關(guān)于執(zhí)行力的教材和關(guān)于執(zhí)行力培訓(xùn)講義

關(guān)于執(zhí)行力的教材一、有執(zhí)行力的人的九個(gè)特點(diǎn)如何挑選有執(zhí)行力的人？企業(yè)要想具有很好的執(zhí)行力，就需要找到有執(zhí)行力的人。如何找到有執(zhí)行力的人？筆者參考了許多書籍，研究了很多案例，結(jié)合工作中的體悟，得出結(jié)論：我們可以從以下九個(gè)方面來(lái)考察一個(gè)人的執(zhí)行力。自動(dòng)自發(fā)；注重細(xì)節(jié)；為人誠(chéng)信，敢于負(fù)責(zé)；善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)；樂(lè)于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意；對(duì)工作投入；有韌性；有團(tuán)隊(duì)精神，人際關(guān)系良好；求勝的欲望強(qiáng)烈。在這九點(diǎn)里面，最重要的三點(diǎn)是自動(dòng)自發(fā)，注重細(xì)節(jié)以及為人誠(chéng)信。1自動(dòng)自發(fā)一個(gè)人除了會(huì)做還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有工作意愿（動(dòng)機(jī)），即要自動(dòng)自發(fā)。所謂的自動(dòng)自發(fā)不是一個(gè)口號(hào)一個(gè)動(dòng)作，而是要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性與責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。初次聽(tīng)來(lái)，這似乎只是一條普通的定義，但細(xì)細(xì)品讀后，到反而覺(jué)得它更像一種面對(duì)人生的態(tài)度。現(xiàn)在的我們，生活在高速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，每時(shí)每刻都會(huì)接受一些新的挑戰(zhàn)和挫折。其實(shí)，人的一生不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順，總會(huì)經(jīng)歷一些小風(fēng)小浪。在這些小風(fēng)小浪面前，有人退卻了，就這么平庸一生，甚或開(kāi)始怨天尤人；當(dāng)然，也有人在同樣的環(huán)境中脫穎而出，成為了強(qiáng)人或名人。其實(shí)，這一切的一切，就在于那一念之差。而所謂的一念之差，其實(shí)就是一種態(tài)度。面對(duì)生活，面對(duì)工作，面對(duì)人生的態(tài)度。仔細(xì)想來(lái)，“自動(dòng)自發(fā)”就是一種可以幫助你掃平一切挫折的積極健康的人生態(tài)度。老板不在身邊卻更加賣力工作的人，將會(huì)獲得更多獎(jiǎng)賞。如果只有在別人注意時(shí)才有好的表現(xiàn)，那么你永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到成功的頂峰。最嚴(yán)格的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是自己設(shè)定的，而不是別人要求的。如果你對(duì)自己的期望比老板對(duì)你的期許更高，那么你就無(wú)需擔(dān)心會(huì)不會(huì)失去工作。同樣，如果你能達(dá)到自己設(shè)定的最高標(biāo)準(zhǔn)，那么升遷晉級(jí)也將指日可待。自動(dòng)自發(fā)地做事，同時(shí)為自己的所作所為承擔(dān)責(zé)任，那些成就大業(yè)之人和凡事得過(guò)且過(guò)的人之間的最根本的區(qū)別在于，成功者懂得為自己的行為負(fù)責(zé)。沒(méi)有人能促使你成功，也沒(méi)有人能阻撓你達(dá)成自己的目標(biāo)。2注重細(xì)節(jié)應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對(duì)待、注重細(xì)節(jié)，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對(duì)，而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形而面目全非，應(yīng)以較高的、大家認(rèn)同和滿意的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。密斯·凡·德羅是20世紀(jì)世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來(lái)描述他成功的原因時(shí)，他只說(shuō)了五個(gè)字“魔鬼在細(xì)節(jié)”。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確、生動(dòng)可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏忽會(huì)毀壞一個(gè)宏偉的規(guī)劃。看不到細(xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事的人，對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事。這種人無(wú)法把工作當(dāng)作一種樂(lè)趣，而只是當(dāng)作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠(yuǎn)做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)的人，不僅認(rèn)真對(duì)待工作，將小事做細(xì)，而且注重在做事的細(xì)節(jié)中找到機(jī)會(huì)，從而使自己走上成功之路。案例無(wú)限的愛(ài)（組織）日用品和化妝品連鎖超市DM在德國(guó)遍地皆是。30年前，格茨·維爾納白手起家創(chuàng)建了DM連鎖店。他有自己的一套注重細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)理念，有的地方還會(huì)為注重細(xì)節(jié)做出一些特別“古怪”的行為。當(dāng)維爾納走進(jìn)一家DM分店時(shí)，他要求分店經(jīng)理拿掃帚來(lái)。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說(shuō)：“維爾納先生，我不明白您要它做什么？”維爾納指著地下的燈光說(shuō)：“您看，燈光的亮點(diǎn)聚在地上，什么用處也沒(méi)有?！庇谑牵S爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。這樣的小事也要由大老板過(guò)問(wèn)，并且親自動(dòng)手，豈不把他累死？可就是這樣一個(gè)大老板現(xiàn)已擁有1370家連鎖店、兩萬(wàn)名員工，2002年的銷售額高達(dá)26億歐元。維爾納也是同行業(yè)中最富有的，2003年年初時(shí)他的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)到9.5億歐元。維爾納解釋他注重細(xì)節(jié)的用意時(shí)說(shuō)：“這樣做給人留下的印象遠(yuǎn)比下達(dá)批示深刻得多。當(dāng)然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過(guò)，但是，‘商業(yè)教皇’布魯諾·蒂茨說(shuō)得對(duì)：‘一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)限的愛(ài)’。”點(diǎn)評(píng)：作為一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細(xì)節(jié)當(dāng)中比他人觀察得更細(xì)致、周密，做到能夠細(xì)致，像維爾納那樣，在某一細(xì)節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標(biāo)本，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都不敢馬虎，無(wú)法搪塞。只有這樣，企業(yè)的工作才能真正做細(xì)。3誠(chéng)信，敢于負(fù)責(zé)誠(chéng)信是立身處世的準(zhǔn)則,是人格的體現(xiàn),是衡量個(gè)人品行優(yōu)劣的道德標(biāo)準(zhǔn)之一。正如孔子所說(shuō)“言必信，行必果”，即“人無(wú)信不立”。只有誠(chéng)信，一個(gè)人才會(huì)去為了實(shí)現(xiàn)自己的許諾而積極肯干；一個(gè)真正注重誠(chéng)信的人或組織，在履約不能的時(shí)候，必定會(huì)慷慨的對(duì)由于自己失信的行為負(fù)責(zé)，及時(shí)的采取必要的措施彌補(bǔ)自己的失信造成受諾主體的損失。4善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)在信息社會(huì)和納米時(shí)代，分析判斷、快速應(yīng)變能力的重要性是不言而喻的。遠(yuǎn)的不說(shuō)，在證券市場(chǎng)，鼠標(biāo)早擊和遲擊十分之一秒，是否成交或成交價(jià)格就有很大區(qū)別。照相機(jī)為什么設(shè)計(jì)了千分之一秒和萬(wàn)分之一秒快門，原因就是萬(wàn)一之差，本質(zhì)上就已經(jīng)截然不同。機(jī)會(huì)是為有準(zhǔn)備者提供的，快速應(yīng)變能力往往并不表現(xiàn)為一時(shí)的靈感，更多的是找已久的時(shí)機(jī)在瞬間出現(xiàn)。對(duì)于客觀環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)可能出現(xiàn)的變化，我們必須提前作出預(yù)測(cè)，并備有應(yīng)付各種變化的預(yù)案（不管成文還是不成文的）。很多人都懂得去做這方面的準(zhǔn)備工作，為事業(yè)的發(fā)展設(shè)計(jì)了很多種“可能”，但由于個(gè)人和所處環(huán)境的局限性，“不可能”的因素便被忽略了，但當(dāng)所有的“可能”都變?yōu)椤安豢赡堋睍r(shí)，原來(lái)認(rèn)為的“不可能”就是惟一的“可能”，千慮一失的情況就是這樣發(fā)生的?？梢哉f(shuō)，善于分析、快速應(yīng)變能力是在競(jìng)爭(zhēng)日益積累、變化日益迅速的今天有效執(zhí)行的必要條件。案例《三國(guó)演義》第71回，描寫了趙云臨敵應(yīng)變以“空營(yíng)計(jì)”嚇退曹兵的故事。漢獻(xiàn)帝建安二十四年，魏國(guó)大將夏侯淵在定軍山被黃忠斬殺，曹操得知后親率大軍20萬(wàn)殺奔漢中，要為夏侯淵報(bào)仇。黃忠自告奮勇深入敵后去奪取曹軍糧草。諸葛亮放心不下，令趙云也領(lǐng)一支人馬同去。黃忠在北山腳下被圍，苦戰(zhàn)多時(shí)。不得脫身，趙云見(jiàn)黃忠去后許久不歸，急忙披掛上馬，前去接應(yīng)，曾先后兩次殺入重圍，救出黃忠及其部將張著。曹操在高處看到趙云東沖西突，所向無(wú)敵，憤然大怒，自領(lǐng)左右將士追趕。眼看大軍追到蜀營(yíng)軍門以外，守營(yíng)將領(lǐng)張翼看到敵我懸殊，情勢(shì)危急，慌忙要關(guān)閉營(yíng)門，趙云喝止，一面將弓弩手埋伏到寨外，一面令大開(kāi)營(yíng)門，偃旗息鼓，自己?jiǎn)螛屍ヱR立于營(yíng)外，魏將張郃、徐晃先到，看到這番情景，疑心設(shè)有伏兵，不敢向前，曹操到后，卻催督眾軍，大喊一聲，殺奔營(yíng)前，這時(shí)，趙云大智大勇，依然紋絲不動(dòng)，魏兵以為確有伏兵，轉(zhuǎn)身就往后逃。趙云乘機(jī)把槍一招，蜀軍鼓聲震天，殺聲動(dòng)地，強(qiáng)弩硬弓一齊射出，魏兵心慌意亂，只顧逃命，互相踐踏，死傷累累。擁到漢水邊時(shí)，又互相爭(zhēng)渡，落水淹死者無(wú)數(shù)，大批輜重器械丟棄，蜀軍無(wú)一傷亡，取得了出乎意料的勝利，劉備得知后，親到現(xiàn)場(chǎng)了解作戰(zhàn)經(jīng)過(guò)，非常贊揚(yáng)地對(duì)諸葛亮說(shuō)：“子龍(即趙云)一身都是膽也！”點(diǎn)評(píng)：在這個(gè)戰(zhàn)例里，看不到、也不可能有任何牽強(qiáng)附會(huì)、襲人故技的痕跡，所有的只是趙云的英勇氣概和隨機(jī)應(yīng)變、創(chuàng)造發(fā)揮的能力。5樂(lè)于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意一位哲學(xué)家曾說(shuō)過(guò)：“未來(lái)的文盲不是不識(shí)字的人，而是沒(méi)有學(xué)會(huì)怎樣學(xué)習(xí)的人?！睂W(xué)習(xí)能力、思維能力、創(chuàng)新能力是構(gòu)成現(xiàn)代人才體系的三大能力，其中，善于學(xué)習(xí)又是最基本、最重要的第一能力。沒(méi)有善于學(xué)習(xí)的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很難去具體執(zhí)行。案例遠(yuǎn)大空調(diào)集團(tuán)總裁張躍，擁有資產(chǎn)2億美元以上，1989年創(chuàng)業(yè)時(shí)只有25歲。張躍的座右銘是：“要孜孜不倦地追求知識(shí)。當(dāng)然這里不是指那種很刻板的知識(shí)，還包括生活方式的認(rèn)知和品位、感受，這是決定一個(gè)人是否幸福的重要方面。要在知識(shí)中找到美感，體會(huì)到享受?！睋碛腥珖?guó)政協(xié)委員、全國(guó)民營(yíng)企業(yè)家杰出代表頭銜的劉漢元，四川眉山縣人，通威集團(tuán)總裁。他經(jīng)過(guò)18年的創(chuàng)業(yè)，使一個(gè)企業(yè)成為了國(guó)內(nèi)最大的水產(chǎn)飼料及主要畜禽飼料的生產(chǎn)商。他所在的集團(tuán)擁有四千名員工，正在向世界水產(chǎn)業(yè)霸主地位前行。2002年，他被《財(cái)富》雜志認(rèn)定為全球40歲以下最成功的商人--在亞洲僅有13人獲此殊榮。作為一個(gè)如此規(guī)模企業(yè)的老板，劉漢元的時(shí)間是非常緊張的，他的辦公桌上總是擺滿了各種各樣留給他批閱的商務(wù)文件。然而，不管再忙，哪怕身處天涯海角，每月的月底他都要飛到北京大學(xué)光華管理學(xué)院參加EMBA班的學(xué)習(xí)，這是專門為在職的老板舉辦的學(xué)習(xí)班。點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有穩(wěn)定的工作，只有穩(wěn)定的能力--首先是學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)今社會(huì)，一切均在不斷的發(fā)展變化之中，而且發(fā)展變化的速度不斷加快。這個(gè)社會(huì)中，惟一不變的就是變化。要想適應(yīng)世界的變化，跟上社會(huì)的變化速度，必須努力學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)能力是一個(gè)成功者必須具備的能力，是未來(lái)新一代成功人士的第一特質(zhì)。6對(duì)工作投入全力投入工作的熱忱不僅僅是管理者成功的要素，也是每個(gè)人獲得成功的要素。沒(méi)有對(duì)工作的熱忱，他就無(wú)法全身心投入工作，就無(wú)法堅(jiān)持到底，對(duì)成功也就少了一份執(zhí)著；有了對(duì)工作的熱忱，在執(zhí)行中就不會(huì)斤斤計(jì)較得失，不會(huì)吝嗇付出和奉獻(xiàn)，不會(huì)缺乏創(chuàng)造力。7有韌性韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制和意志力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅(jiān)持完成任務(wù)；在比較巨大的壓力下堅(jiān)持目標(biāo)和自己的觀點(diǎn)。韌性首先表現(xiàn)為一種堅(jiān)強(qiáng)的意志，一種對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持。“不以物喜，不以己悲”，認(rèn)準(zhǔn)的事，無(wú)論遇到多大的困難，仍千方面計(jì)完成?？藙谌S茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，誰(shuí)挺住了最后一口氣，勝利就屬于誰(shuí)。在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，同樣體現(xiàn)堅(jiān)韌。當(dāng)處于巨大壓力或產(chǎn)生可能會(huì)影響工作的消極情緒時(shí)，能夠運(yùn)用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，可并不是人人都能做到的。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克最欣賞的格言是：“走你的路，世界上什么也代替不了堅(jiān)忍不拔：才干代替不了，那些雖有才干但卻一事無(wú)成者，我們見(jiàn)得多了；天資代替不了，天生聰穎而一無(wú)所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過(guò)教育的流浪漢在這個(gè)世界上比比皆是。唯有堅(jiān)忍不拔，堅(jiān)定信心，才能無(wú)往而不勝。”一位經(jīng)理在描述自己心目中的理想員工時(shí)說(shuō)：“我們所亟需的人才，是意志堅(jiān)定、工作起來(lái)全力以赴、有奮斗進(jìn)取精神的人。我發(fā)現(xiàn)，最能干的大體是那些天資一般、沒(méi)有受過(guò)高深教育的人，他們擁有全力以赴的做事態(tài)度和永遠(yuǎn)進(jìn)取的工作精神。做事全力以赴的人獲得成功幾率大約占到九成，剩下一成的成功者靠的是天資過(guò)人。”這種說(shuō)法代表了大多數(shù)管理者的用人標(biāo)準(zhǔn)：除了忠誠(chéng)以外還應(yīng)加上韌性。具有韌性的能夠經(jīng)受挫折，決心固然寶貴，但有時(shí)會(huì)因力量不足、能力有限而受阻，而惟有借助韌性，方能長(zhǎng)驅(qū)直入，無(wú)人能敵。案例美國(guó)石油大亨約翰·洛克菲勒，標(biāo)準(zhǔn)石油公司的創(chuàng)始人，也是世界上第一位億萬(wàn)富翁。16歲時(shí)，他為了得到一份“對(duì)得起所受教育”的工作，翻開(kāi)克利夫蘭全城的工商企業(yè)名錄，仔細(xì)尋找知名度高的公司。每天早上8點(diǎn)，他離開(kāi)住處，身穿黑色衣褲和高高的硬領(lǐng)西服，戴上黑領(lǐng)帶，去赴新一預(yù)約面試。他不顧一再被人拒之門外，日復(fù)一日地前往——每星期六天，一連堅(jiān)持了六個(gè)星期。在走遍了全城所有大公司都被拒之門外的情況下，他并沒(méi)有像很多人想的那樣選擇放棄，而是“敲開(kāi)一個(gè)月前訪問(wèn)過(guò)的第一家公司”，從頭再來(lái)。有些公司甚至去了兩三次，但誰(shuí)也不想雇個(gè)孩子。可是洛克菲勒越受到挫折，他的決心反而越堅(jiān)定。1855年9月26日上午，他走進(jìn)一家從事農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)輸代理的公司，老板仔細(xì)看了這孩子寫的字，然后說(shuō)：“留下來(lái)試試吧?！辈⒆屄蹇朔评彰撓峦庖埋R上工作，工資的事提也沒(méi)提。他過(guò)了三個(gè)月才收到了第一筆補(bǔ)發(fā)的微薄的報(bào)酬。這就是洛克菲勒的第一份工作，是他自己都記不清被拒絕多少次后得到的工作。他一生都把9月26日當(dāng)作“就業(yè)日”來(lái)慶祝，那熱情，勝過(guò)他自己過(guò)生日。點(diǎn)評(píng)：做夢(mèng)的價(jià)值為零。行動(dòng)起來(lái)才有可能成功。相比洛克菲勒遇到的挫折，也許我們幸運(yùn)得多。我想很少有人在找工作時(shí)，在推銷自己的想法或產(chǎn)品時(shí)，會(huì)遇到幾百次乃至上千次的拒絕。拒絕本身并不可怕，可怕的是遇到幾次挫折就畏縮不前，就懷疑自己--這樣的人是永遠(yuǎn)不會(huì)成功的。8團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是對(duì)員工的要求，更應(yīng)該是對(duì)管理者的要求，團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個(gè)人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)此以往對(duì)公司是有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個(gè)人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。案例“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助在1945年就提出：“公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神”。他不斷向職工灌輸“全員經(jīng)營(yíng)”、“群智經(jīng)營(yíng)”的思想。這種思想認(rèn)為：“松下的經(jīng)營(yíng)，是用全體職工的精神、肉體和出資本集結(jié)成一體的綜合力量進(jìn)行的?！睘榇蛟靾?jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，直至60年代，松下公司還在每年正月的一天，由松下幸之助帶領(lǐng)全體職員，頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區(qū)的過(guò)程中，每一個(gè)工人都會(huì)升騰出由衷的自豪感，為自己是這一團(tuán)體的成員感到驕傲。點(diǎn)評(píng)：下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一個(gè)人的力量總是有限的，成功30%靠自己，70%靠別人。人脈就是財(cái)脈，每一個(gè)管理者都是通過(guò)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己偉大夢(mèng)想的。組織的團(tuán)隊(duì)精神包括四個(gè)方面：同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺(tái)。管理者應(yīng)該引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是突顯自己的重要性?；突ブ翰粌H是在別人尋求幫助時(shí)提供力所能及的幫助，還要主動(dòng)地幫助同事。反過(guò)來(lái)，我們也能夠坦誠(chéng)地樂(lè)于接受別人的幫助。奉獻(xiàn)精神：組織成員愿為組織或同事付出額外努力。團(tuán)隊(duì)自豪感：團(tuán)隊(duì)自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺(jué)集合在一起，就凝聚成為戰(zhàn)無(wú)不勝的戰(zhàn)斗力。9求勝的欲望強(qiáng)烈欲望是一切行動(dòng)的源泉，是人生必備的條件，也是支持人生的動(dòng)力。沒(méi)有欲望，任何事情都不可能堅(jiān)持和成功，其人生也將變得空洞平淡、沒(méi)有人性的魅力。當(dāng)然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此類欲望對(duì)人生有害無(wú)益，應(yīng)當(dāng)壓抑和克制?？酥拼烙淖詈棉k法，就是以積極的、有益的欲望投入事業(yè)的追求。這種欲望越強(qiáng)，情緒就越高，意志就越堅(jiān)定。強(qiáng)烈的欲望可以使人的能力發(fā)揮到極致，為事業(yè)的成功獻(xiàn)出一切。案例華為的案例華為將它的產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)伊始，就碰到了思科這一強(qiáng)大的對(duì)手。思科在2003年對(duì)華為發(fā)起了聲勢(shì)浩大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。不管這一知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟最后的贏家是誰(shuí)，在中國(guó)的企業(yè)里面，能夠給美國(guó)思科帶來(lái)威脅的畢竟不太多，而華為就是其中一個(gè)?！扒髣儆痹谌A為公司有著很好的體現(xiàn)，他們以狼代表他們的文化，因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性，第一、嗅覺(jué)特別的靈敏，哪里有血腥味就會(huì)沖過(guò)去，他們把這個(gè)解釋為商機(jī)；第二、狼寒天出動(dòng)，就是市場(chǎng)的狀況再險(xiǎn)惡，華為不會(huì)畏縮；第三、狼通常都是成群結(jié)隊(duì)。這表示狼發(fā)揚(yáng)了很好的團(tuán)隊(duì)精神。點(diǎn)評(píng)：華為的狼性哲學(xué)使華為具有強(qiáng)大的凝聚力、不屈不撓的斗志，使得企業(yè)走出了“冬天”，沖出中國(guó)，走入世界，成就了事業(yè)的第二次高峰。二、決定個(gè)人執(zhí)行力的因素個(gè)人的執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習(xí)慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。1如何管好自己的工作大多數(shù)管理者的日常生活可以用一個(gè)詞來(lái)概括：勞役。其實(shí)有效的管理者不是像“奴隸”一樣工作的，而是更聰明、更靈活、更有效的工作的，系統(tǒng)的、講究方法的工作是把能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果和成就的關(guān)鍵。工作方法是個(gè)性化的。（1）時(shí)間與日程管理有效的管理者總是會(huì)圍繞自己的主體業(yè)務(wù)編排月工作計(jì)劃（日程）、周工作計(jì)劃（日程）與日工作計(jì)劃（日程）的；他們總是能很好的區(qū)分事情的輕重緩急，并依自己的工作時(shí)間的多少來(lái)進(jìn)行安排工作日程：依“重要且緊急--重要但不急--不重要但較急--不重要也不急”進(jìn)行排序，從而讓真正重要的事情較好的得到處理。案例美國(guó)企業(yè)家威廉·穆?tīng)栐跒楦窭枪句N售油漆時(shí)，第一個(gè)月僅掙了160美元。他仔細(xì)分析了自己的銷售圖表，發(fā)現(xiàn)他的80％收益來(lái)自20％的客戶，但是他卻對(duì)所有的客戶花費(fèi)了同樣的時(shí)間。于是，他要求把他最不活躍的36個(gè)客戶重新分派給其他銷售員，而自己則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個(gè)月就賺到了1000美元。穆?tīng)枏奈捶艞夁@一原則，這使他最終成為了凱利-穆?tīng)栍推峁镜闹飨?。點(diǎn)評(píng)：用好80／20原則。要學(xué)會(huì)抓住重點(diǎn)，首先解決重要問(wèn)題，然后解決次要問(wèn)題。（2）授權(quán)與任務(wù)管理有效的管理者很明白什么事情必須自己處理，什么事情應(yīng)交由下屬去處理，而自己只負(fù)責(zé)跟蹤監(jiān)督；有效的管理者還有一個(gè)特征是從來(lái)都不會(huì)輕易幫下屬“做事”，下屬職責(zé)范圍內(nèi)的，經(jīng)其本人思考和努力可以達(dá)成的工作一定要讓其自己完成。從而讓自己有更多的時(shí)間處理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延誤而耽誤部門的、下屬的、同事的、上司的工作，使整個(gè)部門陷入惡性循環(huán)。案例法國(guó)的拿破侖皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能開(kāi)路”。這樣的思想使得眾多的人才云集他的麾下，成就了他的千秋功業(yè)。范·弗利辛根是歐洲最富有的人之一，他擁有SHV控股公司。SHV公司總部在荷蘭，經(jīng)營(yíng)能源和消費(fèi)品，1995年的銷售額為110億美元，收入為3.15億美元。在過(guò)去的幾年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的這兩個(gè)數(shù)字都增加了9倍，現(xiàn)在公司的收入估計(jì)為30億美元。范·弗利辛根的成功就在于，他懂得授權(quán)他人。他的用人觀念是：相信“時(shí)勢(shì)造英雄”——給屬下造勢(shì)，他們會(huì)發(fā)揮巨大能量，成為真正的英雄。在他看來(lái)，給下屬一些權(quán)力，就會(huì)得到回報(bào)，給他們承擔(dān)的責(zé)任很多，他們就會(huì)展翅飛翔。點(diǎn)評(píng)：適當(dāng)?shù)氖跈?quán)是成功的一半，一個(gè)不論事無(wú)巨細(xì)都要親自過(guò)問(wèn)而不懂得授權(quán)的人，永遠(yuǎn)也做不了大事情。（3）抗干擾管理有效的管理者總是能“善待”好電話、手機(jī)、E-mail，能有效運(yùn)用他們，但又不會(huì)讓它們輕易干擾自己的工作，更不會(huì)成為它們的“奴隸”特別是自己在開(kāi)會(huì)、在寫方案等時(shí)，不會(huì)讓其干擾會(huì)場(chǎng)、打斷思路。（4）會(huì)議與報(bào)告管理有效的管理者能善于利用會(huì)議與工作報(bào)告來(lái)布置工作、了解情況，并且從來(lái)不開(kāi)無(wú)效會(huì)議和看無(wú)效報(bào)告。開(kāi)會(huì)前，他們能做好會(huì)前準(zhǔn)備；開(kāi)會(huì)時(shí)，他們能控制會(huì)議時(shí)間、進(jìn)程、氣氛，他們能得出結(jié)論：什么問(wèn)題、怎么解決、由誰(shuí)負(fù)責(zé)、什么時(shí)候完成；會(huì)后會(huì)進(jìn)行跟蹤或要求及時(shí)回饋問(wèn)題與情況。有效的管理者會(huì)要求所有報(bào)告與表報(bào)文件都應(yīng)簡(jiǎn)潔明了（易看）、清楚準(zhǔn)確（可信）、生動(dòng)形象（易記）。（5）備忘錄有效的管理者會(huì)隨身攜帶一本輕便的備忘錄，隨時(shí)把看到、聽(tīng)到、想到、接到的問(wèn)題記錄下來(lái)，然后依輕重急緩編排到工作日程里面去，從而總是把工作做得井井有條、疏而不漏。（6）記憶系統(tǒng)有效的管理者能把自己的工作場(chǎng)所、文件資料、電子文件整理得井井有條，隨時(shí)可以快速取出；能把自己的經(jīng)驗(yàn)、靈感、心得隨時(shí)寫到活頁(yè)文件夾中歸類保存，隨時(shí)提取參考。（7）助理或秘書的運(yùn)用有效的管理者能充分運(yùn)用好自己的助手去進(jìn)行工作跟蹤、專案調(diào)查、工作稽查、收集整理信息、傳達(dá)信息指令、文件資料整理等。（8）檢查清單有效的管理者會(huì)針對(duì)重復(fù)性的規(guī)律性的工作設(shè)計(jì)一份份程序清單，到再次做這件事時(shí)，則拿出清單“按部就班”，從而提高工作效率與效果。如：出差時(shí)用品清單，招聘時(shí)事項(xiàng)清單，現(xiàn)場(chǎng)巡查時(shí)檢查清單等。因此，我們可以得出這樣一個(gè)公式：有效的工作方式=時(shí)間日程管理+優(yōu)先順序管理+授權(quán)與任務(wù)管理+意外干擾管理+會(huì)議管理+報(bào)告管理+備忘錄管理+檢查清單管理+記憶系統(tǒng)管理+助手運(yùn)用管理+……一切聰明有效的工作方式。2如何管好下屬管理者必須管人，否則不成為真正的管理者。管人是件困難的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一個(gè)人。其實(shí)，管人也可以很簡(jiǎn)單，那就是用崗位、任務(wù)、目標(biāo)、預(yù)算、責(zé)任管人。首先是給每一個(gè)人一個(gè)合適的崗位，明確相關(guān)工作內(nèi)容或任務(wù)；同時(shí)，清楚告知所要求的目標(biāo)效果；還有就是在執(zhí)行任何一項(xiàng)工作時(shí)都要求有預(yù)算計(jì)劃。責(zé)任心是職場(chǎng)的殺手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有責(zé)任心，80%以上的工作都能得到很好的解決。因?yàn)橛胸?zé)任心的人工作會(huì)很努力、很認(rèn)真、很仔細(xì)，這樣就可以確保工作少出錯(cuò)；因?yàn)橛胸?zé)任心的人有組織性，他能夠顧全大局、以大局為重，能夠服從、協(xié)調(diào)配合把工作做好，這樣就可減少許多工作矛盾，并能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用；因?yàn)橛胸?zé)任心的人能夠在執(zhí)行工作前做好周密計(jì)劃與充分準(zhǔn)備，從而把工作做得井井有條；因?yàn)橛胸?zé)任心的人為人可靠，能夠說(shuō)到做到，有始有終，承諾過(guò)的東西就一定會(huì)負(fù)責(zé)到底，值得信賴，減少你對(duì)他的監(jiān)控與擔(dān)憂，讓你們的協(xié)作進(jìn)入良性循環(huán)；因?yàn)橛胸?zé)任心的人堅(jiān)韌，不會(huì)一遇到問(wèn)題就打退堂鼓，而是會(huì)想盡一切辦法去解決問(wèn)題（如他們會(huì)自發(fā)成立技術(shù)攻關(guān)小組去解決品質(zhì)技術(shù)問(wèn)題，他們會(huì)隨時(shí)跟蹤物料到位狀況并依此調(diào)整工作安排，他們會(huì)重新做工序編排與調(diào)整人員安排解決生產(chǎn)瓶頸，他們會(huì)自主安排人機(jī)延時(shí)來(lái)追趕進(jìn)度……總之他們會(huì)想方設(shè)法去提高效率、保證品質(zhì)、減少浪費(fèi)；而實(shí)在想不出辦法、解決不了問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)第一時(shí)間上報(bào)尋求協(xié)助；絕對(duì)不會(huì)一碰到問(wèn)題就找上司并把問(wèn)題推給上司，且傻等上司的指示。因?yàn)樽鰹橐粋€(gè)有責(zé)任心的管理者會(huì)認(rèn)為這是一種恥辱，因?yàn)樽约鹤兂闪艘粋€(gè)傳聲筒，變了企業(yè)的一條寄生蟲）；因?yàn)橛胸?zé)任心的人會(huì)把圓滿完成工作當(dāng)成自己的義務(wù)，并為了完成工作會(huì)做一切努力，包括努力學(xué)習(xí)新知識(shí)、總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)。他們一切的行為都是為了一個(gè)目標(biāo)，能更有效的完成工作。人員的管理，除了上述方法讓下屬利用目標(biāo)自主管理之外，上司適當(dāng)?shù)目刂埔彩潜仨毜?，在中?guó)，信任意味著失控。我們應(yīng)把信任與監(jiān)控放在一起來(lái)看待，兩者是同時(shí)并存的；如果把信任與監(jiān)控割列開(kāi)來(lái)，兩者都走不遠(yuǎn)，最終都無(wú)法把管理工作做好。我們通?？梢杂靡韵聨追N方法去調(diào)控下屬的行為，讓我們的工作得到有效控制與開(kāi)展。工作日程：通過(guò)屬員的工作日程安排表我們可以知道他要干什么，有什么沒(méi)有干；工作日程安排與屬員的工作職責(zé)和工作性質(zhì)及規(guī)律是分不開(kāi)的。工作日志：通過(guò)員工的工作日志（日記）我們可以知道下屬工作進(jìn)度與工作結(jié)果；工作日志與工作日程往往是聯(lián)在一起的。工作表報(bào)：一是屬員的工作結(jié)果的反映，二是屬員執(zhí)行工作的證明。工作指令清單：一式兩份，下屬一份，助手跟蹤一份，是布置與落實(shí)工作很有效的辦法。報(bào)備與回饋制度：可分為例行（周期性的、定時(shí)的）報(bào)備與意外報(bào)備，讓你隨時(shí)可以掌握工作的進(jìn)展?fàn)顩r。檢查與稽查：百聞不如一見(jiàn)，你檢查工作的過(guò)程，一是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題，二是指導(dǎo)工作鼓舞士氣，也還可以與工作布置連同在一起進(jìn)行。定期述職與考評(píng)：一是把你對(duì)下屬前一階段工作狀況的分析與評(píng)估（好的與不足的）回饋給下屬，并提出改進(jìn)要求；二是提出下一階段的期望（布置工作與明確要求及成長(zhǎng)期望）；三是傾聽(tīng)屬員的想法、期望、要求、建議，并提供相關(guān)的必要的協(xié)助與支持。管理制度：通過(guò)制定勞動(dòng)紀(jì)律、工作規(guī)范來(lái)控制屬員的工作行為。越級(jí)指揮與上報(bào)：在必要時(shí)合理使用，可使屬員在心理上產(chǎn)生微妙的變化，但不能濫用。周工作會(huì)議：總結(jié)本周工作狀況，布置下周工作，聽(tīng)取屬員意見(jiàn)、想法、要求等。3管事的方法不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但無(wú)論任何事情的完成它都有一個(gè)通用管理流程，我們統(tǒng)稱為5W3H：工作任務(wù)（what）：工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。做事的目的（why）：這件事情是否有必要（我親自）去做，或做這件事情的目的意圖是什么。組織分工（who）：這件事由誰(shuí)或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)。工作切入點(diǎn)（where）：從哪里開(kāi)始入手，按什么路徑（程序步驟）開(kāi)展下去，到哪里終止。工作進(jìn)程（when）：工作程序步驟對(duì)應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時(shí)間預(yù)算）。方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。工作資源（howmuch）：完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如：人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機(jī)制等條件的配合。工作結(jié)果（howdoyoufeel）：工作結(jié)果預(yù)測(cè)，及對(duì)別人的影響與別人的評(píng)價(jià)或感受。要注意的是在制定方案之前必須弄清工作目標(biāo)--活動(dòng)所需達(dá)到的指標(biāo)或結(jié)果；政策--工作開(kāi)展的指導(dǎo)思想與行為準(zhǔn)則（即可以怎樣做，又不可怎樣做）；程序--確切方式、行事方法及其時(shí)間或邏輯順序與行為規(guī)劃。在管事的過(guò)程中，通?？梢酝ㄟ^(guò)關(guān)注下列問(wèn)題確保自己不會(huì)被架空：其一是自己要抓住主計(jì)劃及相關(guān)信息；其二是發(fā)現(xiàn)（或預(yù)計(jì)到）問(wèn)題后要深入到業(yè)務(wù)中去，深入了解工作的實(shí)際狀況；其三是要很好的利用目標(biāo)與指令；其四是關(guān)注異常處理狀況及相關(guān)信息；其五是掌握人事動(dòng)態(tài)及其心理狀況；其六是注意項(xiàng)目工作開(kāi)展?fàn)顩r；最后是注意例外事項(xiàng)的管理。這樣的話，自己通常是不會(huì)架空在部門業(yè)務(wù)之外的。自檢：假如您是一位中上層管理者，請(qǐng)說(shuō)出您個(gè)人執(zhí)行力管理絕招。三、如何提高下屬的執(zhí)行力我們可以從以下幾個(gè)方面提高下屬的執(zhí)行力。1明確負(fù)責(zé)人，并授權(quán)他調(diào)度一切企業(yè)的每項(xiàng)工作都應(yīng)確定一個(gè)具體的負(fù)責(zé)人，而且要給予該負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力，否則任務(wù)的指派人和責(zé)任人不能夠形成統(tǒng)一，在任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)遇到重重困難。案例A公司在實(shí)施某項(xiàng)目中，指定小王作為工作協(xié)調(diào)人的角色，主要負(fù)責(zé)將任務(wù)提交，而沒(méi)有權(quán)力監(jiān)督事情的結(jié)果。具體工作進(jìn)度和相關(guān)情況由項(xiàng)目組組長(zhǎng)每周直接向公司的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。由于項(xiàng)目成員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，而且又是第一次進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目組，以前在工作中養(yǎng)成的散漫習(xí)慣逐漸暴露。在項(xiàng)目進(jìn)行了兩周后，項(xiàng)目出現(xiàn)了嚴(yán)重的延遲現(xiàn)象。由于小王的職責(zé)關(guān)系，他無(wú)法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體掌控。由于小王無(wú)法忍受客戶的投訴，他最后向公司提出建議并匯報(bào)了項(xiàng)目的情況。公司針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況，授權(quán)由小王管理和協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)的人員。于是小王用了一周時(shí)間將現(xiàn)場(chǎng)工作和開(kāi)發(fā)的注意事項(xiàng)灌輸給項(xiàng)目組成員，存在任何疑問(wèn)必須立即在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行交流，又過(guò)了一周，項(xiàng)目的進(jìn)展情況終于得以扭轉(zhuǎn)。點(diǎn)評(píng)：責(zé)任和權(quán)力是統(tǒng)一的，只有責(zé)任，沒(méi)有權(quán)力，是無(wú)法完成好任務(wù)的。2將目標(biāo)分解成每個(gè)人的任務(wù)要提高下屬的執(zhí)行力，首先管理者要在制訂目標(biāo)計(jì)劃時(shí)注重科學(xué)性和可操作性，采取“派單制”和“布置作業(yè)”的方法，在下發(fā)目標(biāo)和安排布置工作時(shí)向下屬交待清楚，避免工作中的盲目性和隨意性，從而有效提高執(zhí)行效果。其次，要建立科學(xué)的執(zhí)行管理機(jī)制的觀念。對(duì)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，要采取“切香腸”的方法，將年度目標(biāo)分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部門及時(shí)對(duì)公司目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行層層分解，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體人。3盯緊每件事，關(guān)注“回報(bào)”在下屬完成任務(wù)的整個(gè)過(guò)程中，管理者應(yīng)督促下屬養(yǎng)成自動(dòng)“回報(bào)”的習(xí)慣。在這里，“回報(bào)”并不是報(bào)答，而是“回去報(bào)告”的意思。我們常用“匯報(bào)”這個(gè)詞，“匯報(bào)”和“回報(bào)”是有區(qū)別的，匯報(bào)是下屬對(duì)上級(jí)的匯總說(shuō)明。“回報(bào)”強(qiáng)調(diào)的是雙向的、自動(dòng)的溝通和反饋。通過(guò)下屬與上級(jí)的溝通，上級(jí)可以及時(shí)全面的了解任務(wù)的完成情況，當(dāng)下屬工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，上級(jí)可以指導(dǎo)下屬不斷地進(jìn)行修正。自檢：1．作為上司，您覺(jué)得自己在聽(tīng)取下屬的“回報(bào)”方面有那些不足？作為下屬，您是否很及時(shí)地進(jìn)行“回報(bào)”？4杜絕下屬只報(bào)喜不報(bào)憂的行為一些下屬報(bào)喜不報(bào)憂、報(bào)憂難的問(wèn)題相當(dāng)突出。有的人在向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)，講成績(jī)、講好的方面濃墨重彩，極力渲染，對(duì)問(wèn)題和缺點(diǎn)則輕描淡寫，諱莫如深，層層截留，大事化小，小事化了；有的對(duì)報(bào)憂的人橫加指責(zé)，施加壓力，甚至打擊報(bào)復(fù)。這種做法，不僅妨礙了上級(jí)對(duì)真實(shí)情況的了解和掌握，容易形成誤導(dǎo)，以至造成決策失誤，而且貽誤了解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)，使小矛盾變成大矛盾，小錯(cuò)釀成大禍，給企業(yè)造成重大損失。同時(shí)，也會(huì)使其他員工誘發(fā)投機(jī)心理，助長(zhǎng)虛假之風(fēng)，敗壞企業(yè)風(fēng)氣。自檢：1．分析一下您在工作團(tuán)隊(duì)中聽(tīng)到的匯報(bào)，聽(tīng)到的喜人事件與擔(dān)憂事項(xiàng)所占的比率高于80%嗎？您認(rèn)為比率為多少屬正常？2．當(dāng)貴公司的總經(jīng)理或各級(jí)干部，由于決策失誤，給公司造成損失，甚至帶來(lái)災(zāi)難時(shí)，你們是如何處理的？總的來(lái)說(shuō)，要提高的下屬的執(zhí)行力，可以分四步走。第一，就是明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并賦予他充分的權(quán)力；第二步，把目標(biāo)分解成具體的任務(wù)；第三步，要求部下不斷“回報(bào)”；第四步，采取措施避免下屬只報(bào)喜不報(bào)憂的行為，倡導(dǎo)下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過(guò)錯(cuò)，弄清問(wèn)題的真相。四、個(gè)人執(zhí)行力的弊端1某民營(yíng)企業(yè)的困惑有家企業(yè)發(fā)展速度很快，銷售額每年以30%的速度蓬勃發(fā)展，但是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)無(wú)法跟上銷售的腳步：研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源系統(tǒng)……企業(yè)高管焦頭爛額，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，卻效果不佳。這家企業(yè)是一家民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)家和職業(yè)高管對(duì)于事業(yè)非常執(zhí)著，工作得非常辛苦，常常夜里開(kāi)會(huì)到很晚才回來(lái)。他們面臨發(fā)展快速的企業(yè)以及無(wú)法跟上的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，感到手忙腳亂，甚至焦頭爛額。當(dāng)他們聽(tīng)到執(zhí)行力的培訓(xùn)的時(shí)候，感覺(jué)眼光一亮，仿佛找到了應(yīng)世良方，立刻組織大范圍培訓(xùn)，公司內(nèi)部大力推行執(zhí)行力。企業(yè)家和職業(yè)高管常常大談執(zhí)行力，要求各種任務(wù)布置下去之后，就應(yīng)該立即執(zhí)行；他們感覺(jué)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各種不適應(yīng)癥狀應(yīng)該可以立即消除。時(shí)間過(guò)去了幾個(gè)月，這家企業(yè)依然是各種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)滯后。銷售人員經(jīng)常遭受質(zhì)量、交貨等方面的投訴，研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)人員工作努力積極，依然無(wú)法滿足銷售部門的要求。2企業(yè)執(zhí)行力的提高≠企業(yè)中個(gè)人執(zhí)行力提高認(rèn)真分析一下，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題實(shí)際很簡(jiǎn)單：這家企業(yè)需要完成的是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的完善，執(zhí)行效率效果的提高，以滿足銷售不斷增長(zhǎng)的需求，而不單純是執(zhí)行的動(dòng)作和速度。簡(jiǎn)單言之就是：片段式的運(yùn)營(yíng)流程、片面追求執(zhí)行速度的文化。最后，整個(gè)組織逐漸喪失了自己應(yīng)該具有的運(yùn)營(yíng)功能，完全依靠企業(yè)家的個(gè)人推動(dòng)能力。于是，組織執(zhí)行力變成了個(gè)人執(zhí)行力，企業(yè)興衰系于個(gè)人一身，整個(gè)企業(yè)很危險(xiǎn)，企業(yè)家本人也非常辛苦。這家企業(yè)也認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)栴}的根源，卻采取簡(jiǎn)單解決的方式對(duì)待，造成運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的持續(xù)滯后，導(dǎo)致“執(zhí)行力不力”——表面上執(zhí)行力很好，人人執(zhí)行很堅(jiān)決，但是需要快速執(zhí)行的事越來(lái)越多。忠告：錯(cuò)就錯(cuò)在企業(yè)家和職業(yè)高管對(duì)于執(zhí)行力的理解過(guò)于簡(jiǎn)單：以為優(yōu)秀的執(zhí)行力在于執(zhí)行的速度，而并沒(méi)有在意執(zhí)行的效果，一次做對(duì)的結(jié)果很少；而執(zhí)行的有效性以及持續(xù)有效性更談不上，更談不上組織的有效執(zhí)行力。因此，企業(yè)執(zhí)行力的提高并不等于企業(yè)中個(gè)人執(zhí)行力的提高，優(yōu)秀的執(zhí)行力要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程，只有在這三個(gè)流程比較健全的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的速度和堅(jiān)決性，才能夠保證良好的效果。這才是有效的組織執(zhí)行力。大師建議通過(guò)對(duì)本章的學(xué)習(xí)，您將獲得以下理念和認(rèn)識(shí)：有執(zhí)行力的人有九個(gè)方面的特色：自動(dòng)自發(fā)；注重細(xì)節(jié)；為人誠(chéng)信，敢于負(fù)責(zé)；善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)；樂(lè)于學(xué)習(xí)、追求新知，具有創(chuàng)意；對(duì)工作投入；有韌性；有團(tuán)隊(duì)精神，人際關(guān)系良好；求勝的欲望強(qiáng)烈。決定個(gè)人執(zhí)行力的因素：個(gè)人的執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習(xí)慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。提高下屬執(zhí)行力的四個(gè)步驟：第一，明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并賦予他充分的權(quán)力；第二，把目標(biāo)分解成具體的任務(wù)；第三步，要求下屬不斷“回報(bào)”；第四步，采取措施避免下屬只報(bào)喜不報(bào)憂的行為，倡導(dǎo)下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過(guò)錯(cuò)，弄清問(wèn)題的真相。如何提高中層管理者執(zhí)行力：要提高領(lǐng)悟能力、計(jì)劃能力、指揮能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、判斷能力、創(chuàng)新能力。個(gè)人執(zhí)行力的弊端：企業(yè)執(zhí)行力的提高并不等于企業(yè)中個(gè)人執(zhí)行力的提高，優(yōu)秀的執(zhí)行力要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程。學(xué)習(xí)心得組織執(zhí)行力的七種體現(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)從組織類型和表現(xiàn)處的執(zhí)行力來(lái)看，企業(yè)機(jī)構(gòu)大致可分為以下7類：1有活力的企業(yè)這類機(jī)構(gòu)可以靈活的適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化，并保持不偏離其一貫的商業(yè)戰(zhàn)略，能夠預(yù)見(jiàn)變化并且主動(dòng)的應(yīng)對(duì)，人才在這里不僅有一個(gè)充滿激情的工作環(huán)境，而且被賦予了能有效解決問(wèn)題的資源和權(quán)威。公司不但有很強(qiáng)的執(zhí)行力，而且這種執(zhí)行力是可持續(xù)的，這當(dāng)然是理想的公司的狀態(tài)。2及時(shí)應(yīng)對(duì)的企業(yè)這類機(jī)構(gòu)雖然并不是主動(dòng)的準(zhǔn)備即將來(lái)臨的變化，卻能夠在需要的時(shí)候主動(dòng)的面對(duì)，不偏離其發(fā)展的方向。雖然公司能夠留住優(yōu)秀的人才，但卻無(wú)法縮短優(yōu)秀與卓越的差距，并可能和機(jī)遇擦肩而過(guò)。它能夠獲得成功，但這種成功又總是略帶點(diǎn)缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定的隱患。3集權(quán)式的企業(yè)通常是由一個(gè)高層的小團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行細(xì)致的管理，憑借管理層的遺址力取得的成功。公司往往能制定優(yōu)越的戰(zhàn)略，但是中層的管理隊(duì)長(zhǎng)期處在被壓抑的狀態(tài)，有潛力的人通常都是采用觀察.而不是親歷來(lái)學(xué)習(xí)管理，一旦公司的高層的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生了變化，公司的執(zhí)行力便受到很大的威脅。4消極應(yīng)對(duì)的企業(yè)這類機(jī)構(gòu)表面上一團(tuán)和氣，管理人員在討論變革時(shí)也很容易達(dá)成共識(shí)，但是一旦到了執(zhí)行階段就變得困難重重。由于缺乏必然的權(quán)利來(lái)推動(dòng)變革的執(zhí)行，基層的雇員往往無(wú)視總部的指令，因?yàn)樗麄冎肋@些指令不過(guò)只是曇花一現(xiàn)。這類企業(yè)的執(zhí)行力的問(wèn)題比較綜合。5各行其是的企業(yè)這種機(jī)構(gòu)匯集了很多精明能干的人才，但是他們并不能向著統(tǒng)一的一方努力。也許他們個(gè)自有不俗的表現(xiàn)，但整個(gè)機(jī)構(gòu)卻是一盤散沙，無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略。6過(guò)度膨脹的企業(yè)公司的規(guī)模超過(guò)了組織的模型，公司的結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜，一個(gè)高層的小管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法進(jìn)行有效的管理，而公司的很多潛力無(wú)法有效地得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。7管理過(guò)度的企業(yè)公司設(shè)置了太多的管理層，對(duì)分析判斷麻木，行動(dòng)也不及競(jìng)爭(zhēng)者迅速。管理者只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，各自忙于相互審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展?jié)撛诘奈C(jī)。在這種官僚氣氛濃重的機(jī)構(gòu)里，真正實(shí)干的人得不到發(fā)揮的空間。自檢：您的企業(yè)屬于哪一類型？是否也存在以上提到的問(wèn)題呢？影響執(zhí)行力的關(guān)鍵因素越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到制定一個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)比執(zhí)行一個(gè)戰(zhàn)略容易。制定戰(zhàn)略有時(shí)還可請(qǐng)咨詢公司代勞，但執(zhí)行能力是任何其他人不能代替的。如何才能確保組織有強(qiáng)大的執(zhí)行能力呢？顯然，僅靠一個(gè)雷厲風(fēng)行的領(lǐng)導(dǎo)是不夠的，建立系統(tǒng)化的保障才是長(zhǎng)久之計(jì)。下面將簡(jiǎn)要討論影響執(zhí)行能力的幾個(gè)關(guān)鍵因素。1戰(zhàn)略產(chǎn)生的過(guò)程制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)讓那些與此戰(zhàn)略有關(guān)的人員參與，如：將執(zhí)行此戰(zhàn)略的人員、將受到戰(zhàn)略執(zhí)行影響的人員、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行性。同時(shí)，還會(huì)使戰(zhàn)略在未執(zhí)行前就獲得了很多感情支持：這是“我們”制作出的戰(zhàn)略，而不是“你們”下達(dá)的戰(zhàn)略。當(dāng)然讓許多人員參與也有特別需要注意的地方。第一，這樣的戰(zhàn)略制作程序可能耗時(shí)很長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能在試用一兩次后就失去了興第二，制作出的戰(zhàn)略因?yàn)檎壑辛烁鞣矫娣桨付子谄接够?。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)絕不能因?yàn)橛龅竭@些困難就半途而廢，而應(yīng)耐心地使程序和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個(gè)階段，組織的執(zhí)行能力就已上了一個(gè)新的臺(tái)階。2工作計(jì)劃系統(tǒng)工作計(jì)劃系統(tǒng)的目的是將戰(zhàn)略細(xì)化為可執(zhí)行的任務(wù)，將任務(wù)分配到正確的員工并確保每個(gè)員工理解個(gè)人任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。如果僅有方面性的口號(hào)，而期待下級(jí)員工去自行理解和籌劃行動(dòng)，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。3信息溝通系統(tǒng)信息溝通系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的信息溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的信息溝通。內(nèi)部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略制定完畢后輔助實(shí)施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識(shí)與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持同步。企業(yè)從上至下的溝通系統(tǒng)固然重要，但確保組織內(nèi)成員適時(shí)地從多渠道收到全方面的信息不是從上至下一個(gè)溝通系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)在信息系統(tǒng)的設(shè)置及實(shí)施中普遍存在的問(wèn)題是：第一，不能向員工提供原始信息，而更多是經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)有關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)剪輯過(guò)的信息。企業(yè)這樣做的目的有時(shí)是為了節(jié)省員工的時(shí)間，但實(shí)際上這種方式減弱了員工自行推理企業(yè)戰(zhàn)略的積極性與能力；第二，企業(yè)從上至下信息溝通的失真及損耗，結(jié)果導(dǎo)致信息到達(dá)最終執(zhí)行層時(shí)已經(jīng)不能起到輔助實(shí)施的作用。4企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)企業(yè)所處的環(huán)境在變，企業(yè)的策略在變，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時(shí)也不能希冀能隨時(shí)能從外部市場(chǎng)找到足夠的達(dá)到新戰(zhàn)略要求的人。這就要求企業(yè)有一套行之有效的培訓(xùn)系統(tǒng)迅速將新戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)發(fā)展方案，以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識(shí)和能力，并淘汰舊的知識(shí)和能力。這一系統(tǒng)的關(guān)鍵是要能夠調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)及應(yīng)用的積極性而非僅僅提供培訓(xùn)。從時(shí)間和金錢上鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)也很重要。培訓(xùn)的方式可以是多樣化的，如師傅帶徒弟、內(nèi)部課堂培訓(xùn)、外部課堂培訓(xùn)、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流、外部參觀學(xué)習(xí)，等等。5組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置也會(huì)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙，比如當(dāng)組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致某些重要工作任務(wù)“責(zé)任者缺位”時(shí)，或組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)流程不配套，或部門之間的壁壘重重時(shí)。積極負(fù)責(zé)的員工在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)會(huì)感到事倍功半，而比較現(xiàn)實(shí)的員工可能從一開(kāi)始就會(huì)放棄。最后的結(jié)果是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工不盡力，而員工在心底里在埋怨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不為他們消除只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能消除的結(jié)構(gòu)性障礙。另外，保持核心業(yè)務(wù)流程中的人員與支持性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。6企業(yè)的決策系統(tǒng)決策系統(tǒng)指企業(yè)內(nèi)的授權(quán)結(jié)構(gòu)及決策方式，也就是某決策節(jié)點(diǎn)上的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)能不能做決定及如何做決定的問(wèn)題。試想一下，如果企業(yè)的決策系統(tǒng)非常集權(quán)或非常分權(quán)的話，執(zhí)行能力尤其是執(zhí)行速度將大打折扣。7獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是確保執(zhí)行能力的最后一項(xiàng)要素。如果戰(zhàn)略的要求與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)所鼓勵(lì)的行為背道而馳，結(jié)果可想而知。對(duì)新戰(zhàn)略充滿熱情的員工可以不計(jì)較短時(shí)間內(nèi)的個(gè)人得失，但當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)在嘲諷他們的努力時(shí)，作為一種社會(huì)動(dòng)物的人是很難特立獨(dú)行的。而當(dāng)支持戰(zhàn)略的人變?yōu)闃O少數(shù)時(shí)，執(zhí)行的效果就難以保證了。把此項(xiàng)要素放在最后并不代表它最不重要，但企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要注意在確保戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)先檢查一下前六項(xiàng)要素。如果前六項(xiàng)中有重大缺陷，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是無(wú)法取得預(yù)期的效果的。以上幾項(xiàng)是影響企業(yè)執(zhí)行能力的關(guān)鍵因素。每項(xiàng)要素都很重要，但不同時(shí)期及形勢(shì)下某些因素會(huì)更關(guān)鍵。系統(tǒng)化提高企業(yè)的執(zhí)行能力需要長(zhǎng)期耐心培育所有這些關(guān)鍵因素。但所幸的是組織的執(zhí)行能力一旦提高，就能很快轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難拿走也很難簡(jiǎn)單模仿的。提升企業(yè)執(zhí)行力的重點(diǎn)1提升員工的士氣榮獲中國(guó)內(nèi)地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼麗嘉酒店，波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生這樣認(rèn)為：執(zhí)行力的重點(diǎn)在于提升員工的士氣。執(zhí)行涉及到很多問(wèn)題，但首先是人的問(wèn)題。要發(fā)揮執(zhí)行力，首先要提升員工的士氣。很難像像若一個(gè)企業(yè)的員工士氣低落，該企業(yè)將如何取得成功。企業(yè)管理者們都知道，提高員工的士氣，營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)氛圍對(duì)于企業(yè)來(lái)講多么重要。我們發(fā)現(xiàn)，很多員工的素質(zhì)非常好，但是他們卻未能把他們的長(zhǎng)處充分發(fā)揮出來(lái)，所以很難為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。其次企業(yè)要關(guān)心員工，因?yàn)槭撬麄冊(cè)趫?zhí)行企業(yè)的策略，反饋企業(yè)的文化。曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生說(shuō)：“我們有餐廳，有客房，可關(guān)鍵我們產(chǎn)品是提供服務(wù)，是由員工來(lái)提供給顧客服務(wù)。漂亮的大廈、嶄新設(shè)施、昂貴的家具，這都會(huì)吸引顧客。只有企業(yè)關(guān)心員工，員工才能關(guān)心顧客，顧客才能保持對(duì)酒店的忠誠(chéng)度。我們調(diào)查顯示，過(guò)去三年里，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤(rùn)也連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)。所以關(guān)心員工就是執(zhí)行本身?！泵绹?guó)哈佛大學(xué)組織行為學(xué)詹姆斯教授對(duì)2000多名工人進(jìn)行測(cè)試。發(fā)現(xiàn)，在無(wú)激勵(lì)的情況下（比如遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者、枯燥的工作、按時(shí)記酬），每個(gè)工人的能力通常只發(fā)揮20％～30％，如果受到充分的激勵(lì)（如領(lǐng)導(dǎo)者希望、員工之間競(jìng)爭(zhēng)、按勞計(jì)酬），他們的能力卻可發(fā)揮到80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的話總結(jié)了這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果：“士氣等于三倍的生產(chǎn)率”。此話已經(jīng)成為工商界的名言。案例日本的織田信長(zhǎng)在桶狹間會(huì)戰(zhàn)前，把全體軍隊(duì)集中在熱田廣場(chǎng)前，恭敬地焚祭了必勝祈禱文。在儀式進(jìn)行中，后殿突然傳來(lái)兵刃交擊的聲音，于是織田信長(zhǎng)對(duì)軍隊(duì)說(shuō)：“大家聽(tīng)見(jiàn)了沒(méi)有？神明已經(jīng)接受了我的祈禱，答應(yīng)以威力來(lái)保佑我們的戰(zhàn)士?！惫俦鴤兟?tīng)了這句話，士氣激昂起來(lái)。本來(lái)信長(zhǎng)的兵力居于劣勢(shì)，部下又都主張閉關(guān)自守，但信長(zhǎng)利用祭祀神明的機(jī)會(huì)，把士氣激發(fā)出來(lái)以后，軍隊(duì)都愿出城攻擊，而終于獲得奇跡般的勝利。信長(zhǎng)雖然并不信佛，但卻巧妙地利用了群眾的心理，以鼓舞士氣。這個(gè)故事說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者要用權(quán)威來(lái)鼓舞人們的士氣。點(diǎn)評(píng)：可見(jiàn)一位領(lǐng)導(dǎo)，在想推動(dòng)某一件措施時(shí)，雖然堅(jiān)持自己的信念去力求貫徹，也是一個(gè)好辦法，但如能借助高于自己的權(quán)威力量，來(lái)說(shuō)服部屬，往往更能收到意想不到的成果。一個(gè)企業(yè)或組織也像一個(gè)人一樣，“氣實(shí)則斗，氣奪則走”。而且這種精神面貌在員工之間相互影響，形成一種相對(duì)穩(wěn)定的精神慣性。尤其在創(chuàng)業(yè)之初，如何使員工形成向上、進(jìn)取、拼搏、樂(lè)觀的面貌是非常重要的。往往最初15名員工的素質(zhì)和精神狀態(tài)，將決定其后的150名。案例家庭貨倉(cāng)（HomeDepot）的現(xiàn)任執(zhí)行官納得利（BobNardelli）就是一位善于提升士氣的領(lǐng)導(dǎo)人。他曾擔(dān)任GE電力系統(tǒng)（GEPowerSystem）主管，成功地讓這個(gè)瀕臨倒閉的單位一躍而成為公司的明星部門。納得利因?yàn)橹霸谶\(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部（韋爾奇經(jīng)常以這個(gè)單位做為主管能否繼續(xù)高升的測(cè)試）表現(xiàn)良好，得以在1995年接掌電力系統(tǒng)。納得利的經(jīng)歷還包括GE公司某項(xiàng)消費(fèi)性業(yè)務(wù)的主管。GE電力系統(tǒng)在世界大型發(fā)電器材占有－半的市場(chǎng)，然而這項(xiàng)產(chǎn)業(yè)本身卻面臨巖重的不景氣——公用事業(yè)大量削減投資，而且沒(méi)有任何復(fù)蘇跡象。納得利深具眼光，決定以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來(lái)帶動(dòng)成長(zhǎng)——拓展到較小型的發(fā)電器材，投入新的產(chǎn)業(yè)區(qū)隔，對(duì)客戶提供產(chǎn)品以外的服務(wù)。他在一開(kāi)始時(shí)遭到原有官僚文化的懷疑和排斥，因?yàn)檫@些經(jīng)理人堅(jiān)信，唯有削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)才能刺激成長(zhǎng)。納得利贏得屬下的支持并激發(fā)他們的活力，部分原因是他所展現(xiàn)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他深人參與業(yè)務(wù)的各個(gè)層面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是親自參與的典范。他在任何討論結(jié)束時(shí)，總會(huì)將應(yīng)采取的行動(dòng)歸納整理出來(lái)。為落實(shí)自己的愿景，他會(huì)將其分割為可以逐步完成的任務(wù)。他安排原本態(tài)度疏離的干部動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)會(huì)晤公用事業(yè)決策者以及其他客戶，由第一手的資科了解電力系統(tǒng)該如何拓展市場(chǎng)。納得利指導(dǎo)員工針對(duì)不同的客戶和不同的項(xiàng)目，制定出具新意的提案，也讓他們從中發(fā)現(xiàn)自己從未曾想過(guò)的可能性。原本討厭開(kāi)會(huì)的主管如今卻期盼開(kāi)會(huì)，因?yàn)殡娏ο到y(tǒng)的會(huì)議已成為行動(dòng)與個(gè)人成長(zhǎng)的園地。點(diǎn)評(píng)：我們所謂的鼓舞士氣并非只靠放言高論而已。有太多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，要激發(fā)員工的活力，只需發(fā)表一些振奮人心的演說(shuō)：或是描述美好的遠(yuǎn)景，每個(gè)人就會(huì)竭盡所長(zhǎng)。然而，真正能使愿景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)并長(zhǎng)期維系員工的士氣。這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專注于完成短期性的階段性任務(wù)--這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長(zhǎng)期勝利的途中，為員工打氣。如何激發(fā)員工的士氣，讓員工更好的去執(zhí)行呢？激發(fā)員工的士氣，可從組織、環(huán)境、心理等多方面著手?，F(xiàn)代勞動(dòng)心理學(xué)研究成果表明，員工的需要已經(jīng)有了如下的變化趨勢(shì)：要求參與決策的愿望大大加強(qiáng)。要求工作富有變化，能在工作中找到樂(lè)趣。人們已越來(lái)越不安于單調(diào)呆板的工作。要求有更多的成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。希望自己在職位上、報(bào)酬上能突破現(xiàn)狀。要求對(duì)組織的目標(biāo)有明確的了解，了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，很少有人會(huì)繼續(xù)忍受“蒙目拉磨”的狀態(tài)。要求被尊重、被關(guān)心、被理解、被傾聽(tīng)。日本工薪層的代言人甚至提出這樣的口號(hào)：“我們付給公司的并不只同機(jī)器一樣，我們所獲得的也不應(yīng)只是薪水。”要求有溝通的機(jī)會(huì)。人們?cè)絹?lái)越不喜歡別人以簡(jiǎn)單的命令來(lái)支配自己，希望雙方協(xié)商的方式來(lái)工作。要求全方位的自我實(shí)現(xiàn)和成就感。在提升員工士氣的時(shí)候，一定要針對(duì)他們的特點(diǎn)。以下幾點(diǎn)是可循之道：企業(yè)理念教育。讓員工了解企業(yè)的社會(huì)價(jià)值和存在意義，使他們認(rèn)為自己所從事的工作對(duì)別人和社會(huì)都是很有價(jià)值的。崗位理念教育。讓每個(gè)部門的員工都覺(jué)得自己的崗位對(duì)整個(gè)公司是舉足輕重，不可或缺的。自己對(duì)公司的成敗負(fù)有相當(dāng)大的責(zé)任。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)是士氣最好的催化劑。員工需要經(jīng)常性的新奇刺激來(lái)維持工作的干勁。漠視和無(wú)理的批評(píng)只會(huì)使人沮喪。堅(jiān)決消除不滿情緒。員工不滿的地方往往就是士氣低落的“癥核”所在。要直面這種不滿，不惜代價(jià)解決這些問(wèn)題；無(wú)能為力的，要向員工解釋清楚。和員工打成一片。一種融洽的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，要比壓服式的“高壓統(tǒng)治”，更能令人由內(nèi)心深處產(chǎn)生動(dòng)力。身先士卒。當(dāng)你坐在裝有空調(diào)的辦公室中的時(shí)候，難以相象你的員工會(huì)在38度高溫的環(huán)境中無(wú)怨地工作。當(dāng)員工加班苦干的時(shí)候，千萬(wàn)別讓他們認(rèn)為你在家里看球賽。合理的薪水、福利待遇和各種休假制度，多勞者必能多得。良好的工作環(huán)境。采光、色彩、音響、溫濕度等，讓員工覺(jué)得工作時(shí)身心愉悅。共渡難關(guān)。公司經(jīng)營(yíng)有困難時(shí)，坦然向員工說(shuō)明，請(qǐng)他們助你共渡難關(guān)。員工如果在工作中表現(xiàn)出“知恥近勇”或“意氣用事”的精神來(lái)，將是你的巨大成功。在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展中，“硬件”必不可少，而“軟件”更有著特殊的作用。拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中，軍隊(duì)士氣與裝備之比為3:1。”高度重視員工士氣，才是加強(qiáng)執(zhí)行力的明智之舉。案例有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領(lǐng)客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個(gè)男作業(yè)員旁邊，看到那個(gè)男作業(yè)員正在粘焊管線。這位副總說(shuō)：“goodboy！”。那位男作業(yè)員笑了一笑。后來(lái)這位副總走到負(fù)責(zé)屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業(yè)員旁邊，說(shuō)了另外一句話：“nicegirl！”那個(gè)女孩笑了笑。也許許多人會(huì)覺(jué)得這是不經(jīng)心的兩句話，而對(duì)那兩位作業(yè)人員，則是莫大的鼓勵(lì)，同時(shí)對(duì)于摩托羅拉的副總來(lái)說(shuō)，這是關(guān)系到提升員工士氣的問(wèn)題。點(diǎn)評(píng)：要提高員工的執(zhí)行力，必須要提高員工的士氣。自檢：您能列舉幾個(gè)特別能夠提升您的團(tuán)隊(duì)的士氣的細(xì)節(jié)問(wèn)題嗎？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化”案例一曲“敖包相會(huì)”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。去過(guò)內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語(yǔ)中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說(shuō)在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過(guò)考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無(wú)足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過(guò)的每個(gè)人，都自覺(jué)地對(duì)發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。點(diǎn)評(píng)：敖包的故事告訴我們，沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。3重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，是一個(gè)國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)民族，總是在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存和發(fā)展的。有沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，能不能創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，是對(duì)每一個(gè)員工特別是管理者最重要的要求之一。要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)。今天的執(zhí)行力決不應(yīng)該是簡(jiǎn)單地“保質(zhì)保量”，而應(yīng)是“創(chuàng)造性完成”。執(zhí)行中的創(chuàng)造性就是在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中進(jìn)行方式方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新，以完美的執(zhí)行力，安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)更多的是出一個(gè)思路，確定一個(gè)目標(biāo)，規(guī)定一個(gè)時(shí)間期限，提出一期望的結(jié)果，這就需要執(zhí)行者須有能力去策劃整個(gè)操作過(guò)程，并且其結(jié)果往往大于領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。韓國(guó)三星對(duì)此也有自己的看法：上司是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行力的細(xì)節(jié)全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒(méi)有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。案例以日產(chǎn)為例，日產(chǎn)因?yàn)榫揞~虧損，故于1999年9月將36.8%股權(quán)賣給法國(guó)最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國(guó)人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，戈恩即于當(dāng)年年底展開(kāi)“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”（NRP,NissanRevivalPlan），后又于2002年推動(dòng)“日產(chǎn)180”三年計(jì)劃。結(jié)果日產(chǎn)2003年度上半期結(jié)算的營(yíng)業(yè)利益，比去年同期增加15.2%，達(dá)到4011億日元，并連續(xù)7期更新過(guò)去的最高利益，營(yíng)業(yè)收入利益率達(dá)11.3%，創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高紀(jì)錄。故有許多人驚奇地問(wèn)戈恩：“為什么日產(chǎn)改革能夠成功？”戈恩說(shuō)：“答案就在公司里！”理由是什么？因?yàn)槿债a(chǎn)的改革是靠原來(lái)員工的創(chuàng)造力，去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。他們從“創(chuàng)造力”促進(jìn)“執(zhí)行力”以達(dá)到最佳結(jié)果。做到：第一，放棄既成的概念，傾聽(tīng)員工的心聲。第二，決定優(yōu)先級(jí)，一旦決定不朝令夕改。第三，徹底執(zhí)行，并橫跨部門的機(jī)能，設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等不同部門的人齊聚一堂，一個(gè)問(wèn)題從不同的角度來(lái)探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。點(diǎn)評(píng)：所以企業(yè)如何能適應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻變化的環(huán)境？唯有倚靠員工們發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然后就能夠定下最可行的行動(dòng)方案，進(jìn)而發(fā)揮出執(zhí)行力。提升執(zhí)行力須澄清的幾個(gè)問(wèn)題當(dāng)前，一提到執(zhí)行問(wèn)題，指責(zé)的對(duì)象很容易就指向中基層部門。筆者認(rèn)為，這種態(tài)度實(shí)在有失偏頗。因?yàn)閳?zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的縝密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。而其中對(duì)方法和目標(biāo)的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的控制之下進(jìn)行的。所以我們?cè)谄饰鰣?zhí)行問(wèn)題之根源時(shí)，固然要批評(píng)執(zhí)行者，但也應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的管理哲學(xué)及行為作出檢討，由此方能全面系統(tǒng)地找到治本之策。這需要我們對(duì)一些與執(zhí)行力緊密相關(guān)、平素似是而非的問(wèn)題作出冷靜的思考。1“想”和“干”哪個(gè)更重要現(xiàn)實(shí)中有人主張“摸著石頭過(guò)河”、“干了再說(shuō)”、“不對(duì)再改”，也有人主張“三思而行”，因?yàn)椤胺较蛲笥谂Α?。?yīng)該說(shuō)這兩種觀點(diǎn)都有一定的道理。因?yàn)橄肱c干這兩者本身就是一對(duì)緊密聯(lián)系、互為促動(dòng)的統(tǒng)一體。要想成就事業(yè)，既要確定正確的方向，制訂盡可能詳盡的行動(dòng)方案，也要不折不扣地貫徹執(zhí)行。但是若要在這兩者間分出優(yōu)先次序，筆者認(rèn)為從概率的角度著眼，想好比干好更重要。目前管理界已經(jīng)普遍認(rèn)可，第一是要做正確的事，然后才需要正確地做事，再次是把事情做好。換言之，當(dāng)我們遇到執(zhí)行不力的問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)該分析的是決策的有效性以及待執(zhí)行方案是否科學(xué)周密。一個(gè)常見(jiàn)的事實(shí)就是，不少企業(yè)的決策或待執(zhí)行方案中都缺少應(yīng)有的工作報(bào)告制度，而這也本應(yīng)是決策管理中的必備內(nèi)容。缺少了這一制度，上級(jí)部門就很可能會(huì)在其他事務(wù)的纏繞中失去對(duì)此事的關(guān)注，不能夠有效地督促下級(jí)貫徹，而下級(jí)部門也不會(huì)及時(shí)報(bào)告方案的進(jìn)展情況，最終導(dǎo)致對(duì)上級(jí)意圖或政策的執(zhí)行大打折扣。2目標(biāo)管理和過(guò)程管理哪個(gè)更重要對(duì)這一問(wèn)題的解答，筆者認(rèn)為應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來(lái)分析。依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為。某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)際工作中是否有效主要取決于具體的情況和場(chǎng)合。企業(yè)員工素質(zhì)較高，自主性強(qiáng)，可以以目標(biāo)管理為主、過(guò)程管理為輔，即需要采用關(guān)心人員型領(lǐng)導(dǎo)方式；而如果企業(yè)員工素質(zhì)不夠整齊、自律意識(shí)較弱，則應(yīng)該以過(guò)程管理為主、輔以目標(biāo)管理，即要采用關(guān)心任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式。然而，近年來(lái)目標(biāo)管理以及成果導(dǎo)向的理念和做法卻濫觴于世，幾乎被絕大多數(shù)管理者奉為圭臬。這種過(guò)于極端的管理風(fēng)格不但導(dǎo)致執(zhí)行問(wèn)題得不到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的重視，而且缺乏以過(guò)程管理為支撐的結(jié)果考核也會(huì)帶來(lái)很多新的問(wèn)題，如良好的績(jī)效有可能是得益于良好的外部環(huán)境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者會(huì)驅(qū)動(dòng)被考核者編造或虛報(bào)信息，更何況目前很多企業(yè)的績(jī)效考核體系自身都存在著不少的問(wèn)題，不利于全面客觀公正地引導(dǎo)和評(píng)價(jià)被考核者的思想和行為。結(jié)合我國(guó)電信企業(yè)基礎(chǔ)管理整體水平仍然有待提高的現(xiàn)實(shí)，筆者認(rèn)為應(yīng)糾正企業(yè)管理中過(guò)于流行的結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，轉(zhuǎn)為實(shí)行以目標(biāo)管理和過(guò)程管理兼顧的方法。換言之，既要問(wèn)取得了什么成果，同時(shí)也要問(wèn)成果如何取得，如此方能使執(zhí)行者既關(guān)注最終的目標(biāo)，也關(guān)注執(zhí)行的具體實(shí)踐。3流程管理和過(guò)程管理有何區(qū)別時(shí)下流程管理十分流行。流程是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)中各種執(zhí)行行為的有序連接，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行力的提升具有十分重要的意義。流程再造也是電信企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容。那么加強(qiáng)流程管理是否就等于是強(qiáng)化過(guò)程管理？筆者認(rèn)為，流程管理不等于是過(guò)程管理。過(guò)程管理包括流程管理，過(guò)程強(qiáng)調(diào)對(duì)問(wèn)題的及時(shí)反饋和處理，通過(guò)控制過(guò)程來(lái)完成目標(biāo)。它是通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，并通過(guò)監(jiān)控每個(gè)單位的工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測(cè)、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成。過(guò)程管理不但包含有對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行既定流程的要求，還涉及到臨時(shí)工作的動(dòng)員、組織以及臨時(shí)流程的設(shè)計(jì)等。好的流程和流程意識(shí)是過(guò)程管理成功的關(guān)鍵。因?yàn)榱鞒叹哂泻軓?qiáng)的規(guī)范性和一致性，能夠解決例行問(wèn)題，而過(guò)程管理還須即時(shí)對(duì)例外問(wèn)題作出反應(yīng)，或者估計(jì)到意外事件的預(yù)案處理，否則，就會(huì)因權(quán)限所限，使任務(wù)難以推行下去。討論這一問(wèn)題的用意在于指出，企業(yè)在實(shí)施提升執(zhí)行力計(jì)劃時(shí)，不能盲目地以加強(qiáng)流程管理取代加強(qiáng)過(guò)程管理。因?yàn)閮?yōu)化和實(shí)施流程只是有效執(zhí)行中的一環(huán)，而非全部過(guò)程。4統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜如何協(xié)企業(yè)執(zhí)行問(wèn)題的產(chǎn)生，也有觀點(diǎn)把其歸結(jié)為要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說(shuō)沒(méi)有一點(diǎn)錯(cuò)，但真正的問(wèn)題在于是否做到了“形散”與“神似”的統(tǒng)一。不少基層企業(yè)或部門在本位主義思想的作用下，不切實(shí)準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)上級(jí)的戰(zhàn)略或意圖，打著“實(shí)事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，實(shí)為執(zhí)行問(wèn)題中最為嚴(yán)重的方面。說(shuō)其嚴(yán)重，一是因?yàn)椴徽J(rèn)真貫徹上級(jí)政策或文件的精神，必將給整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)一致性與協(xié)調(diào)性帶來(lái)危害；二是因?yàn)檫@種不執(zhí)行還很容易被暫時(shí)認(rèn)可，使其謬行流傳，帶壞更大范圍內(nèi)的風(fēng)氣；三是因?yàn)檫@種行為的危害具有滯后性，一旦其后果累積爆發(fā)，往往很難收拾。有鑒于此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須在原則性規(guī)則與工作和非原則性規(guī)則與工作之間劃清界限，明確企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”，凡是“規(guī)定動(dòng)作”，企業(yè)上下必須一絲不茍地履行，如有特殊情況，也必須在把握得準(zhǔn)或報(bào)請(qǐng)上級(jí)同意的前提下進(jìn)行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好統(tǒng)一執(zhí)行與因地制宜兩者間的關(guān)系。在以上問(wèn)題上澄清了認(rèn)識(shí)，不但有利于企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者更好地反思其不當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?，找到?zhí)行問(wèn)題的深層次原因，而且也有利于企業(yè)更好地提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。建立組織執(zhí)行力的內(nèi)容要建立起一個(gè)健全的組織執(zhí)行力，必須要包含有以下的內(nèi)容：企業(yè)組織的執(zhí)行框架、企業(yè)的執(zhí)行流程、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的執(zhí)行語(yǔ)言（執(zhí)行工具）等等。1構(gòu)建執(zhí)行框架企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個(gè)合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，并能激發(fā)出蘊(yùn)涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明；民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營(yíng)造管理執(zhí)行的有效氛圍，形成執(zhí)行框架。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”這就是執(zhí)行組織框架的全部意義。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行不僅僅依賴于部門團(tuán)隊(duì)的溝通和協(xié)調(diào)，更要依靠跨部門的溝通和協(xié)調(diào)。事實(shí)上每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，關(guān)鍵不在于采取什么樣的組織架構(gòu)，而在于部門之間的協(xié)調(diào)能力，這就要依靠企業(yè)的執(zhí)行流程來(lái)保證。同時(shí)應(yīng)該賦予員工統(tǒng)一的執(zhí)行工具，來(lái)保證組織中的所有員工使用相同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。2建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向和整體素質(zhì)。如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造有效的管理執(zhí)行力？從客觀上講，要努力營(yíng)造一種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對(duì)“事”負(fù)責(zé)，而不是對(duì)“人”負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個(gè)問(wèn)題上，團(tuán)隊(duì)的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。同時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢(shì)和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。從主觀上講，團(tuán)隊(duì)成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識(shí)，不要強(qiáng)調(diào)“自我為中心”，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“整體利益為先導(dǎo)”，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該“求大同存小異”，多找出共同點(diǎn)。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無(wú)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負(fù)責(zé)的人，會(huì)嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。3明確管理層的責(zé)、權(quán)、利管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵(lì)”的管理理念，在管理過(guò)程中，擔(dān)心給予個(gè)人的權(quán)力過(guò)大而難以控制管理局面，有意識(shí)地形成一種監(jiān)督機(jī)制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實(shí)生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到控制的目的，派專人進(jìn)行“一對(duì)一”的監(jiān)督，做任何事對(duì)被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時(shí)匯報(bào)被使用者的一切行為，表面上實(shí)施了“放權(quán)”，實(shí)質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權(quán)，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實(shí)上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報(bào)的情況和被使用者匯報(bào)的情況有一定的出入，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無(wú)法堅(jiān)持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時(shí)的執(zhí)行力為“零”。忠告：謹(jǐn)防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解決企業(yè)用人問(wèn)題的關(guān)鍵，否則就會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力大打折扣的現(xiàn)象。責(zé)、權(quán)、利不清會(huì)使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分管理者為迎合領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時(shí)間和精力去挖掘其主管領(lǐng)導(dǎo)身上存在的問(wèn)題，以求得對(duì)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的忠誠(chéng)和迎合時(shí)尚。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任，也很有必要提倡各級(jí)管理者一定要做好本職工作，對(duì)有能力的人要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)提拔，告誡經(jīng)常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，形成堅(jiān)韌不拔的團(tuán)隊(duì)。4制定執(zhí)行流程企業(yè)的執(zhí)行流程包括：戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營(yíng)流程。其中，人員流程才是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵。因?yàn)?，?wèn)100個(gè)企業(yè)家：“你認(rèn)為你公司最寶貴的財(cái)富是什么？”，幾乎都會(huì)回答“人才”。人員流程不僅僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實(shí)施找到適合的人才，同時(shí)也為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備足夠的未來(lái)人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個(gè)完善的論功行賞機(jī)制，確保正確論功的前提下，再進(jìn)行正確的行賞。人員流程的另外一個(gè)重要作用是及時(shí)將那些績(jī)效差的人員發(fā)現(xiàn)，并區(qū)分出哪些人應(yīng)該離開(kāi)公司，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位，并為他們制定技能培訓(xùn)計(jì)劃?？梢赃@樣說(shuō)，人員流程是企業(yè)戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程的基礎(chǔ)。所以它是企業(yè)執(zhí)行流程的重中之重。在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業(yè)管理=人事管理，而人事管理=績(jī)效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績(jī)效管理制度，這是這個(gè)家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的重要因素之一。GE的“活力曲線”人所共知，通過(guò)我們的標(biāo)準(zhǔn)：有很強(qiáng)的精力（Energy）；能夠激勵(lì)（Energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題做出堅(jiān)決的答案和處理；堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（Execute），在“活力曲線”上我們很好地把人進(jìn)行區(qū)分。杰克·韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開(kāi)發(fā)，“我們?cè)炀土瞬黄鸬娜耍缓?，由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)”。這就是為什么他工作的一半時(shí)間是化在同員工進(jìn)行溝通上的原因。5建立管理機(jī)制隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來(lái)管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但僅有信譽(yù)是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因?yàn)閱T工需要一個(gè)更加開(kāi)放、透明的管理制度，需要建立一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會(huì)導(dǎo)致管理流程混亂。忠告：企業(yè)只有通過(guò)嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過(guò)制度管理實(shí)現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過(guò)程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會(huì)以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì)、保量地完成工作指標(biāo)，以強(qiáng)化各級(jí)管理人員的執(zhí)行力。6尋找執(zhí)行工具國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)在學(xué)習(xí)GE，他們?cè)趯ふ褿E的成功因素，并且歸納了很多。但是有一點(diǎn)他們始終忽略了，那就是GE擁有一個(gè)非常完善、高效的執(zhí)行工具。執(zhí)行工具可以確保執(zhí)行團(tuán)隊(duì)找出企業(yè)的問(wèn)題，特別是一些跨部門的問(wèn)題，并且賦予執(zhí)行團(tuán)隊(duì)切實(shí)有效的方法來(lái)找到解決問(wèn)題的答案，同時(shí)，也是最重要的是，這些工具保證了這個(gè)過(guò)程中團(tuán)隊(duì)的成員能非常坦誠(chéng)地進(jìn)行交流和溝通。在GE，人們建立起了QMI（快速市場(chǎng)信息，主要是用于檢測(cè)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和讓企業(yè)各部門分享其他部門的信息的工具。）、Work-out（群策群力，是GE內(nèi)注重變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區(qū)問(wèn)題的工具。）和6Sigma（六西格瑪，GE的重要管理語(yǔ)言，從客戶的需求出發(fā)、提升生產(chǎn)力、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的工具。）等一些非常高效的執(zhí)行工具。這些執(zhí)行工具在GE的企業(yè)執(zhí)行文化建立的過(guò)程中和解決跨部門、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的問(wèn)題時(shí)起到了至關(guān)重要的作用。一個(gè)企業(yè)如果能夠建立起這樣