動培訓資料

2020年工程建設(shè)質(zhì)量管理小組活動培訓資料2020年1月目

錄一、問題解決型課題解讀??????????????????????????????????????????????????????????????????????3二、創(chuàng)新型課題解讀????????????????????????????????????????????????????????????????????????????49第一章QC基礎(chǔ)知識一、質(zhì)量的概念：從標準出發(fā)，看產(chǎn)品或服務是否符合標準的規(guī)定；從顧客出發(fā)，看產(chǎn)品或服務是否滿足顧客的需要以及滿足的程度。二、管理的概念：以現(xiàn)實做法為前提，將現(xiàn)有做法穩(wěn)定地維持在所希望的狀態(tài)。三、質(zhì)量管理的概念：是指在質(zhì)量管理方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。它包括：質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進。四、全面質(zhì)量管理的概念：以質(zhì)量為中心，以組織全員參與為基礎(chǔ)，以顧客滿意、組織成員和社會均能受益為長期目標的質(zhì)量管理形式。五、質(zhì)量管理體系的概念是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系。質(zhì)量管理體系文件的類型：質(zhì)量手冊、程序文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量計劃、規(guī)范（如法規(guī)、標準等）、作業(yè)指導書。六、施工生產(chǎn)過程中的質(zhì)量保證工作要點市場調(diào)研，工程招投標，設(shè)計圖紙會審，施工組織設(shè)計，技術(shù)交底，建筑材料及設(shè)備采購，施工生產(chǎn)，工程質(zhì)量的檢查和驗收，竣工后的回訪與維修。五、質(zhì)量管理體系的概念是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系。質(zhì)量管理體系文件的類型：質(zhì)量手冊、程序文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量計劃、規(guī)范（如法規(guī)、標準等）、作業(yè)指導書。六、施工生產(chǎn)過程中的質(zhì)量保證工作要點市場調(diào)研，工程招投標，設(shè)計圖紙會審，施工組織設(shè)計，技術(shù)交底，建筑材料及設(shè)備采購，施工生產(chǎn)，工程質(zhì)量的檢查和驗收，竣工后的回訪與維修。七、名詞解釋改進：改變現(xiàn)實的工作做法，把現(xiàn)有的工作業(yè)績進一步提升到所期望的狀態(tài)。問題：理想與現(xiàn)狀的差距。課題：理想的狀態(tài)。目標：解決問題的程度。癥結(jié)：問題的呈現(xiàn)狀態(tài)。改善：打破現(xiàn)狀的活動。八、全面質(zhì)量管理的特點一是以顧客為中心；二是全員參加的質(zhì)量管理；三是全過程的質(zhì)量管理；四是運用多種科學方法的質(zhì)量管理；五是強調(diào)持續(xù)改進。九、QC小組的概念由生產(chǎn)、服務及管理等工作崗位的員工自愿結(jié)合，圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、改善環(huán)境、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的，運用質(zhì)量管理理論和方法開展活動的團隊。十、QC小組與行政班組的主要不同點一是組織的原則不同。行政班組一般是企業(yè)很據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上而下地建立的，是基層的行政組織；QC小組通常是根據(jù)活動課題涉及的范圍，按照興趣或感情的原則，自下而上或上下結(jié)合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特征。二是活動的目的不同。行政班組活動的目的是組織職工完成上級下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務與技術(shù)經(jīng)濟指標；而QC小組則是以提高人的素質(zhì)，改進質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟效益為目的，組織起來開展活動的小組。三是活動的方式不同。行政班組的日常活動，通常是在本班組內(nèi)進行的；而QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以是跨班組、甚至跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便于開展活動。十一、QC小組的特點：明顯的自主性，廣泛的群眾性，高度的民主性，嚴密的科學性。十二、QC小組活動的三大宗旨：一是提高職工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性；二是改進質(zhì)量、降低消耗，提高經(jīng)濟效益；三是建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務、工作現(xiàn)場。十三、QC小組活動的作用：是各崗位員工自主參與質(zhì)量管理、質(zhì)量改進和創(chuàng)新的有效形式，是提高員工素質(zhì)、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，改進質(zhì)量、降低消耗、提升組織績效的有效途徑。一是有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)；二是有利于預防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量；三是有利于實現(xiàn)全員參與管理；四是有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強人的團結(jié)協(xié)作精神；五是有利于改善和加強管理工作，提高管理水平；六是有助于提高職工的科學思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才；七是有利于提高顧客的滿意程度。十四、QC小組活動的性質(zhì)：QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗與現(xiàn)代管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。QC小組同企業(yè)中行政班組、傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組不同。十五、QC小組活動的基本理念：每個人都擁有無限的能力，每個人都希望能夠發(fā)揮出自己的潛能，每個人都渴望實現(xiàn)自己的價值。因此，在適宜的條件下和環(huán)境中，人人都可以發(fā)揮出無限的潛能。十六、QC小組活動的基本原則：全員參與；持續(xù)改進；遵循PDCA循環(huán)；基于客觀事實；應用統(tǒng)計方法。全員參與：組織內(nèi)的全體員工自愿組成、積極參與群眾性質(zhì)量管理活動，小組活動過程中應充分調(diào)動、發(fā)揮每一個成員的積極性和作用。持續(xù)改進：為提高員工素質(zhì)，提升組織管理水平，質(zhì)量管理小組應開展長期有效、持續(xù)不斷的質(zhì)量改進和創(chuàng)新活動。遵循PDCA循環(huán)：為有序、有效、持續(xù)地開展活動并實現(xiàn)目標，質(zhì)量管理小組活動遵循策劃（Plan-P）、實施（Do-D）、檢查（Check-C）、處置（Action-A）程序開展適宜的活動，簡稱PDCA循環(huán)?；诳陀^事實：質(zhì)量管理小組活動中的每個步驟應基于數(shù)據(jù)、信息等客觀事實進行調(diào)查、分析、評價與決策。應用統(tǒng)計方法——質(zhì)量管理小組活動中應正確、恰當?shù)厥褂媒y(tǒng)計方法，對收集到的數(shù)據(jù)和信息進行整理、分析、驗證，并作出結(jié)論。十七、5S活動內(nèi)容：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。整理（SEIRI）：將現(xiàn)場需要的東西和不需要的東西分開，把不必要的東西處理掉。如撤去不需要的設(shè)備、管線、工具、模型和個人物品等。整頓（SEITON）：把要用的東西，根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時、準確地取出，保持必要時馬上能使用的狀態(tài)和誰都能了解的狀態(tài)。如放置場所與通道的標識、放置物品及其管理者的標識等。清掃（SEISO）：去除現(xiàn)場的贓物、垃圾、污點，經(jīng)常清掃、檢查，形成制度，采取根治污物的對策。如徹底改善設(shè)備漏水、漏油、漏氣以及易落下灰塵等狀況。清潔（SEIKETSU）：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈狀態(tài)，保持環(huán)境衛(wèi)生。如定期進行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動的對策，使現(xiàn)場明亮化。素養(yǎng)（SHITSUKE）：要加強修養(yǎng)，美化身心，做到心靈美、行為美。人人養(yǎng)成良好的習慣，自覺遵守和執(zhí)行各種規(guī)章制度和標準。十八、QC小組的組建原則：（1）自愿參加，上下結(jié)合；（2）實事求是，靈活多樣。十九、QC小組活動的基本條件：1、領(lǐng)導層思想重視，行動支持；2、群眾有認識，有要求；3、培養(yǎng)一批QC小組活動骨干；4、建立、健全QC小組活動的規(guī)章制度。二十、QC小組的注冊登記：每年進行一次登記，以便確認該小組是否還存在，或有什么變動。對停止活動持續(xù)半年的QC小組予以注銷。二十一、QC小組活動課題的注冊登記：每選定一個活動課題，在開展活動之前都要進行一次課題的注冊登記。二十二、課題的類型有哪些：共有五種類型，主要包括現(xiàn)場型、攻關(guān)型、管理型、服務型、創(chuàng)新型。二十三、PDCA循環(huán)的概念：PDCA循環(huán)——策劃（Plan-P）、實施（Do-D）、檢查（Check-C）、處置（Action-A）。也就是說凡事先要有計劃，然后依照計劃實施，實施后加以檢查，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不良時立即查找原因，采取措施予以糾正，如此循環(huán)進行，階梯上升，達到一個新的水平。企業(yè)開展質(zhì)量管理和質(zhì)量改進，需要全體員工掌握PDCA循環(huán)理念，因為PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的根本。二十四、PDCA循環(huán)兩個特點

：

一是循環(huán)前進，階梯上升。即按PDCA順序前進，就能達到一個新水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)。即PDCA四個階段中，每個階段都有它本身的小PDCA循環(huán)

。二十五、“問題解決型”課題概念及包含的類型：小組針對已經(jīng)發(fā)生不合格或不滿意的生產(chǎn)、服務或管理現(xiàn)場存在的問題進行質(zhì)量改進，所選擇的質(zhì)量管理小組課題。問題解決型：主要是解決問題。 主要包括現(xiàn)場型、攻關(guān)型、管理型、服務型?，F(xiàn)場型——以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品服務、工作質(zhì)量，降低消耗，改進現(xiàn)場環(huán)境等為選題范圍的課題。攻關(guān)型——以解決技術(shù)關(guān)鍵問題為選題范圍的課題。管理型——以提高工作質(zhì)量，解決管理中出現(xiàn)的問題，提高管理水平為選題范圍的課題。服務型——以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高服務質(zhì)量和效益為選題范圍的課題。二十六、“創(chuàng)新型”課題概念：小組針對現(xiàn)有的技術(shù)、工藝、技能和方法不能滿足實際需求，運用新的思維研制新產(chǎn)品、服務、項目、方法，所選擇的質(zhì)量管理小組課題。創(chuàng)新型：主要是滿足需求。二十七、“問題解決型”課題與“創(chuàng)新型”課題主要不同點：一是立意不同，“創(chuàng)新型”立足于研制原來沒有的產(chǎn)品、項目、軟件、方法以及材料等；“問題解決型”是在原有的基礎(chǔ)上改進或提高。二是過程不同，“創(chuàng)新型”課題由于是對過去沒有發(fā)生過、或是本小組從沒有做過的事情而開展的活動，沒有歷史數(shù)據(jù)參考，也沒有現(xiàn)狀可查，而是研究創(chuàng)新的切入點；“問題解決型”則必須對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)進行收集調(diào)查、并加以分析清楚。三是結(jié)果不同，“創(chuàng)新型”課題是從無到有，即由活動前不存在的事件或產(chǎn)品，經(jīng)過活動后成為提高工作效率或增加經(jīng)營業(yè)績的增值點。“問題解決型”課題則是在原有基礎(chǔ)上的提高或降低，是在逐步達到更加完美的結(jié)果。四是方法不同，“創(chuàng)新型”課題運用更多的是以非數(shù)據(jù)分析工具為主，如頭腦風暴法、親和圖、系統(tǒng)圖、PDPC法、正交試驗等；而“問題解決型”則是以數(shù)據(jù)分析工具為主，非數(shù)據(jù)分析工具為輔，如排列圖、控制圖、直方圖、散步圖二十八、“問題解決型”課題活動程序通常包含哪幾個階段和步驟：共包含四個階段、十個步驟，即計劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段、處理階段。P階段包含六個步驟：一是選定課題，二是找出解決的主要問題，三是確定本次活動所要達到的目標，四是分析產(chǎn)生主要問題的各種原因，五是找出主要原因，六是制定對策。D階段包含一個步驟：即按照制訂的對策實施。C階段包含一個步驟：即檢查所取得的效果。A階段包含兩個步驟：一是制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生。二是提出遺留問題及下一步打算。如此循環(huán)前進，階梯上升，達到一個新的水平。二十九、“創(chuàng)新型”課題活動程序主要有四個階段、八個步驟：P階段包括四個步驟：一是選擇課題，二是設(shè)定目標，三是提出各種方案并確定最佳方案，四是制訂對策表。D階段包括一個步驟：即按對策實施。C階段包括一個步驟：即確認效果。A階段包括兩個步驟：一是標準化，二是總結(jié)及今后打算。三十、QC工具有哪些：分為老七種工具、新七種工具、其它方法。老七種統(tǒng)計工具：排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散步圖、調(diào)查表、分層法。新七種統(tǒng)計工具：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖（KJ法A型圖解）、PDPC法（過程控制程序圖法）、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、失線圖。其它方法：簡易圖表（柱狀圖、餅分圖、折線圖、雷達圖等）、正交試驗設(shè)計法、優(yōu)選法、水平對比法、流程圖、頭腦風暴法。三十一、統(tǒng)計工具的作用及功能：運用QC工具，對數(shù)據(jù)和資料進行收集、整理和分析，把握客觀實際，看清問題并作出正確判斷。一是撥開云霧，對于混亂問題能明晰其實質(zhì)；二是抓住重點，將關(guān)鍵節(jié)點凸顯出來，明確解決重點；三是集思廣益，引導所有成員發(fā)揮創(chuàng)造性思維；四是減少遺漏，數(shù)據(jù)性和文字性資料工具互補，消除現(xiàn)狀調(diào)查及計劃階段的任何遺漏。常用的QC工具主要功能：排列圖――抓重點；散步圖――看相關(guān)；因果圖――追原因；控制圖――找異常；直方圖――顯分布；調(diào)查表――集數(shù)據(jù)；分層法――示差異。三十二、QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個方面：（1）遵循PDCA循環(huán)。我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA的活動規(guī)律（程序）進行的。（2）以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。為什么選這個課題？為什么制定這個目標？問題的癥結(jié)在哪兒？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每一條對策是否完成，有沒有達到預定的效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應是客觀的而不是主觀的。為此要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。（3）應用統(tǒng)計方法。為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進行整理、分析，就需要應用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這也需應用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎樣才能做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應用統(tǒng)計方法。三十三、末端因素的概念：非常具體的，不可抽象的，可以驗證的，直接可以采取對策的因素。但對策是治本的。三十四、QC小組的境界：為自己、為伙伴、為公司，也是QC小組的價值觀。三十五、普通品質(zhì)與魅力品質(zhì)的區(qū)別：普通品質(zhì)：理所應當滿足客戶要求。魅力品質(zhì)：給顧客以驚喜。問題解決型課題目標根據(jù)來源不同分為自定目標和指令性目標，自定目標和指令性目標的課題在活動程序上有所不同，如圖所示。一、自定目標：是指小組根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際自行選定的活動課題。自定目標課題中有目標依據(jù)說明、現(xiàn)狀調(diào)查

步驟，無“目標可行性分析”步驟。二、指令性目標：是指小組將自己不能改變的相關(guān)要求定為目標，也是小組無法自行確定的目標。包括：上級以指令形式下達給小組的目標；小組直接選定的上級考核指標；行業(yè)強制性的標準；與顧客簽訂的合同要求等。指令性目標課題中有“目標可行性分析”步驟，無“目標依據(jù)說明”、“現(xiàn)狀調(diào)查”步驟。第一節(jié)

選擇課題

一、課題來源課題一般來源于三個方面，即指令性課題、指導性課題、小組自選課題。1、指令性課題即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)（或部門）的實際需要，以行政指令的形式向小組下達的課題。2、指導性課題通常由施工企業(yè)的企管部門或者質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布一批可供各QC小組選擇的活動課題。3、自選課題小組根據(jù)其所在的施工單位或工程項目的實際情況，圍繞施工過程中存在的問題，選擇適合小組開展活動的課題。二、選題方式小組選題要做到“小、實、活、新”。課題選擇應抓住三要素：對象

特性

結(jié)果一般形式為《××○○

⊿⊿》××：結(jié)果――指提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除。○○：對象――指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱。⊿⊿：特性――指質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性。例如：“提高鋼箱梁焊接合格率”，“降低河沙消耗”，“縮短XX橋梁施工時間”，“提高循環(huán)水系統(tǒng)的制冷溫差”，“提高超長地下室底板施工效率”，“提高計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)配線的一次合格率”等等，均是“問題解決型”的選題方式。三、選題依據(jù)上級要求：方針、目標、任務、指標；顧客意見和期望；現(xiàn)存問題（技術(shù)、管理、服務）；小組成員一致認可。四、選題要求1、所選課題在小組能力范圍內(nèi)。2、課題應是小組成員能獨立完成的，宜小不宜大。小課題舉例：“降低地下室底板下層結(jié)構(gòu)鋼筋損耗率”，“控制斜拉索索管施工精度”，“降低小半徑曲線盾構(gòu)隧道管片錯臺率”，“提高高強螺栓穿孔率”。大課題舉例：“確保XX高鐵線路一次送電成功運行”，“創(chuàng)建環(huán)保型工地”，“確保XX工程質(zhì)量標準化驗收一次達標”。3、課題名稱具體明確。例如“控制XX橋梁斜拉索索管施工精度”。4、要盡可能選擇能以特性值表達的課題，其特性值要有可比性。例如“降低XX工程地下室底板下層結(jié)構(gòu)鋼筋損耗率”?，F(xiàn)場的特性值：品質(zhì)：尺寸、純度、強度、性能、外觀缺陷數(shù)；效率：產(chǎn)量、效率、工數(shù)、不合格率、作業(yè)時間、加班時間；成本：損耗率、廢品率、原材料費、修理工時；安全：事故次數(shù)、隱患率、輕傷人數(shù)；執(zhí)行：出勤率、遲到率、落實件數(shù)；五、常見問題1、課題無新意，始終在低水平徘徊，每年選題區(qū)別不大。例如：“提高XX住宅樓砼外觀合格率”、“降低XX管道焊接不合格率”。2、課題名稱不簡練，抽象化、公式化。例如：運用科學思維，加快XX工程施工速度。

3、課題只是定性描述，未用特性值表達。例如:“創(chuàng)建XX環(huán)保型工程”。4、課題綜合性強，涉及面廣，不是小組成員力所能及的。例如：“提高XX工程安全質(zhì)量標準化達標率”。5、小組所選課題包含了兩個或多個內(nèi)容。例如：“優(yōu)質(zhì)快速完成XX焊接工程”。第二節(jié)

課題（工程）簡介課題簡介，就是將課題涉及到的工程位置、工程現(xiàn)狀、設(shè)備現(xiàn)狀、工藝現(xiàn)狀、人員現(xiàn)狀等，直觀地、醒目的、簡潔的采用圖、表將參數(shù)類的數(shù)據(jù)表達出來，例如效果圖、示意圖、流程圖、剖面圖、斷面圖等。做到語言、圖表精練，一目了然，讓大家一看或一聽就明白。有一個小組課題是《提高新型復合圍護結(jié)構(gòu)內(nèi)插裝配式預制砼方樁一次性成樁合格率》，其課題介紹是：濟南市軌道交通R3

線一期土建工程孟家莊站，是地下雙層島式車站，車站主體基本為南北走向，全長為

300.9m，結(jié)構(gòu)頂板呈階梯形布置，車站底板埋深約17.69m，頂板覆土約2.63～3.93m，主體埋深

17～19.7m，采用明挖法施工。在國內(nèi)施工中首批采用了內(nèi)插式預制混凝土方樁新型復合圍護樁結(jié)構(gòu)，新型復合樁之間設(shè)新型高壓旋噴樁，旋噴樁與復合樁共同組成支護體系及止水帷幕，是全線的重點工程。基坑支護體系及止水帷幕采用內(nèi)插式預制混凝土方樁新型復合圍護樁+新型高壓旋噴樁(樁間)。新型復合樁間距1.5m，樁直徑

1.1

米，采用鉆機成孔后注入預攪拌水泥土漿液，然后插入70cm×70cm

預制混凝土方樁。濟南市軌道交通R3

線一期土建工程孟家莊站總體效果圖濟南市軌道交通

R3線一期土建工程孟家莊站總體結(jié)構(gòu)設(shè)計平面布置圖預制樁預制鉆進成孔接樁平臺就位接樁平臺調(diào)平接樁平臺調(diào)平水泥土灌注第一節(jié)裝配式混泥土方樁運輸?shù)谝还?jié)裝配式混泥土方樁起吊第一節(jié)方樁沉樁第二節(jié)裝配式混泥土方樁接樁作業(yè)新型復合樁間新型高壓旋噴樁施工有一個小組課題是《城區(qū)南部提高地下室后澆帶施工合格率》，其課題介紹是：1.參與施工的xx國際會展中心項目，位于xx市主的xx區(qū)，是在xx省實施新一輪西部大開發(fā)和“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃、全力推進橋頭堡建設(shè)的重大歷史機遇下，由xx城投集團和xx會展旅游集團投資興建的集會展、旅游、休閑、度假為一體的多功能綜合性工程。項目占地約2300畝，總建筑面積400萬平方米，總投資約300億元，建設(shè)周期為5年，是繼xx國際機場之后xx省又一個重大標志性工程。項目由展館、海洋樂園、洲際大飯店、國際會議中心、風情旅游小鎮(zhèn)、中央商務區(qū)、會展公寓等組成，展館部分預計將于2017年6月前建成投入使用。項目建成后，每年將舉辦2000多個展覽和各種會議，吸引超過3000家公司入駐，新增就業(yè)崗位超過25000人，吸引會展旅游達千萬人次，拉動GDP增長200億元以上。xx國際會展中心以“孔雀展屏，祥瑞夏城”為設(shè)計理念，規(guī)劃出13個現(xiàn)代化展館，整個項目如一只開屏的孔雀俯臥在xx之畔，蔚為壯觀。項目將按照“國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先”的目標定位，以打造“世紀精品、傳世之作”為宗旨，建成以會展為核心，集會議展覽、文化體驗、休閑娛樂、商貿(mào)商業(yè)于一體的低碳、生態(tài)、環(huán)保、多功能型國際會展中心。2.由于地處xx湖邊，地下水位較高，如何做好地下室防水是大家都非常關(guān)心的問題，也是本工程創(chuàng)優(yōu)目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，而后澆帶正是地下室防水的薄弱部位。本工程地下室面積較大，僅我項目部施工的4、5區(qū)展館地下室底板面積就約為34000m2，后澆帶長度約為1300m。3.為了保證地下室后澆帶的施工質(zhì)量，我項目專門開展了以“提高地下室混凝土后澆帶施工合格率”為課題的QC小組活動，通過PDCA循環(huán)活動，提高后澆帶施工質(zhì)量。第三節(jié)

小組概況成果總結(jié)中通常要對小組的整體情況加以介紹，具體分三個層次：一是小組的概況簡介。即：小組成員姓名、學歷、職務、組內(nèi)職務、受QC教育時間、小組成立時間、小組注冊號、課題注冊號、課題活動時間、活動次數(shù)、課題類型、小組成員出勤率等，可以設(shè)計一個直觀、醒目的圖表將小組需要介紹的內(nèi)容包含進去，小組介紹要全面、客觀、真實。二是小組的業(yè)績介紹。即小組歷年來開展活動獲得的獎狀、獎杯、獎牌等，用照片、視頻等介紹最好。小組有業(yè)績就介紹，沒有就不要介紹，不做硬性規(guī)定。三是小組的全家福照片。即小組成員的大頭貼或者活動時的合影均可以，放在小組概況下面，更體現(xiàn)出小組活動的真實性。有就放，沒有就不放。小組成員的年齡、性別、政治面貌與開展QC活動無多大關(guān)系，介紹與不介紹均可以，不作硬性規(guī)定。小組成員3-9人為宜，不宜過多。常見的問題：

1、小組成員多。2、“課題類型”誤寫成“小組類型”。3、小組情況介紹不全。4、介紹的內(nèi)容重復。有一個小組的概況介紹如下：小組名稱越安QC小組登記注冊號2013越安-1小組類型現(xiàn)場型登記日期2017年5月1日組長姓名X繼雄年齡38學歷本科職務分公司副經(jīng)理小組成員姓名年齡職務或職稱組員分工情況張XX38分公司副經(jīng)理組長、組織策劃王XX54分公司經(jīng)理副組長、技術(shù)指導李XX30技術(shù)股長活動指導趙XX24施工員組員、過程實施陳XX24施工員組員、過程實施劉XX24施工員組員、過程實施該小組的介紹不完整、有漏項，并且有些內(nèi)容重復。“課題類型”寫成“小組類型”，缺少課題注冊號、活動時間、活動次數(shù)、成員出勤率、受QC教育時間等，組長個人情況在成員表中重復介紹了兩次。本小組的概況介紹不完善。5、小組活動時間不具體。有一個小組課題是《提高新型復合圍護結(jié)構(gòu)內(nèi)插裝配式預制混凝土方樁一次性成樁合格率》，其小組概況介紹是：小組名稱中鐵X局集團第X工程有限公司技術(shù)中心王xxQC小組小組成立時間2013年1月8日小組注冊號SW2017-03小組注冊日期2017年5月6日課題注冊號SW2017-03k課題登記時間2017年5月7日課題名稱提高新型復合圍護結(jié)構(gòu)內(nèi)插裝配式預制混凝土方樁一次性成樁合格率課題類型現(xiàn)場型組長王xx小組格言立足施工現(xiàn)場，解決實際問題活動時間2017年5月6日至2017年10月28日活動出勤率98%小組成員9活動次數(shù)14序號姓名性別年齡職務文化程度職稱小組分工QC

學習時間1王xx男31主管工程師本科QC

診斷師QC

方案制定144h2黨x男40總工程師本科教授級高工顧問組織策劃74h3劉xx男43項目經(jīng)理本科高工組織策劃74h4武xx男33項目總工本科工程師技術(shù)指導74h5寧xx男30技術(shù)部長碩士QC

診斷師現(xiàn)場實施74h6郭xx男27技術(shù)主管本科工程師現(xiàn)場實施74h7李x男21技術(shù)員本科助理工程師現(xiàn)場實施74h8李x男23技術(shù)員本科工程師現(xiàn)場實施74h9孫xx男33技術(shù)員碩士工程師資料收集、整理74h第四節(jié)

選題理由一、選題要求選題理由，就是小組要把為什么選擇這個課題最直接、最充分、最客觀、最真實的理由，用圖、表、數(shù)據(jù)的表現(xiàn)形式簡要地、直觀的、醒目的介紹出來。應直接寫出選此課題的目的性和必要性，不必長篇大論地陳述背景、目的、意義，闡述理由應直接、具體，能說明問題即可，做到簡潔、清晰。有一個小組的課題是《提高XX住宅樓的混凝土外觀質(zhì)量》，其選題理由為：1、總公司質(zhì)量方針：百年大計，質(zhì)量第一；2、總公司目標：爭創(chuàng)“長城杯”；3、總公司領(lǐng)導非常重視；4、項目部目標：實現(xiàn)全優(yōu)工程；5、小組目標：工程合格率100%；案例：課題是《降低鐵路貨車輪對故障率》，其選題理由是：首先，小組成員李x于2016年4月1日對2016年1-3月期間列檢作業(yè)場發(fā)現(xiàn)、處理的典型車輛故障件數(shù)進行統(tǒng)計，典型故障共計83件，其中輪對故障59件，占故障總數(shù)71.1%，鉤緩故障13件，占故障總數(shù)15.7%，轉(zhuǎn)向架故障11件，占故障總數(shù)13.2%。具體如下：因此小組成員選定課題為：降低鐵路貨車輪對故障率。第五節(jié)

現(xiàn)狀調(diào)查一、現(xiàn)狀調(diào)查的作用針對課題需要解決的問題，通過調(diào)查、實測實量，整理、分析、計算，說明問題的現(xiàn)狀，找出問題的具體癥結(jié)，確定改進方向和程度的過程，以便為課題目標的設(shè)定和原因分析提供依據(jù)。（一）把握課題現(xiàn)狀。（二）找出課題癥結(jié)。（三）為目標設(shè)定和原因分析提供依據(jù)。二、現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下問題1、收集的數(shù)據(jù)和信息反映課題的現(xiàn)狀，具有客觀性、可比性、時效性和全面性。一是“客觀性”指實際測量或記錄的真實數(shù)據(jù)。二是“可比性”指數(shù)據(jù)的特性和計量單位應一致、可比。三是“時效性”指收集的數(shù)據(jù)時間要有約束，能真實反應現(xiàn)狀。四是“全面性”指多維度把握課題的狀態(tài)數(shù)據(jù)。2、對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)、信息要整理、分類，進行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)。3、現(xiàn)狀調(diào)查是小組自定目標課題以及指令性課題中自定目標所必須的步驟，指令性目標課題中指令性目標活動步驟中沒有這一步。4、以下情況可不做現(xiàn)狀調(diào)查。根據(jù)小組活動確定的方法不同，有兩種情況在活動程序中可不進行現(xiàn)狀調(diào)查這一步驟。一是指令性課題目標。二是非常直接、非常具體的課題。5、當小組所選課題不是直接、具體的課題，應該針對課題通過分層整理找到影響課題的具體癥結(jié)點。6、方法應用要恰當正確。三、現(xiàn)狀調(diào)查的數(shù)據(jù)來源1、小組成員到施工現(xiàn)場進行實測、實量中取得；2、從企業(yè)歷年來施工過的工程驗收報表

、工程質(zhì)量記錄中取得；3、從其他企業(yè)施工的工程質(zhì)量記錄中取得。四、常見的問題1、現(xiàn)狀調(diào)查缺乏客觀依。2、對反映課題現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)挖掘不夠充分。3、統(tǒng)計工具應用不科學，沒有發(fā)揮出最大效能。4、找問題癥結(jié)大多淺嘗輒止。5、現(xiàn)狀調(diào)查沒有去查找問題，而是去分析潛在的原因。案例：有一個小組活動課題為《提高井蓋周邊瀝青混凝土路面觀感質(zhì)量》，小組成員對分公司近年施工的工程市政道路的部分井蓋處瀝青混凝土路面質(zhì)量情況進行了調(diào)查。列出調(diào)查表：現(xiàn)狀調(diào)查的關(guān)鍵詞是“分層”，運用分層法進行分層分析，如果分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時，可以進行再分層，這樣一層一層分析下去，直到找出問題的具體癥結(jié)?！栋咐罚骸短岣咪摪寰W(wǎng)外架防護體系一次安裝合格率》xx月x日，小組成員xx和xx對B座北立面第一排至第九排已經(jīng)安裝完成部位進行質(zhì)量檢查，共檢查658個點，存在質(zhì)量問題點為80個，質(zhì)量合格率僅為87.8%。具體質(zhì)量問題見表3-1。由排列圖可以看出“外掛鋼板網(wǎng)外觀質(zhì)量差”和“外架防護體系固定不牢固”兩方面問題非常突出，占全部質(zhì)量問題的90%，小組成員認為可以從這兩個方面進一步深入查找課題癥結(jié)。xxx月xxx日下午，小組成員xxx和xxx在B座北立面針對“外掛鋼板網(wǎng)外觀質(zhì)量差”這一問題進行調(diào)查，具體問題見表3-2。從排列圖可以看出“左右相鄰鋼板網(wǎng)底部不順直”和“左右相鄰鋼板網(wǎng)之間存在縫隙”占總質(zhì)量問題的90.2%，是外掛鋼板網(wǎng)外觀質(zhì)量差的問題癥結(jié)。x月x日下午，小組成員xx和xx在B座北立面針對“外架防護外體系固定不牢固”這一問題進行調(diào)查，查找到一些具體問題項目，具體問題見表3-3所示。由排列圖可以看出“鋼板網(wǎng)與腳手架之間固定不牢固”占問題總數(shù)的78.1%，是外架防護體系固定不牢固的具體癥結(jié)。由此得知，外掛鋼板網(wǎng)外觀質(zhì)量差的問題癥結(jié)是“左右相鄰鋼板網(wǎng)底部不順直”和“左右相鄰鋼板網(wǎng)之間存在縫隙”，如果解決了這兩個問題癥結(jié)，則外掛鋼板網(wǎng)外觀質(zhì)量差的問題可以解決90%，；外架防護體系固定不牢固的問題癥結(jié)是“鋼板網(wǎng)與腳手架之間固定不牢固”，如果解決了這個問題癥結(jié)，則外架防護體系固定不牢固的問題可以解決78.1%；根據(jù)我們公司技術(shù)支持、管理水平，勞務操作水平，認為可以將這三個問題癥結(jié)全部解決，因此，鋼板網(wǎng)外架安裝質(zhì)量合格率就能提高到87.8%+（1-87.8%）×（50%×90%+40%×78.1%）＝97.1%。調(diào)查表：它是用來系統(tǒng)地收集資料積累數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。不合格品項目調(diào)查表主要用來調(diào)查和記錄生產(chǎn)現(xiàn)場不合格品項目頻數(shù)，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果統(tǒng)計分析不合格品率，畫出頻數(shù)分布表和排列圖。在現(xiàn)狀調(diào)查表中，調(diào)查表易出現(xiàn)的錯誤：例1，有一個小組在現(xiàn)狀調(diào)查表中所列的影響因素為：①場容場貌②環(huán)境衛(wèi)生③作業(yè)區(qū)建設(shè)④文明建設(shè)。例2，有一個小組在現(xiàn)狀調(diào)查表中所列影響因素為：①光爆成型差②砼表面質(zhì)量③巷道規(guī)格④鋼筋綁扎⑤錨桿外露⑥噴厚有一個小組現(xiàn)狀調(diào)查表中所列因素為：①砼表面質(zhì)量②鋼筋綁扎③壁厚④滑模模板⑤井筒半徑⑥砼強度有一個小組課題是：《提高高層住宅砼樓板一次驗收合格率》有一個小組現(xiàn)狀調(diào)查表中所列因素為：①人的責任心差②管理水平低③制度不健全④設(shè)計不合理等。有一個小組現(xiàn)狀調(diào)查表中所列因素為：①跨越中江高速公路及105國道的安全控制難度大②跨越中江高速公路及105國道的施工技術(shù)難度大③跨越中江高速公路及105國道的成本控制難度大。頻數(shù)少于50個數(shù)據(jù)或者檢查項目少于4項，小組用調(diào)查表、排列圖找癥結(jié)點；頻數(shù)大于50個數(shù)據(jù)或者項目多于4項，小組用了餅分圖找癥結(jié)點。這些統(tǒng)計方法都是不適宜的。第六節(jié) 設(shè)定目標設(shè)定目標，就是明確要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。一、目標設(shè)定的原則1、目標要有一定的挑戰(zhàn)性。2、目標應是通過小組的努力可以達到的。二、目標設(shè)定要求1、目標應與小組活動課題相一致。例如，有一個小組課題是《提高鋼板網(wǎng)外架防護體系一次安裝合格率》，課題的最終目的是提高合格率，小組目前的合格率僅為87.8%，小組通過試驗、同行業(yè)對比、計算分析，小組選定的課題目標是由目前的87.8%提高到95%。95%目標就是圍繞課題的最終目的而設(shè)定的。2、目標數(shù)量不宜多。一般為一個，如果有兩個目標值是相互制約的，也可以設(shè)定兩個目標值。3、目標可量化。目標一般有兩種，即定性目標和定量目標。（1）定性目標：只確定目標性質(zhì)，而沒有具體量化的目標。有一個小組活動課題是《提高XX工程施工進度》，其目標設(shè)定為“確保完成月度施工計劃”，目標性質(zhì)確定而沒有具體量化，無法進行量化考核，這樣的目標設(shè)定的不合適。（2）定量目標：即量化的目標值，定量目標可以作為小組活動目標，量化的目標才能方便檢查、對比。例如：小組設(shè)定的目標為鉆孔偏斜率由0.03%降低到0.01%，就是一個量化的目標，也利于小組事后考核。但也有的小組設(shè)定的目標雖然量化，但不具有合理性。例如，有一個小組目標設(shè)定為“運輸能力提高一倍”、“XX頻數(shù)降低到

5個”。4、目標可測量。目標既是量化的，也是應該可以測量、檢查的。小組活動目標應盡可能量化，如果不能量化，至少可以采用測量機具、檢查手段進行測量的。例如《提高XX工程施工進度》課題，其目標設(shè)定為“確保完成月度施工計劃”，為定性目標，無法進行量化考核。四、目標設(shè)定依據(jù)不論是自選課題，還是指令性課題，凡屬于小組自定目標，均需做目標依據(jù)性說明。目標依據(jù)性說明可考慮以下內(nèi)容：1、上級下達的考核指標或要求。當所要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值。2、顧客需求。在工程施工中，工程建設(shè)方、設(shè)計方、監(jiān)理方等提出的要求，或者工程合同中約定的某項指標，均可以作為小組活動的目標。3、國內(nèi)同行業(yè)先進水平。通過水平對比，在工程規(guī)模、施工工藝、設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行橫向比較，在與此相類似的情況下，所以也應能夠達到這個水平。4、小組曾經(jīng)接近或達到的最好水平。過去歷史上小組曾接近或達到過這個水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應該穩(wěn)定達到這個水平。5、針對課題或課題癥結(jié)，預計問題解決的程度，測算小組將達到的水平。通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出課題的癥結(jié)所在，預計課題癥結(jié)的解決程度，進行測算分析，作為小組目標設(shè)定依據(jù)。如果課題很小，本身就是癥結(jié)，則預計課題的解決程度，以此為依據(jù)設(shè)定小組活動目標。案例：某公路工程公司施工XX高速公路，進入夏季后，施工的路面質(zhì)量不合格率增加，平均達到了9.8‰，大大超過部門考核指標≤3.5‰的要求，為此，小組選擇了《降低XX高速公路路面質(zhì)量不合格率》的課題。通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出了造成不合格率高的癥結(jié)是“瀝青與摻加劑配比不均”，由它造成的占整個路面質(zhì)量不合格率的87.6%，于是小組設(shè)定目標為：把不合格率由目前的9.8‰降低到3‰。設(shè)定目標值的依據(jù)是：、部門考核的不合格率指標≤3.5‰必須達到，而3‰低于部門考核指標。、過去施工中不合格率曾有低于3‰的記錄，從現(xiàn)狀調(diào)查中可看出就是進入夏季后，仍有兩批次施工的路面質(zhì)量不合格率小于3‰。（3）調(diào)查表明，“瀝青與摻加劑配比不均”占不合格率的87.6%，如果完全解決不合格率可下降9.8‰×87.6%=8.6‰，即使僅解決其80%，不合格率也可下降9.8‰×87.6%×80%=6.87‰，也就是降低到2.93‰，因此3‰的目標值是可以達到的。5.2

顧客需求因本工程鋼板網(wǎng)外架將作為樣板進行推廣，建設(shè)單位要求質(zhì)量合格率不低于93%。5.3

目標測算分析根據(jù)我們公司技術(shù)支持、管理水平，勞務操作水平，可以把“左右相鄰鋼板網(wǎng)底部不順直”和“左右相鄰鋼板網(wǎng)之間存在縫隙”這兩個主要問題解決90%，合格率提高到87.8%+（1-87.8%）×（50%×90%+40%×78.1%）＝97.1%(第一個排列圖前兩個癥結(jié)頻率分別為50%、40%，第二個排列圖前兩個癥結(jié)點累計頻數(shù)90%，第三個排列圖一個癥結(jié)點頻率78.1%)。五、目標可行性分析指令性目標應在設(shè)定目標后進行目標可行性分析，與自定目標值的現(xiàn)狀調(diào)查步驟一樣要收集數(shù)據(jù)，把握課題當前狀態(tài)，找出課題癥結(jié)。分析現(xiàn)狀的水平與指令性目標的比較，了解和確認現(xiàn)狀與目標之間的差距。目標可行性分析可考慮以下內(nèi)容：1、國內(nèi)同行業(yè)先進水平。2、小組曾經(jīng)接近或達到的最好水平。3、針對課題或課題癥結(jié)，預計問題解決的程度，測算小組將達到的水平。如果課題非常小，本身就是癥結(jié)，則直接預計課題的解決程度。與自定目標值的現(xiàn)狀調(diào)查步驟一樣要收集數(shù)據(jù)，把握課題的當前狀態(tài)，找出問題的癥結(jié)。與現(xiàn)狀調(diào)查的不同之處，是對指令性目標值進行測算分析時，可不受課題癥結(jié)的限制。如果測算課題癥結(jié)解決后仍不能達到目標要求時，應將課題癥結(jié)之外的問題，順次納入進行測算分析，直至達到指令性目標要求。在預計解決問題的程度時一定要注意，必須有客觀數(shù)據(jù)支撐，依據(jù)要充分，不能憑空預計。案例：有一個小組經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查找出影響課題的兩個癥結(jié)分別是插接不良、ECU內(nèi)部功能故障，頻率分別占比51.3%、37.5%，規(guī)范要求ECU自檢燈常亮故障RPH值考核指標不大于0.20，小組即將課題目標定為RPH值降到0.20。目前現(xiàn)狀RPH值為2.05。目標測算2.05×（1-51.3%-37.5%）=0.23，只解決ECU插接不良及ECU內(nèi)部功能故障兩個癥結(jié)，是不能達到指令性目標值（0.23>0.20）的。因此，還要進一步解決排列圖中第三位的整車線束故障。小組成員討論認為，該問題可以解決80%，于是再測算：2.05×（1－51.3%－37.5%－6.3%×80%）=0.13該測算值0.13<0.20（指令性目標），因此，這次活動必須解決“ECU插接不良”、“ECU內(nèi)部功能故障”、及“整車線束故障”三個具體問題，才能實現(xiàn)指令性目標值。目前，工程建設(shè)行業(yè)中有相當一部分QC小組所做的目標可行性分析空洞無物，套話多、口號多，缺少有說服力的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)狀調(diào)查，僅憑主觀意志判斷。案例：某項目部QC小組為提高工程的一次合格率，設(shè)定目標為：工程一次合格率從原來的78%提高到90%，然后對設(shè)定的目標進行了可行性分析。、我們搞這個課題得到領(lǐng)導的大力支持，需用資金可以得到保證。、本QC小組是三結(jié)合的小組，老工人有二十多年工齡，經(jīng)驗豐富，技術(shù)人員專業(yè)水平高，有三個高工，因此有能力實現(xiàn)這個目標。、小組成員均受到48小時QC理論的教育培訓，熟悉QC的各種方法，同時已完成了三個課題，并取得好成績，因此有解決問題的經(jīng)驗。、企業(yè)通過了IS9O001的認證，有實現(xiàn)目標的外部環(huán)境。因此，我們的目標是完全可以達到的。從以上案例可以看出，可行性分析非常空洞，缺少具體的數(shù)據(jù)分析論證。因此，這樣的可行性分析效果不好。主要癥結(jié)分析：1、小組調(diào)取2015年1-3月對住宅場景在忙時的投訴問題共計95件，進行了分類分析，制作排列圖如下：三、常見問題1、目標設(shè)定未與課題相對應。2、目標設(shè)定多。例如，某小組選定的活動課題是《降低管道壓槽的不合格率》，小組對已施工的各棟建筑進行全面、詳細地進行調(diào)查和統(tǒng)計分析，不合格率平均為26%，業(yè)主要求的管道壓槽不合格率不大于16%。小組圍繞課題設(shè)定了活動目標：（1）管道壓槽不合格率由26%降低到10%；（2）縮短工期10天；（3）節(jié)省人工費8.5萬元。4、目標沒有量化。5、目標定的過高或過低。6、指令性目標沒有對目標進行可行性分析；自定目標沒有說明目標的設(shè)定依據(jù)。小組在這個環(huán)節(jié)分不清楚自定目標與指令性目標的程序區(qū)別在哪里，不知道如何做，易發(fā)生程序錯誤。甚至有相當一部分小組不管目標是小組自定的，還是指令性的，統(tǒng)統(tǒng)都做了目標可行性分析。7、小組目標與工程項目、公司、項目部、施工班組目標相混淆。8、制定的目標無法進行測量、檢查。9、指令性目標課題的可行性分析未用指令性目標推算。對指令性目標課題，將可行性分析與現(xiàn)狀調(diào)查相混淆；用指令性目標直接推算課題癥結(jié)的解決程度，而不考慮癥結(jié)以外的其他問題，與小組自定目標的依據(jù)性分析測算過程相雷同。第七節(jié)

原

因

分

析一、分析原因應把握的四個問題1、要針對課題或課題的癥結(jié)分析原因。2、問題和原因之間的因果關(guān)系清晰，邏輯關(guān)系緊密。3、分析原因要展示問題的全貌。4、分析原因要徹底。5、要正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法。二、常見問題1、分析原因針對的對象不明確。有一個小組在活動過程中，找出了所存在的癥結(jié)是“電焊夾渣多”，然而在分析原因時卻針對課題“提高XX工程合格率”來分析，這就犯了邏輯性錯誤。2、原因分析未找到真正的末端。例如設(shè)備故障率高、混凝土配比不好、測量儀器誤差大等，均不是真正意義上的末端原因。3、原因之間的邏輯關(guān)系混亂。原因分析時，人、機、料、法、環(huán)、測區(qū)分不開。例如“管理不到位”、“施焊廠地不夠”放在“方法”類去分析；“勞動強度大”、“焊接坡口不符合標準”放在“環(huán)境”類去分析；“模板漏漿”、“儲存場地小”放在“材料”類去分析。在原因分析逐層展開時，因果關(guān)系不清晰，邏輯關(guān)系混亂，甚至因果關(guān)系顛倒或者不成立，例如“材料進貨”→“分工不明確”，前后無直接的因果關(guān)系；“職工素質(zhì)差”→“培訓少”，前后因果關(guān)系顛倒。

4、原因分析不全面。5、工具應用不科學。第八節(jié)

確定主要原因確定要因，就是把確定影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好，對問題或問題癥結(jié)影響不大的原因排除掉，以便有針對性制定對策。一、確定要因的步驟1、收集所有的末端原因，識別并排除小組能力范圍以外的原因。2、逐條確認末端原因，必要時可制定要因確認計劃。3、依據(jù)末端原因?qū)φn題或課題癥結(jié)影響程度判斷是否為主要原因。4、要因確認的判定方式為現(xiàn)場測量、試驗及調(diào)查分析。二、常見問題1、憑主觀斷定其是否是要因。2、對標確認要因。3、要因確認缺少客觀事實和數(shù)據(jù)。4、末端原因與影響程度判定產(chǎn)生混亂。5、要因確認過程簡陋。6、確認的要因太多。案例：《降低自建密集居民區(qū)網(wǎng)絡投訴量》，具體癥結(jié)為：通話質(zhì)量差、上網(wǎng)慢。要因確認一：未及時拆除居民私裝直放站確認內(nèi)容：測試干擾等級確認方法：統(tǒng)計分析、現(xiàn)場調(diào)查、實驗論證確認過程：1、現(xiàn)場測試：5月14日，小組成員王XX在基站網(wǎng)管平臺觀察干擾等級，均為5級干擾，不符合標準，如下圖：2、實驗驗證：第一步：測試距離與干擾等級關(guān)系實驗原理：為確認居民私裝直放站對基站小區(qū)的影響，小組選擇在公司附近基站對A/B/C小區(qū)進行分別測試，測試直放站與基站小區(qū)距離和干擾等級的關(guān)系，從而確定直放站對小區(qū)是否存在干擾。實驗前準備：選擇與居民區(qū)私裝直放站型號一致的直放站1臺，移動公司樓頂基站A/B/C三個小區(qū)，干擾測試儀1臺。實驗時間：5月15日-5月18日實驗過程：小組成員王XX手持直放站在正對基站

A小區(qū)800m向基站逐漸靠近，小組成員林XX手持干擾測試儀分別在800m、600m、500m、400m、300m、200m、150m、100m、50m、0m處進行測試A小區(qū)干擾等級，接著用同樣方式測試B小區(qū)和C小區(qū)，通過測試、記錄、分析數(shù)據(jù)如下：第九節(jié)

制

定

對

策一、制定對策的步驟1、針對要因提出對策。2、必要時，提出對策的多種方案，并進行對策效果的評價和選擇。對策的綜合評價時，要考慮以下六點：一是分析研究對策的有效性。二是分析研究對策的可實施性。三是分析研究對策的經(jīng)濟性。四是分析研究對策的時間性。五是避免采用臨時性的應急對策。六是盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。案例：經(jīng)過對7條末端因素的認真分析后，我們小組找到了要因：電機電流值過大對策論

證對策一：針對電機電流值大，風向受阻，拆除導聲消聲器，擴大風機工作空間。1、在運行過程中由于兩臺風扇直徑為1.6m的冷卻風機噪聲過大，高達102分貝和105分貝。（來自電氣設(shè)備臺賬）2、依據(jù)國家環(huán)境聲音污染防治法（表9），界定風機運行中產(chǎn)生的噪聲為重度污染。2、費用：選用合適的溫控開關(guān)，費用需要865元。3、工時：需要24個小時，人員需要4人。注：空氣動力學是力學的一個分支，主要

研究在各種力的作用下，流體本身的靜止狀態(tài)和運動狀態(tài)以及流體和固體界壁間有相對運動時的相互作用和流動規(guī)律。3、設(shè)定對策目標。4、針對選定的對策，提出措施。5、制定對策表。對策選定后，下一步就要按5W1H制定對策表,必須做到對策明確、目標可測量、措施具體、責任落實。對策表需按“5WIH”來制定，即what(對策)、why(目標)、who（負責人）、where（地點）、when（時間）、how（措施）。按“5W1H”的原則，對策表的表頭模版為：序號主要原因?qū)Σ遷hat目標why措施how地點where時間when負責人who二、常見的問題1、對策目標只是定性描述，缺少定量的目標值，不可測量或檢查。2、措施缺少可操作性。措施不具體，表層化、簡單化，甚至用行政化的語言表述，缺少技術(shù)含量或者清晰的流程，無法進行具體實施。3、對策的評估過程缺少客觀依據(jù)。小組對提出的每一個對策方案沒有通過測量、試驗、調(diào)查分析的方法選定有效的對策。4、５Ｗ1Ｈ對策表不完善。5、在對策表中使用抽象的詞語。例如“加強、提高、減少、爭取、盡量、隨時”等，使用模糊不清的詞語，根本無法表達具體的對策與實施。例如，有一個小組對策表中的末端因素為“職工素質(zhì)差”，對策是“加強職工素質(zhì)”，目標是“提高職工素質(zhì)”，措施是“強化教育培訓”。第十節(jié)

實施對策一、按對策實施１、每條對策實施過程，就是按照對策表中制定的具體措施逐條落實的過程。2、在每項對策實施完成后，都要及時進行該項對策效果的驗證。3、必要時，驗證對策實施結(jié)果在安全、質(zhì)量、管理、成本及環(huán)保等方面是否造成負面影響。4、在實施過程中，組長負責組織協(xié)調(diào)各成員之間的銜接工作，小組成員要隨時做好記錄，包括每條對策的具體實施時間、參加人員、活動地點、具體做法、費用支出、遇到困難及如何克服等，以真實的反映活動全貌，為小組課題完成后整理成果報告提供依據(jù)。二、常見問題１、實施過程描述過于簡單；描述中使用以文字為主、缺少圖、表等支持。2、實施沒有和制定的對策做到一一對應，以致對策沒有得到很好的落實。3、每一條對策實施完成后，缺少及時收集數(shù)據(jù)過程，沒有運用收集到的具體數(shù)據(jù)和對策目標對比進行效果驗證，沒有說明收集數(shù)據(jù)的具體時間，只是簡單化、主觀性的說明。七、對策實施實施一：對超過4m的梁板，支撐體系設(shè)置不變，按長跨1-3‰起拱。1、計算出超過4m的梁板的起拱值。小組成員測量拆模后的混凝土梁板底標高與其模板施工時的標高的差值。從統(tǒng)計表可以看出，最大撓度比例1.05‰，最小撓度比例0.9‰，平均撓度1.01‰，為便于施工，擬全部梁板按1‰起拱。2、按現(xiàn)場實際情況，繪制立桿頂托標高分布圖。小組成員××按施工圖紙和模板施工方案，繪制出立桿頂托標高分布圖，超過4米的板全部按長跨的1‰起拱。3、模板支撐架搭設(shè)，并對起拱標高校核。小組成員××組織人員在施工層上進行定位放線，彈設(shè)立桿投影線，在頂托垂直投影處原位標注頂托的標高，以便工人能容易地完成頂托標高調(diào)整。實施一效果驗證：2016年5月11日，小組成員××組織人員對起拱標高情況進行檢查，共檢查60點，模板起拱標高均滿足允許偏差±2mm要求，起拱標高控制準確。具體情況見下表：3.板筋綁扎時，安裝馬凳，固定牢靠。小組成員張X根據(jù)樓板的厚度、配筋形式及鋼筋規(guī)格計算每塊樓板馬凳高度尺寸，并按馬凳設(shè)計圖紙要求，交給加工廠進行加工。最后根據(jù)馬凳布置圖，監(jiān)督工人現(xiàn)場安裝，同時做好成品保護措施。2.按現(xiàn)場實際情況，繪制馬凳布置圖。小組成員××按現(xiàn)場梁板的分布情況，繪制馬凳整體布置圖。為確保鋼筋骨架不塌陷，馬凳從梁邊150mm-300mm的位置開始設(shè)置，馬凳單向連續(xù)布置，水平間距為600mm。實施二效果驗證：2016年5月13日，小組成員××組織成員對采用長條型成品馬凳支撐后的樓板鋼筋骨架進行情況，板面鋼筋未出現(xiàn)局部塌陷情況，馬凳未出現(xiàn)移位、傾斜、脫落等現(xiàn)象，馬凳固定牢靠，共檢查50處，全部合格。具體情況見下表：案例點評：該案例為對策實施步驟。在對策實施中按照對策表中所列對策逐一進行實施，將每項對策中的具體措施逐條進行落實。實施過程詳盡，既有文字描述，又輔以數(shù)據(jù)和圖表，表述非常清晰。每條對策實施完成后，及時收集數(shù)據(jù)與對策目標進行對比驗證，同時明確收集數(shù)據(jù)的時間。達到對策目標后實施下一項對策，直至所有對策實施完成并達到對策目標。第十一節(jié)

效果檢查一、檢查取得效果

1、與課題目標進行比較。2、與對策實施前的現(xiàn)狀對比。除了和課題目標進行比較以外，效果檢查還要做一項工作，即與對策實施前的現(xiàn)狀進行對比，檢查問題癥結(jié)是否由對策實施前的關(guān)鍵少數(shù)，變?yōu)閷Σ邔嵤┖蟮拇我鄶?shù)，判斷課題的癥結(jié)是否得到了明顯的改善。如果我們在進行現(xiàn)狀調(diào)查（目標可行性分析）的時候，用了排列圖（餅分圖）幫助我們找出問題的癥結(jié)，那么一般來講，在檢查效果時，也應該用同樣的時間段的數(shù)據(jù)，同樣的分層項目，收集數(shù)據(jù)用排列圖（餅分圖）進行前后的比較，看問題的癥結(jié)是否得到明顯的改善。比較結(jié)果可能會有兩種情況，一種就是確實明顯改善，癥結(jié)由關(guān)鍵的少數(shù)變成了次要的多數(shù)，問題癥結(jié)得到解決；另一種是原來的問題癥結(jié)占比比較高，而且解決的程度也是有限的，所以在這種情況下，即使按照制定的計劃完成了，問題癥結(jié)可能仍然在排列圖（餅分圖）的第一位的位置上，這樣我們也要尊重事實，只要做出合理說明就可以，千萬不要弄虛作假去改數(shù)據(jù)。3、必要時，確認小組活動產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，以明確小組活動所做的具體貢獻。QC小組計算經(jīng)濟效益要計算實際效益，即實際產(chǎn)生的效益，不計算預期效益。如很多小組計算人力成本節(jié)約額，計算加班費等，如果不是實際發(fā)生的，純粹是算出來的，則不應算在經(jīng)濟效益中，計算經(jīng)濟效益要實事求是。由于QC小組在改進過程中必然要投入一定的費用，這些投入都要納入到效益計算中去，為此，QC小組計算經(jīng)濟效益，要計算實際效益，即QC小組活動實際效益＝產(chǎn)生的效益－投入的費用。一般來說，QC小組計算經(jīng)濟效益，不要類推未來幾年產(chǎn)生的效益，只計算活動期（包括鞏固期）內(nèi)所產(chǎn)生的效益。必要時，確認小組活動產(chǎn)生的社會效益。二、常見問題1、按照改進后的條件進行試生產(chǎn)（工作）后，沒有收集數(shù)據(jù)與小組的課題目標及實施前的現(xiàn)狀進行對比檢查，直接用文字說明目標實現(xiàn)。2、效果檢查與現(xiàn)狀調(diào)查（目標的可行性分析）前后兩個階段收集數(shù)據(jù)的時間長度不一致，如現(xiàn)狀調(diào)查收集數(shù)據(jù)時間段為半年，效果檢查收集數(shù)據(jù)時間段為三個月，則數(shù)據(jù)不具有可比性。3、經(jīng)濟效益計算時未能實事求是，有的計算的不是實際產(chǎn)生的效益，把還沒有確立的費用作為小組取得的效益，效益純粹是計算出來的；有的類推、延長計算年限，夸大取得的效益。從根本上講就是還沒有真正理解QC小組活動的宗旨，片面認為只要創(chuàng)造經(jīng)濟效益就是好的成果。4、對于取得的經(jīng)濟效益和社會效益，未能提供有關(guān)單位及部門證明。案例：《提高鋁合金模板二次結(jié)構(gòu)混凝土一次施工成型合格率》八、效果檢查1、目標值檢查2017年6月22日，項目部組織對實施后的二次結(jié)構(gòu)混凝土成型質(zhì)量情況進行檢查，共檢查600點，其中合格點583點，不合格點17點，合格率達到97%，達到目標要求。具體數(shù)據(jù)見下表：案例點評：此案例為效果檢查步驟。小組按照改進后的條件進行試生產(chǎn)（工作）后，在一定時間段內(nèi)收集數(shù)據(jù)，首先繪制排列圖與實施前的現(xiàn)狀進行對比檢查，主要問題得到解決，由關(guān)鍵的少數(shù)變?yōu)榇我亩鄶?shù)。隨后與小組的課題目標進行對比，達到并超過目標要求。能夠采用數(shù)據(jù)和圖表說明，思路比較清晰。必要時，可進行經(jīng)濟效益和社會效益的分析。第十二節(jié)

鞏固措施取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生。為此，要制定鞏固措施。一、對有效措施進行鞏固1、鞏固措施就是活動過程中，被實踐證明了的有效措施。

2、將對策表中通過實施證明有效的措施報有關(guān)主管部門批準，分門別類納入相關(guān)標準，以這種方式加以固化，形成長效機制。鞏固措施包括技術(shù)標準和管理制度，這些標準和制度可以是企業(yè)層級的，也可以是部門乃至班組層級的，但不包二、常見問題1、未能將實施有效的具體措施分門別類的納入相關(guān)標準，鞏固措施沒有與對策表中采取的措施相對應。2、制定的鞏固措施簡單、籠統(tǒng)，流于形式，即未明確具體措施是什么，也未明確納入什么標準或制度。3、將小組活動后行政方面繼續(xù)跟進的工作與鞏固措施相混淆。4、在鞏固期內(nèi)未收集數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，只進行了簡單的文字說明；或收集數(shù)據(jù)的時間長短不明確；或只統(tǒng)計一個周期的數(shù)據(jù)，不能準確判斷趨勢。九、鞏固措施QC小組將活動中遇到問題與采取的相應的措施，結(jié)合規(guī)范及驗收要求，將其標準化、制度化、規(guī)范化并在活動后編寫了《提高變曲面鋼框架混凝土核心筒組合結(jié)構(gòu)安裝定位精度作業(yè)指導書》。第十三節(jié)

總結(jié)和下一步打算一、總結(jié)小組應結(jié)合此次課題活動實際，對專業(yè)技術(shù)、管理方法和小組成員綜合素質(zhì)等方面進行全面總結(jié)，包括有哪些提高和不足。1、專業(yè)技術(shù)：QC小組在活動中分析原因、確定主要原因、制定對策及實施改進都要用到專業(yè)技術(shù)。通過活動，小組成員的專業(yè)技術(shù)勢必會得到提高，同時積累了經(jīng)驗，在這些方面需要認真總結(jié)。同時，在活動過程中如果發(fā)現(xiàn)在專業(yè)知識和技能方面還有欠缺，也要認真總結(jié)。通過總結(jié)必然會是小組成員在專業(yè)技術(shù)方面得到一定程度的提高。2、管理方法：在解決問題的全過程中，要求小組活動按照科學的活動程序進行，即遵循PDCA循環(huán)；以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話；統(tǒng)計工具的應用要正確、恰當。小組應對管理技術(shù)方面情況進行全面總結(jié)，看看活動過程中解決問題的思路是否清晰，一環(huán)緊扣一環(huán)，具有嚴密的邏輯性；在各個決策決定階段，是否做到以客觀事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，進行科學的判斷分析與決策；改進方法的應用是否正確恰當?shù)取Ｄ男┓矫孀龅幂^好，哪些方面存在不足，通過總結(jié)，進一步提高小組成員分析問題和解決問題的能力。3、綜合素質(zhì)：在對小組成員的綜合素質(zhì)方面進行評價時，可以從以下幾個方面進行：（1）質(zhì)量、安全、環(huán)保、成本、效率等意識是否提高；（2）問題意識、改進意識是否加強；（3）分析問題與解決問題的能力是否提高；（4）團隊精神、協(xié)作意識是否樹立或增強；（5）工作干勁和熱情是否高漲；（6）創(chuàng)新精神和能力是否增強等。小組在評價綜合素質(zhì)方面時，應根據(jù)本組的實際情況進行評價，實事求是，各有側(cè)重。通過綜合素質(zhì)的自我評價，使小組成員明確自身的進步與不足，從而更好地調(diào)動小組成員質(zhì)量改進的積極性和創(chuàng)造性。二、下一步打算改進和創(chuàng)新是沒有止境的，QC小組要不斷進行改進和創(chuàng)新。在對本次活動進行全面總結(jié)的基礎(chǔ)上，小組可以明確今后活動的方向，提出下一次活動的課題，從而將小組活動持續(xù)地開展下去。對于下一步要解決的課題，可以從以下幾個方面來考慮：1、現(xiàn)狀調(diào)查找到的問題癥結(jié)已經(jīng)解決，將上升到第一位的次要問題作為下次活動的課題，以期質(zhì)量再提升到一個更高水平。2、對最初提出多項選題中的另外一些課題進行比較選擇，從中選擇適合小組解決的課題。3、再次發(fā)動小組成員廣泛提出問題，從中評估選取新課題。三、常見問題1、總結(jié)不夠全面，未從專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)和綜合素質(zhì)方面三個方面進行總結(jié)；只總結(jié)取得的成績、成功的經(jīng)驗，未總結(jié)缺憾和不足。2、很多小組在總結(jié)時套用模板，千篇一律地使用雷達圖，未針對本次活動的實際情況進行總結(jié)。3、小組總結(jié)時大多使用文字描述，未提供必要的數(shù)據(jù)支持。十、總結(jié)與下一步打算1、總結(jié)綜合本次QC活動，我們從專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)、綜合素質(zhì)等方面對此次活動進行總結(jié)。（1）專業(yè)技術(shù)方面遇到技術(shù)困難小組成員根據(jù)實際情況制定了相應的措施，有效提高了變曲面鋼框架混凝土核心筒組合結(jié)構(gòu)安裝定位精度，在解決技術(shù)困難，實現(xiàn)目標的同時降低了經(jīng)濟投入?；顒雍筮M行總結(jié)并編寫了《提高變曲面鋼框架混凝土核心筒組合結(jié)構(gòu)安裝定位精度作業(yè)指導書》及相關(guān)專利將相關(guān)的專業(yè)技術(shù)規(guī)范化、標準化，并應用到類似的工程中去。（2）管理技術(shù)方面小組通過應用PDCA程序分析和解決影響變曲面鋼框架混凝土核心筒組合結(jié)構(gòu)安裝定位精度的癥結(jié)，掌握了QC活動的一般程序和步驟，為今后的開展QC活動打下了良好的基礎(chǔ)。（3）綜合素質(zhì)方面本次QC小組活動，各組員按程序開展工作，達到預定目標，小組成員利用QC的管理模式，創(chuàng)新意識大大得到提升，調(diào)動了小組的積極性，凝聚了團隊的協(xié)作力；響應了公司的創(chuàng)優(yōu)方針，加強了經(jīng)營管理，提高公司的競爭力。根據(jù)活動前后綜合素質(zhì)對比制定出綜合素質(zhì)測試題和評價表。根據(jù)小組活動前后的考核統(tǒng)計繪制出雷達圖，從圖中可知，QC小組在QC知識、團隊協(xié)作、工作熱情、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識、綜合意識等各方面的能力都有所上升，其中QC知識、創(chuàng)新意識、管理能力尤為顯著。2、下一步打算通過此次活動，小組成員運用科學測量定位方法，發(fā)揮集體的智慧，在提高變曲面鋼框架混凝土核心筒組合結(jié)構(gòu)安裝定位精度方面取得了良好的效果，也讓我深刻的認識到開展QC活動的重要性和必要性，我們將繼續(xù)開展QC活動，不斷提高施工管理質(zhì)量。通過對工程重要性、緊迫性等方面的綜合考慮我們擬定下一個QC活動的課題為《弧形二次結(jié)構(gòu)墻體安裝工藝的創(chuàng)新》。創(chuàng)新型課題活動程序2020年1月一、創(chuàng)新型課題活動程序二、案例演示創(chuàng)新型課題：小組針對現(xiàn)有的技術(shù)、工藝、技能和方法等不能滿足實際需求，運用新的思維方式研制新產(chǎn)品、服務、項目、方法所選擇的質(zhì)量管理小組課題?？茖W創(chuàng)新立足于現(xiàn)場，小、實、活、新創(chuàng)新的基本單元0.2

基本原則全員參與持續(xù)改進遵循PDCA循環(huán)基于客觀事實應用統(tǒng)計方法選題來源小組針對現(xiàn)有的技術(shù)、工藝、技能和方法等無法實現(xiàn)或滿足工作任務（顧客）的實際需求，運用新思維選擇的創(chuàng)新課題。工程項目中的技術(shù)難題現(xiàn)有作業(yè)方式的不適用（小組主動發(fā)現(xiàn)）業(yè)主、建設(shè)方、設(shè)計、監(jiān)理和其他相關(guān)方的意見、建議（一）選擇課題《D1422坡口機驅(qū)動裝置的研制》《深基坑側(cè)壁滲漏水引流處理技術(shù)創(chuàng)新》《CRTSIII型板外形尺寸檢測方法創(chuàng)新》《塔式起重機司機通道的研制》《天然氣管道球閥排污設(shè)備的研制》（業(yè)主提出）《研制鐵路箱梁智能化噴淋養(yǎng)護裝置》（業(yè)主提出）選擇適合的創(chuàng)新型課題開展活動。避免選擇過大或過小的課題。過大：不是小組能力范圍內(nèi)的、綜合性的課題；《簡支箱梁側(cè)模整體滑移技術(shù)的研究》過?。簾o需通過創(chuàng)新型課題活動程序確定最佳方案及多個分級方案的比選過程。選擇課題時需要注意的問題：需求任務要求、無法改變的施工工況或工作條件的限制?，F(xiàn)有技術(shù)、工藝、技能水平所限或根本沒有相應的技術(shù)條件。當無法滿足工作任務的要求時，需要另辟蹊徑，則轉(zhuǎn)化為需求，作為選擇課題的起點。提出需求提出需求思路要清晰；需求描述簡潔，用數(shù)據(jù)說話，避免描述繁冗、與問題解決型課題混淆；現(xiàn)有技術(shù)水平、技術(shù)狀況；明確一個主要需求。提出課題需求時需要注意的問題：提出選題需求常見問題：一個課題解決多個功能需求；《施工現(xiàn)場可移動式多功能電源的研制》提出選題需求常見問題：與問題解決型課題混淆，需求糾結(jié)于問題現(xiàn)狀；《鐵路預制T梁模板系統(tǒng)改進創(chuàng)新研究》查詢方法包括：觀察自然現(xiàn)象查詢專業(yè)文獻或技術(shù)專利創(chuàng)新靈感查詢查詢的作用：通過查詢可知本課題活動的創(chuàng)新；選擇好查詢方向，通過廣泛的查詢獲得可供借鑒的思路和依據(jù)。自然規(guī)律工作原理、技術(shù)方案思路、想法借鑒借鑒的作用：借鑒的結(jié)果要為創(chuàng)新的思路明確方向—選擇課題借鑒的數(shù)據(jù)要為制定目標提供依據(jù)—設(shè)定目標借鑒的過程要為制定總體方案