華信惠悅-薪酬結(jié)構(gòu)公開課

有效奠定以職責為基礎(chǔ)的人力資源管理制度

薪酬結(jié)構(gòu)公開課2005年4月20日華信惠悅咨詢公司W(wǎng)atsonWyattWorldwide網(wǎng)址

課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005成立于1946年，擁有近60年的咨詢經(jīng)驗遍布全球30個國家，設(shè)有88家分支機構(gòu)（大中華區(qū)5家分支機構(gòu)，包括上海、北京、深圳、香港及臺北）擁有超過6,000名專業(yè)顧問（亞太地區(qū)700余名，大中華區(qū)250余名專業(yè)顧問）所服務(wù)的客戶大部分來自于《財富》雜志評選的全球1000家大企業(yè)總部設(shè)在美國華盛頓，2000年10月在美國證券交易所上市華信惠悅具備全球性的最佳典范知識庫

提供客戶前瞻性的服務(wù)WatsonWyattCopyright2005文化流程架構(gòu)人才組織變革管理科技化人力資本管理風險管理組織架構(gòu)設(shè)計績效管理與發(fā)展策略性獎酬人力資本策略核心能力架構(gòu)發(fā)展與應(yīng)用人才管理人力資源部門功能提升經(jīng)營戰(zhàn)略組織明確經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)制經(jīng)營戰(zhàn)略藍圖企業(yè)關(guān)鍵衡量指標

企業(yè)文化評估與塑造領(lǐng)導風格評估與團隊再造員工承諾度調(diào)查華信惠悅的專業(yè)為通過組織變革協(xié)助公司落實經(jīng)營戰(zhàn)略WatsonWyattCopyright2005顧問簡歷

許文宗(EdwardHsu)許文宗先生為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)臺灣分公司經(jīng)理暨資深顧問，負責臺灣地區(qū)整體薪酬市場調(diào)查業(yè)務(wù)，提供企業(yè)薪資相關(guān)咨詢，客戶群包含高科技產(chǎn)業(yè)、金融保險產(chǎn)業(yè)、消費品產(chǎn)業(yè)、西藥業(yè)、化學及石化業(yè)等類別。項目負責領(lǐng)域為全方位績效衡量指標BalancedScorecard、績效管理制度、核心能力的建構(gòu)、策略性獎酬制度。提供服務(wù)的公司包涵大中國地區(qū)知名企業(yè)。主要顧客名單列舉如下:金融保險業(yè)：彰化銀行、臺新金控、日盛金控、中國平安保險、荷銀光華證券科技電子業(yè)：德律科技、趨勢科技、羅技電子、科林研發(fā)、臺灣康寧玻璃、臺灣佳能信息、訊連科技、臺灣發(fā)那科、瀚斯寶麗通訊業(yè)：新世紀資通、潤迅通信藥業(yè)：臺灣諾華、臺灣山之內(nèi)、友華生命科學消費性產(chǎn)品業(yè)：7-11汽車業(yè)：戴姆勒克賴斯勒物流業(yè)：荷蘭商天遞許先生畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學(TheOhioStateUniversity)人力資源管理碩士，主修人力資源管理。WatsonWyattCopyright2005顧問簡歷

李曉紅(SharonLi)李曉紅小姐現(xiàn)為華信惠悅大中國區(qū)深圳分公司的咨詢顧問，擅長針對企業(yè)戰(zhàn)略要求和組織特點進行人才激勵體系設(shè)計，從而幫助客戶激勵和保留核心人才、增強組織執(zhí)行力。她在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、職位評估、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計、員工能力素質(zhì)模型、雇主品牌建設(shè)等人力資本咨詢領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗。主要客戶名單舉例如下：金融業(yè)：招商銀行、深圳發(fā)展銀行、民生銀行制造業(yè)：美的集團、深圳穩(wěn)健集團、洛陽銅加工集團、山東魯能集團貿(mào)易物流業(yè)：中國煤炭進出口集團、寧波華能進出口貿(mào)易有限公司、中外運裕利集團李小姐畢業(yè)于北京大學光華管理學院，獲人力資源專業(yè)碩士學位。WatsonWyattCopyright2005課程目的使參加人員能了解:獎酬與績效的連結(jié)獎酬策略與經(jīng)營戰(zhàn)略之連結(jié)市場薪酬行情的應(yīng)用建立薪酬結(jié)構(gòu)的做法薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與調(diào)薪?jīng)Q策執(zhí)行時面臨的挑戰(zhàn)及解決方案WatsonWyattCopyright2005公開課期望分享對整體薪酬、獎酬的了解，并能把它運用在工作上面薪酬架構(gòu)如何發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計實務(wù)手法、作法、范例、表格職位評等審核標準及如何與薪酬設(shè)計連結(jié)如何依據(jù)職位重要性核定合理薪酬、如何達到相對公平如何設(shè)計自己符合本企業(yè)/行業(yè)的薪酬架構(gòu)方案，并實現(xiàn)成本優(yōu)化薪酬方案的實施中的常見問題/困難點及如何解決建立薪酬結(jié)構(gòu)實例如何提出適當?shù)哪甓日{(diào)薪建議變動薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則WatsonWyattCopyright2005以績效管理制度貫徹策略的執(zhí)行、

以整體獎酬制度激勵員工績效

-提升公司整體績效與建立執(zhí)行文化的2大關(guān)鍵制度經(jīng)營戰(zhàn)略連接策略方向事先強調(diào)年度重大目標事后獎勵目標之達成設(shè)定及溝通年度重大目標及先后順序找出個人能力提升重點經(jīng)常回饋檢討以求改進績效管理制度整體獎酬制度改變行為的根本之道，在于把獎酬與績效連接起來，并使兩者之間的關(guān)聯(lián)透明化WatsonWyattCopyright20051993年2002年傳統(tǒng)、官僚、缺乏效率的企業(yè)文化對IBM失去信心與忠誠的客戶大型主機價格下滑，IBM前景堪慮，華爾街分析師與BillGates無人看好IBM前景(當時硬件占IBM總營業(yè)收入56%)經(jīng)營不善，虧損81億美元股價大幅滑落，投資人信心跌到谷底，當時股價$14；股東權(quán)益報酬率-35%個案：IBM的『大象會跳舞！』建立績效導向之獎酬制度，以掃除官僚氣息重塑「以顧客為中心」之新文化IBM成功轉(zhuǎn)型，主要營收以「軟件與服務(wù)」為主，約占總營收的60%自1994年后，凈收入逐年增加至36億美元(2001:77億美元)股價一路上揚，即便在不景氣的2002年，股價為$78(2001:121)；股東權(quán)益報酬率16%(2001:35%)Source: WhoSaysElephantsCan’tDancebyLou.Gerstner IBMReduxbyDougGarr TheUnmakingofIBMbyPaulCarroll BusinessWeek,Dec.9,1996;Oct.30,1995WatsonWyattCopyright2005「個人績效承諾」的績效管理制度過去只重視「績效評估」，并無與公司經(jīng)營戰(zhàn)略連結(jié)；現(xiàn)在強調(diào)員工個人績效計劃需與公司經(jīng)營戰(zhàn)略連結(jié)且包含「員工發(fā)展」計劃。根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略方向，員工自行規(guī)劃「個人績效承諾」，并與主管討論確認Source: WhoSaysElephantsCan’tDancebyLou.Gerstner IBMReduxbyDougGarr TheUnmakingofIBMbyPaulCarrollWatsonWyattCopyright2005績效導向與外部標竿的整體獎酬制度由重視「單一薪酬架構(gòu)制度、內(nèi)部導向」，轉(zhuǎn)為「外部標竿、依市場多元化給薪」與績效連結(jié)的「差異化」獎酬：對于Top20%的人才給予高調(diào)薪、股票期權(quán)與訓練投資導入「強制排名、差異化」獎酬管理Source: WhoSaysElephantsCan’tDancebyLou.Gerstner IBMReduxbyDougGarr TheUnmakingofIBMbyPaulCarroll BusinessWeek,Dec.9,1996;Oct.30,1995WatsonWyattCopyright2005差異化歸零思考-考慮調(diào)薪時不考慮其過去所累積而來的年資，而是以一個新人的角度年資為零時思考拉大極為優(yōu)異與達到績效表現(xiàn)者之間的差異程度重視未來價值-重視可攜帶的能力、個人留置價值與可雇用價值獎酬外部導向并標竿人才相互競爭公司的給付水準差異化與外部導向的觀念是獎勵人才時需考慮的關(guān)鍵因素WatsonWyattCopyright2005未來趨勢是朝向獎勵關(guān)鍵人才的優(yōu)異表現(xiàn)與能力趨勢過去學歷年資技術(shù)職位職責市場行情留置價值

(市場價值及能力)貢獻度/績效WatsonWyattCopyright2005授權(quán)主管承擔獎酬管理的責任是

獎酬制度推行成功的關(guān)鍵與員工充分溝通公司的整體獎酬制度的重要原因：整體獎酬是貫徹公司經(jīng)營戰(zhàn)略的有效工具員工為“企業(yè)合伙人(BusinessPartner)”WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005落實公司營運及人力資本策略之整體獎酬策略架構(gòu)整體獎酬策略績效管理與發(fā)展溝通與鼓勵學習與成長變動獎金福利固定薪酬工作環(huán)境物質(zhì)性獎酬非物質(zhì)性獎酬經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略人力資本策略（雇主品牌）以「六個視角」分析與規(guī)劃公司的人力資本策略與整體獎酬策略1.財務(wù)視角2.雇主視角3.員工視角5.競爭市場視角6.勞動群體視角4.環(huán)境視角WatsonWyattCopyright2005明確組織策略時，應(yīng)檢視每一職位的職責與

能力要求是否符合執(zhí)行公司經(jīng)營戰(zhàn)略的需要

步驟一:了解及明確經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略并建立整體獎酬策略明確經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略以為整體獎酬策略之依據(jù)公司的使命及愿景核心價值觀（期望塑造的文化）短期之策略性目標獨特競爭優(yōu)勢重要之人才資產(chǎn)及核心能力組織設(shè)計及職位安排決定人資策略及整體獎酬策略雇主品牌獎酬理念人才競爭市場及薪酬定位整體獎酬考量WatsonWyattCopyright2005「雇主品牌」為公司對現(xiàn)有及潛在人才的承諾，卓越的公司都試圖建立獨特的「雇主品牌」以吸引與保留志同道合的人才「雇主品牌」影響公司在以下單位及人才的名聲：公司現(xiàn)有的人才公司想招募的人才公司希望吸引回來的離職員工公司人才的主要來源，例如學校、產(chǎn)業(yè)公會、其它同業(yè)及具影響力的人士、獵人頭公司，及企管顧問等WatsonWyattCopyright2005吸引『新主流人才』的一流銀行

ABC公司雇主品牌人力資本策略方向：平等、有彈性及客戶導向的工作環(huán)境清晰的獎酬及權(quán)責分明的管理卓越的甄才及留才能力求才留才的關(guān)鍵因素：公司前景發(fā)揮的空間與績效連接的獎酬Bigger：提供發(fā)揮潛力的舞臺Richer：塑造高度專業(yè)技能的環(huán)境Higher：培養(yǎng)世界級的視野『新主流人才』愿景『新主流銀行』讓您更有競爭力增加您的財富自由讓您夢想全世界Bigger、Richer、Higher實例說明WatsonWyattCopyright2005以績效導向、多元化及全方位的獎酬理念

實現(xiàn)『新主流人才』雇主品牌的承諾『新主流人才』Bigger：提供發(fā)揮潛力的舞臺Richer： 塑造高度專業(yè)技能的環(huán)境Higher：培養(yǎng)世界級的視野雇主品牌以差異化管理塑造高績效組織文化以全方位獎酬激發(fā)專業(yè)能力的提升以競爭性獎酬吸引多元化與世界級的人才獎酬理念實例說明WatsonWyattCopyright2005整體獎酬策略的關(guān)鍵角色：溝通營運策略、吸引并留置人才、資源分配最佳化

--ABC公司獎酬策略建議--遞延性分紅配股(restrictedstocks)：無償股票給關(guān)鍵人才，以3-5年為期提供獎勵以持續(xù)留才固定薪酬短期/年度變動獎金長期變動獎金學習與成長獎酬理念績效導向、多元化、全方位人才競爭公司：高績效的國內(nèi)及外資銀行獎酬市場定位：達目標績效人才為P50，績效卓越者P75以上薪酬結(jié)構(gòu)：建立多元化的薪資表，反應(yīng)不同專業(yè)的市場價值敘薪及調(diào)薪：反映員工專業(yè)及能力成長的市場價值高層主管獎酬：反映個人專業(yè)及能力的市場行情，具彈性、無薪酬表的規(guī)范本薪：作為所有獎酬計算的基本單位，落實以能力為基礎(chǔ)的差異化管理個人業(yè)務(wù)獎金：獎勵個人業(yè)務(wù)績效表現(xiàn)，適用于直接業(yè)務(wù)人員，例如信貸、房貸業(yè)務(wù)團體績效獎金：獎勵團隊績效，例如以事業(yè)群或處為績效單位。獎金來源透過年度預(yù)算及分紅績效應(yīng)衡量過程及結(jié)果獎金差異化：以同層級員工為績效分配比較基礎(chǔ)。A級員工獎金至少為C級的兩倍；E級員工人數(shù)不低于5%，獎金為零績效管理與發(fā)展制度：建立員工自我管理及能力提升的機制人才培育計劃：針對關(guān)鍵人才(能力+結(jié)果)設(shè)計培育計劃淘汰：不適任人員實例說明WatsonWyattCopyright2005考量專業(yè)貢獻及人才市場供需的薪酬表

以績效表現(xiàn)與個人薪酬市場競爭力為判斷標準，建立差異化調(diào)薪的原則實例說明競爭市場1專業(yè)別人才競爭市場專業(yè)別1固定薪酬結(jié)構(gòu)5固定薪酬結(jié)構(gòu)3固定薪酬結(jié)構(gòu)1固定薪酬結(jié)構(gòu)2固定薪酬結(jié)構(gòu)4固定薪酬結(jié)構(gòu)6依據(jù)『專業(yè)別』與『人才競爭市場』的考量設(shè)計多元化固定薪酬結(jié)構(gòu)，未來同一職等的員工因為專業(yè)的不同將適用不同的薪酬表專業(yè)別2專業(yè)別3專業(yè)別4競爭市場2競爭市場323整體獎酬策略標竿典范做法本薪,調(diào)薪幅度及股票學習及訓練機會福利及退休計劃變動獎金及獎勵股票的整體報酬個人能力的市場價值(留任吸引員工)能力成長員工生存及安全感需求去年工作表現(xiàn)過去/長期工作表現(xiàn)舉例說明WatsonWyattCopyright2005人才評等結(jié)果可反映在

固定薪酬調(diào)整、績效獎金發(fā)放與股票發(fā)放

A高High>5中Medium<=5與>=3低Low<3

核心能力測評

關(guān)鍵人才Keytalent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD人才評估2(20%)E績效評等固定薪酬調(diào)整績效獎金WatsonWyattCopyright2005公司策略國際性消費品公司外資醫(yī)藥公司1.獎酬依據(jù)績效及能力敘薪，并與市場行情連結(jié)2.擴大優(yōu)秀與一般員工的獎酬差異3.兼顧物質(zhì)性性與非物質(zhì)性獎酬，強調(diào)學習訓練與肯定表揚的重要性員工固定薪酬水準領(lǐng)先市場，以達求才目的，一旦市場人力供給充裕，則調(diào)整該策略。本地電子公司標竿世界級企業(yè)獎酬最佳典范，并重視市場競爭力為維持競爭優(yōu)勢(成本及后端研發(fā)能力)，獎酬以能力展現(xiàn)與績效結(jié)果達成為重，年資不是給薪的重點采用多薪酬架構(gòu)以吸引及留任業(yè)務(wù)及研發(fā)人員舉例說明決定獎酬策略WatsonWyattCopyright2005整體獎酬策略-跨國標竿企業(yè)的作法舉例舉例說明WatsonWyattCopyright2005決定人才競爭市場公司市場定義國際性醫(yī)藥公司跨國電子公司管理職位或?qū)I(yè)類職位:國內(nèi)外通訊產(chǎn)業(yè)具制造廠的公司工廠操作人員:跨行業(yè)與工廠所在區(qū)域整體人力市場比較專業(yè)人員:國際性醫(yī)藥公司職能部門人員,如會計,信息及秘書人員等:國際性醫(yī)藥公司并加其它國際性公司舉例說明WatsonWyattCopyright2005決定人才競爭薪酬定位依據(jù)職責、專業(yè)及獎酬項目決定對于經(jīng)驗豐富且持續(xù)表現(xiàn)良好的人才所要給付之薪酬水準考慮重點符合公司短期/長期營運目標與獎酬理念足夠競爭性的吸引、激勵及留任人才股東權(quán)益與公司成本公司層級/功能獎酬類別國際性醫(yī)藥公司處長/經(jīng)理一般人員固定薪全薪P90P75P90P75跨國電子公司經(jīng)理及以上人員研發(fā)人員專業(yè)人員行政及工廠人員P50-75P75P50P50P75P75P50P50舉例說明WatsonWyattCopyright2005市場定位的使用名詞及其應(yīng)用樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪酬31,67031,00029,57028,56028,01027,60026,90025,89025,67024,56023,0001110987654321P1023,780P2525,670Med(P50)27,600P7529,570P9031,335WatsonWyattCopyright2005層級職等固定薪酬全薪研發(fā)及營業(yè)制造及后勤研發(fā)及營業(yè)制造及后勤高層主管13-14P25P25P90P90中層主管11-12P25P25P75P75基層主管及資深專業(yè)人員7-10P50P25P75P50專業(yè)人員4-6P50P25P50P50實例說明標竿外資企業(yè)各專業(yè)市場水準，

以決定固定薪酬與全薪市場定位

-決定人才競爭薪酬定位WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005分組演練ABC公司是臺灣前十大計算機與外圍設(shè)備的制造銷售企業(yè)，擁有臺灣第八大的零售和OEM市場占有率。其總公司及工廠均設(shè)在臺北，并在中國大陸、美國、荷蘭、德國、日本及韓國設(shè)有分支機構(gòu)，希望能夠在臺灣以外的市場加速發(fā)展，于三年內(nèi)成為全世界本領(lǐng)域前十五名。公司營業(yè)額從1999年的1000億元，緩步成長至2003年的1350億元。在臺灣的市場占有率因市場競爭對手增加，亦從1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司為股票上市公司，并提供員工年終股票分紅，然而，公司股價從早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的營運策略為：開發(fā)新產(chǎn)品及提高營業(yè)額，但為滿足產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)的需要，并支持未來業(yè)務(wù)擴充發(fā)展，急需尋找專業(yè)研發(fā)人員與營銷人才。然而隨著亞洲市場對電腦及其周邊設(shè)備的需求快速擴張，以及臺灣在高科技產(chǎn)業(yè)長期累積的充沛的人力，越來越多的電腦相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國際制造企業(yè)前來臺灣成立銷售分公司或設(shè)廠，作為前進大陸的跳板，也因此造成強烈的市場人才爭奪戰(zhàn)，ABC公司在招募新員工與留住關(guān)鍵人才上也更加困難。ABC公司目前組織架構(gòu)在總經(jīng)理下共設(shè)營銷業(yè)務(wù)、研發(fā)、制造、人力資源、財務(wù)、及IT信息管理六大部門。總經(jīng)理對各部門2005年的期望分別為：營銷業(yè)務(wù)：擬定國際性營銷戰(zhàn)略并建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)，提高營銷人員的整體作戰(zhàn)能力，但就計算機 與外圍設(shè)備產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)階段營銷與業(yè)務(wù)推廣能力仍以外商較具優(yōu)勢。研發(fā)：為開發(fā)新產(chǎn)品以擴大市場占有率，擬增聘至少200名研發(fā)人員。目前ABC公司研發(fā) 人才的主要競爭者為本地高科技廠商。制造：因臺灣人力成本過高，許多競爭廠商紛紛將工廠移至大陸，為了節(jié)省成本，ABC公司亦 擬至大陸設(shè)廠。人力資源：定位為公司策略伙伴，希望人力資源資部門從人事行政管理，提升至人力資源策略管理 的角色。能適時提供組織規(guī)劃及人力資源管理的建議方案。財會：評估國際性計算機與外圍設(shè)備廠商并購整合的可能性，及建立健全財務(wù)結(jié)構(gòu)。信息管理：為提高公司效率，降低成本，擬推動公司E化 WatsonWyattCopyright2005案例組織圖總經(jīng)理營銷業(yè)務(wù)經(jīng)理(職等12)地區(qū)經(jīng)理(職等10)業(yè)務(wù)代表(職等6)(80人)(10人)秘書(職等5)(1人)(10人)資訊管理經(jīng)理(職等11)人資經(jīng)理(職等11)行政專員(職等4)人資專員(職等7)(1人)(2人)財務(wù)經(jīng)理(職等12)財務(wù)專員(職等7)會計專員(職等5)(2人)(1人)軟件專員(職等8)硬件專員(職等6)(2人)(2人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)經(jīng)理(職等12)研發(fā)組長(職等10)(5人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)工程師(職等6)(40人)(40人)制造經(jīng)理(職等12)(2000人)資深工程師(職等8)工程師(職等6)(50人)作業(yè)員(職等3)WatsonWyattCopyright2005問題 1.擬定配合未來3年營運人才需求的獎酬策略各組請用15分鐘的時間討論并完成ABC公司之獎酬策略，并以每組5分鐘的時間分享討論結(jié)果：固定薪酬架構(gòu)的數(shù)目與區(qū)分類別2.人才競爭市場3.固定薪(GC)市場定位4.全薪(TC)市場定位WatsonWyattCopyright2005ABC公司薪酬策略的可能選擇薪酬架構(gòu)類別人才競爭市場固定薪市場定位全薪市場定位研發(fā)類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市場/銷售類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005明確組織架構(gòu)職位分析職位說明書職位評估職等架構(gòu)市場行情固定薪酬制度整體獎酬策略變動獎金制度薪酬制度的規(guī)劃及執(zhí)行面

建立以職責及市場行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟

WatsonWyattCopyright2005GlobalGradingSystem?華信惠悅?cè)蚵毼辉u等系統(tǒng)GGS全球職等架構(gòu)

(支持雙軌職涯制度)職等層級協(xié)助他人獨立運作領(lǐng)導他人12345678910111213141516171820專業(yè)能力23142122232425中層主管基層主管專家級專業(yè)人員資深專業(yè)人員專業(yè)人員資深操作及文書人員操作或文書人員行政服務(wù)人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425專業(yè)策略5FS第二線高層階主管19經(jīng)營戰(zhàn)略5BS第一線高層主管專業(yè)職位發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展全球CEO對組織的貢獻方式WatsonWyattCopyright2005職等結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理X1G16行政主管X1G13人力資源/會計專員

x3G7營銷主管X2G12產(chǎn)品經(jīng)理x6G10業(yè)務(wù)主管X1G13地區(qū)主管x7G10資深業(yè)務(wù)代表X3G8業(yè)務(wù)代表X5-6G6WatsonWyattCopyright2005職等架構(gòu)舉例WatsonWyattCopyright2005明確組織架構(gòu)職位分析職位說明書職位評估職等架構(gòu)市場行情固定薪資制度整體獎酬策略變動獎金制度薪酬制度的規(guī)劃及執(zhí)行面

建立以職責及市場行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟

WatsonWyattCopyright2005薪酬市場行情的來源參加咨詢公司的薪酬調(diào)查自行做調(diào)查搜集請咨詢公司依需求特別訂制WatsonWyattCopyright2005薪酬調(diào)查樣本及應(yīng)用方式舉例WatsonWyattCopyright2005摘自2004年華信惠悅薪酬福利調(diào)研報告之“綜合概覽”部分公司決定年度調(diào)薪預(yù)算的重要參考–

重要社會經(jīng)濟指標及各產(chǎn)業(yè)調(diào)薪幅度2004年中國的GDP增長約為9.2%；

CPI（消費者物價指數(shù)）的增長為4.5%，與2003年的0.5%相比，有顯著增長8.07.37.89.19.24.50.70.4-0.80.5-2.00.02.04.06.08.010.020002001200220032004GDPCPI由于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，2004中國雇員的平均薪酬增長率仍為7.2%，增長率仍處在世界前列WatsonWyattCopyright2005公司決定年度調(diào)薪預(yù)算的重要參考–

分析全公司的市場競爭力是否與本身市場定位一致WatsonWyattCopyright2005P90P75P50P25P10高層主管中層主管基層主管資深專業(yè)人員專業(yè)人員舉例說明分析市場各職系的薪酬給付水準，

作為發(fā)展單一或多元薪酬結(jié)構(gòu)的參考

-分析一WatsonWyattCopyright2005分析市場各職系的薪酬給付水準，

作為發(fā)展單一或多元薪酬結(jié)構(gòu)的參考

-分析二實例說明WatsonWyattCopyright2005各職能薪酬回歸值WatsonWyattCopyright2005了解各職位的市場薪酬水準WatsonWyattCopyright2005分析銷售人員變動獎金及總收入組合66CompaniesProvideSalesIncentivetoTheirSalesStaffCountry:ChinaDataReferenceDate:April2004SalesIncentiveAmountAnalysis

(Forthosewhoreceivedsalesincentive):TypicalGGS

AnnualAmount(NT$)

AsA%ofGuaranteedCash

AsA%ofTotalCashTitleGradeP25P50P75P25P50P75P25P50P75SalesDirector15-16426,174631,8851,051,00212.3%22.7%39.7%10.5%18.5%28.1%SalesManager13-14448,320851,8851,277,71222.3%35.5%54.1%17.9%25.8%33.5%Sales/AccountManager11-12220,139459,564818,39713.2%28.5%52.7%11.5%21.1%34.2%Sr.SalesRep/Engineer9-10162,783330,619595,14914.5%30.8%55.2%12.2%22.9%34.6%SalesRep/Engineer7-899,518203,100308,57112.0%24.5%39.6%10.5%18.8%27.6%SalesRep5-658,05180,000153,2489.5%12.9%24.0%8.6%11.3%19.4%WatsonWyattCopyright2005分析非銷售人員的總收入組合WatsonWyattCopyright2005無工作經(jīng)驗人員的市場起薪水準

-碩士、大學與?？飘厴I(yè)生StartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithBachelordegreebycitiesStartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithMasterdegreebycities摘自2004年華信惠悅薪酬福利調(diào)研報告之“綜合概覽”部分WatsonWyattCopyright2005P10P25P50P75P9012118,818132,352151,849178,627199,68818%68%11100,764111,900128,736151,053168,28418%67%1085,45394,608109,140127,736141,81918%66%972,46879,98992,528108,018119,51518%65%861,45767,62878,44491,344100,72018%64%752,11957,17866,50477,24384,88018%63%644,19948,34256,38165,32071,53118%62%537,48340,87247,79955,23760,28218%61%431,78834,55640,52346,71050,80160%註

:1)固定薪包含本薪及津貼，每年給12個月

2)市場資料以

P10,P25,P50,P75,及

P90來呈現(xiàn)

3)職等間差異(Gradedifferential)是計算連續(xù)兩個職等中位值(P25)的差異

4)職等內(nèi)差異(Rangedifferential)是計算同一職等內(nèi)P10至P90的差異幅度全球職等職等間差異職等內(nèi)差異達到工作要求發(fā)展中極為優(yōu)異無工作經(jīng)驗人員的起薪標準研發(fā)營業(yè)P50制造后勤P25起薪標準的原則：制造及后勤 研發(fā)及營業(yè)38,000-P10 P10-2533,000-P10 P10-2528,000-P10 P10-25實例說明碩士大學?？芖atsonWyattCopyright2005薪酬市場行情的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)的「定價」衡量公司薪酬的競爭性計劃年度調(diào)薪預(yù)算與員工/工會溝通WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005明確組織架構(gòu)職位分析職位說明書職位評估職等架構(gòu)市場行情固定薪酬制度整體獎酬策略變動獎金制度薪酬制度的規(guī)劃及執(zhí)行面

建立以職責及市場行情為基礎(chǔ)的薪酬制度

的做法及步驟WatsonWyattCopyright2005發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個薪酬結(jié)構(gòu)3.比對各職等內(nèi)基準職位的市場行情4.將各職等市場行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值(Midpoint)5.決定各職等的帶寬(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005薪酬結(jié)構(gòu)的類別薪級式(StepRate):以年資為基礎(chǔ)寬級式

(SalaryRange):以職責為基礎(chǔ)寬幅式(Broadband):以個人核心能力為基礎(chǔ)WatsonWyattCopyright2005薪等起薪訓練后第一級第二級第三級第四級第五級第六級最高薪酬(三個月）(一年）(二年）（三年）（四年）（五年）（六年）17,90018,90019,90020,90021,90018,40019,60020,70021,90023,00024,20025,30021,20022,50023,90025,20026,50027,80029,20024,60026,10027,60029,20030,70032,20033,80028,30030,10031,90033,60035,40037,20038,90032,70034,80036,80038,90040,90042,90045,00037,80040,10042,50044,80047,20049,60051,90043,70046,40049,10051,90054,60057,30060,10050,40053,60056,70059,90063,00066,20069,30054,60058,20061,90065,50069,20072,80076,40080,10063,07567,30071,50075,70079,90084,10088,30092,50072,82577,70082,50087,40092,20097,100102,000106,80078,47084,07589,70095,300100,900106,500112,100117,700123,30090,65097,125103,600110,100116,600123,000129,500136,000142,500123456789101112131415104,650112,125119,600127,100134,600142,000149,500157,000164,500薪酬結(jié)構(gòu)表

-薪級式舉例WatsonWyattCopyright2005寬級式薪酬結(jié)構(gòu)表的特性

-以職位為基礎(chǔ)的架構(gòu)每一職位承擔的工作內(nèi)容有清楚界定職位評價的基礎(chǔ)是職責而非個人能力層級分工清楚注重職位間相對比較性及內(nèi)部公平性員工在公司內(nèi)之成長是以職位晉升為主WatsonWyattCopyright2005薪酬結(jié)構(gòu)表

-寬級式舉例WatsonWyattCopyright2005寬級式薪酬結(jié)構(gòu)的重要概念薪酬中位值

(Midpoint)薪酬帶寬

(Range)最高及最低薪資值薪資級差最高值中位值中位值最低值薪酬級差}{薪資帶寬WatsonWyattCopyright2005寬級式薪酬結(jié)構(gòu)重要概念及計算公式

舉例說明﹛薪資帶寬50%30,000最高值36,00024,000最低值34,500﹜15%薪資級差27,60041,400[]范圍寬度%RangeSpread%

最大值Maximum最小值Minimum()-1x100公式

Formulae:=最小值Minimum2+范圍寬度

RangeSpread=2中位值Midpoint()最大值Maximum=()1+范圍寬度RangeSpread最小值MinimumWatsonWyattCopyright2005以職責為基礎(chǔ)的獎酬制度的架構(gòu)薪酬10,00020,00030,00040,00050,00060,00056789職等薪酬全距留才最高薪酬求才最低薪酬表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬企業(yè)薪酬政策在人才市場薪酬水準P50WatsonWyattCopyright2005市場及績效導向的固定薪酬結(jié)構(gòu)備注:1)固定年薪包含年固定薪酬及整年度津貼2)市場資料以P10,P25,P50,P75,及P90來呈現(xiàn)3)「薪酬級差」是計算連續(xù)二職等間固定薪酬定位(P50)的差異4)「薪酬帶寬」是計算同一職等內(nèi)P10至P90的差異幅度WatsonWyattCopyright2005寬幅式薪酬結(jié)構(gòu)表的特性-以能力為基礎(chǔ)的架構(gòu)注重工作如何被完成的能力而非工作內(nèi)容不僅注重技能而且看重行為面具備多層職涯發(fā)展方向較不注重層級，鼓勵在扁平組織中橫向發(fā)展肯定不同層級對組織有不同價值WatsonWyattCopyright2005薪酬結(jié)構(gòu)表

-寬幅式舉例WatsonWyattCopyright2005BroadGrade是由傳統(tǒng)薪酬職等走向

寬幅職等的重要階段Traditional(SalaryGrade)BroadGradeBroadBand職位個人WatsonWyattCopyright2005功能性組織(Functional)由上至下的信息流通方式(Top-Down)層級式組織(Hierarchical)減少組織層級(De-layered)強調(diào)員工參與(EmployeeInvolvement)項目小組的運作方式(Projectteams/taskforces)扁平式組織(Flattening)橫向流程為中心的組織設(shè)計(Process-oriented)高績效團隊的運作(Highperformanceteams)傳統(tǒng)職等架構(gòu)(Traditionalgradestructure)重視專業(yè)知識的范圍與深度(Focusonscopeanddepth

ofknowledge)強調(diào)職位的晉升(Focusonpromotion)BroadGrades強調(diào)資源的橫向運用與人才的橫向發(fā)展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility,supportfornon-traditionalcareerpath)強調(diào)專業(yè)知識與營運知識的深度與廣度(Focusonbreadthanddepthofknowledge(e.g.,cross-training))CareerBand重視員工核心能力的發(fā)展(CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies)強調(diào)員工專業(yè)角色的晉升(Focusonemployee’scareer)組織策略與架構(gòu)固定薪酬策略與架構(gòu)以專業(yè)角色為主軸以職位規(guī)劃為主軸以能力組合為主軸傳統(tǒng)職等架構(gòu)重視職位間的差異，

寬幅職等則重視個人能力的不同WatsonWyattCopyright2005發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個薪酬結(jié)構(gòu)3.比對各職等內(nèi)基準職位的市場行情4.將各職等市場行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值(Midpoint)5.決定各職等的帶寬(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005發(fā)展多個薪酬結(jié)構(gòu)的原則如有特別市場行情的職位/專業(yè)如有特別獎金制度﹝例如業(yè)績獎金﹞如在不同地區(qū)有分支機構(gòu)WatsonWyattCopyright2005實例說明競爭市場1專業(yè)別人才競爭市場專業(yè)1固定薪酬結(jié)構(gòu)5固定薪酬結(jié)構(gòu)3固定薪酬結(jié)構(gòu)1固定薪酬結(jié)構(gòu)2固定薪酬結(jié)構(gòu)4固定薪酬結(jié)構(gòu)6依據(jù)『專業(yè)』與『人才競爭市場』的考量設(shè)計多元化固定薪酬結(jié)構(gòu)，未來同一職等的員工因為專業(yè)的不同將適用不同的薪酬表專業(yè)2專業(yè)3專業(yè)4競爭市場2競爭市場3考量專業(yè)貢獻及人才市場供需的薪酬表

以績效表現(xiàn)與個人薪酬市場競爭力為判斷標準，

建立差異化調(diào)薪的原則75發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個薪酬結(jié)構(gòu)3.比對各職等內(nèi)基準職位的市場行情4.將各職等市場行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值(Midpoint)5.決定各職等的帶寬(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005XYZ公司背景資料產(chǎn)業(yè)別: 消費品行業(yè)，個人清潔用品公司型態(tài): 美商公司成立時間: 1990年員工人數(shù): 88名，其中業(yè)務(wù)人員約60名薪酬市場定義: 消費品行業(yè)十余家，及其它指定行業(yè)營運狀況: 雖為后起之秀，但成長極為快速人力資源制度: A.職位評價系統(tǒng) 使用母公司之系統(tǒng)，共分八級

B.薪酬策略 經(jīng)理職及專業(yè)人員固定薪酬定在市場75分位數(shù) 業(yè)務(wù)人員固定薪酬定在市場50分位數(shù)，全薪定在市 場75分位數(shù) 其它非業(yè)務(wù)人員固定薪酬定在市場50分位數(shù)舉例說明WatsonWyattCopyright2005XYZ公司組織圖及職等架構(gòu)舉例說明WatsonWyattCopyright2005XYZ公司薪酬策略舉例說明WatsonWyattCopyright2005比對各職等內(nèi)基準職位之市場行情

-非銷售人員WatsonWyattCopyright2005加總平均基準職位人員薪酬以得到

公司各薪等的市場行情

-非銷售人員=(53,004+67,007)/2WatsonWyattCopyright2005發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個薪酬結(jié)構(gòu)3.比對各職等內(nèi)基準職位的市場行情4.將各職等市場行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值(Midpoint)5.決定各職等的帶寬(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005回歸分析以得到各職等薪酬中位值(Midpoint)

-非銷售人員WatsonWyattCopyright2005計算薪酬中位值-指數(shù)回歸WatsonWyattCopyright2005回歸分析

-發(fā)展薪酬曲線WatsonWyattCopyright2005發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個薪酬結(jié)構(gòu)3.比對各職等內(nèi)基準職位的市場行情4.將各職等市場行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值(Midpoint)5.決定各職等的帶寬(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005決定各職等的薪酬帶寬(50%)

-非銷售人員舉例公司最低點中位值最高點固定薪中位值薪等80%85%90%95%100%105%110%115%120%差距776,14280,90185,66090,41995,17899,937104,696109,930114,21332%657,81861,43265,04568,65972,27375,88679,50083,47586,72732%543,90446,64849,39252,13654,88057,62460,36863,38665,85632%433,33835,42237,50539,58941,67343,75645,84048,13250,00732%325,31526,89728,48030,06231,64433,22634,80836,54937,97332%219,22320,42421,62622,82724,02925,23026,43127,75328,83432%114,59715,50916,42117,33418,24619,15820,07121,07421,895WatsonWyattCopyright2005決定各職等的薪酬帶寬(50%)

計算帶寬及薪酬級差的公式WatsonWyattCopyright2005比對各職等內(nèi)基準職位之市場行情

-銷售人員銷售人員回歸前總收入的中位值WatsonWyattCopyright2005市場行情

-銷售(GGS職等5)WatsonWyattCopyright2005回歸分析以得到各職等中位值(Midpoint)

-銷售人員WatsonWyattCopyright2005決定各職等的帶寬(50%)

-銷售人員WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005分組演練ABC公司是臺灣前十大計算機與外圍設(shè)備的制造銷售企業(yè)，擁有臺灣第八大的零售和OEM市場占有率。其總公司及工廠均設(shè)在臺北，并在中國大陸、美國、荷蘭、德國、日本及韓國設(shè)有分支機構(gòu)，希望能夠在臺灣以外的市場加速發(fā)展，于三年內(nèi)成為全世界本領(lǐng)域前十五名。公司營業(yè)額從1999年的1000億元，緩步成長至2003年的1350億元。在臺灣的市場占有率因市場競爭對手增加，亦從1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司為股票上市公司，并提供員工年終股票分紅，然而，公司股價從早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的營運策略為：開發(fā)新產(chǎn)品及提高營業(yè)額，但為滿足產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)的需要，并支持未來業(yè)務(wù)擴充發(fā)展，急需尋找專業(yè)研發(fā)人員與營銷人才。然而隨著亞洲市場對電腦及其周邊設(shè)備的需求快速擴張，以及臺灣在高科技產(chǎn)業(yè)長期累積的充沛的人力，越來越多的電腦相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國際制造企業(yè)前來臺灣成立銷售分公司或設(shè)廠，作為前進大陸的跳板，也因此造成強烈的市場人才爭奪戰(zhàn)，ABC公司在招募新員工與留住關(guān)鍵人才上也更加困難。ABC公司目前組織架構(gòu)在總經(jīng)理下共設(shè)營銷業(yè)務(wù)、研發(fā)、制造、人力資源、財務(wù)、及IT信息管理六大部門。總經(jīng)理對各部門2005年的期望分別為：營銷業(yè)務(wù)：擬定國際性營銷戰(zhàn)略并建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)，提高營銷人員的整體作戰(zhàn)能力，但就計算機 與外圍設(shè)備產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)階段營銷與業(yè)務(wù)推廣能力仍以外商較具優(yōu)勢。研發(fā)：為開發(fā)新產(chǎn)品以擴大市場占有率，擬增聘至少200名研發(fā)人員。目前ABC公司研發(fā) 人才的主要競爭者為本地高科技廠商。制造：因臺灣人力成本過高，許多競爭廠商紛紛將工廠移至大陸，為了節(jié)省成本，ABC公司亦 擬至大陸設(shè)廠。人力資源：定位為公司策略伙伴，希望人力資源資部門從人事行政管理，提升至人力資源策略管理 的角色。能適時提供組織規(guī)劃及人力資源管理的建議方案。財會：評估國際性計算機與外圍設(shè)備廠商并購整合的可能性，及建立健全財務(wù)結(jié)構(gòu)。信息管理：為提高公司效率，降低成本，擬推動公司E化 WatsonWyattCopyright2005案例組織架構(gòu)圖總經(jīng)理營銷業(yè)務(wù)經(jīng)理(職等12)地區(qū)經(jīng)理(職等10)業(yè)務(wù)代表(職等6)(80人)(10人)秘書(職等5)(1人)(10人)信息管理經(jīng)理(職等11)HR經(jīng)理(職等11)行政專員(職等4)HR專員(職等7)(1人)(2人)財務(wù)經(jīng)理(職等12)財務(wù)專員(職等7)會計(職等5)(2人)(1人)軟件專員(職等8)硬件專員(職等6)(2人)(2人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)經(jīng)理(職等12)研發(fā)組長(職等10)(5人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)工程師(職等6)(40人)(40人)制造經(jīng)理(職等12)(2000人)資深工程師(職等8)工程師(職等6)(50人)作業(yè)員(職等3)WatsonWyattCopyright2005問題2.發(fā)展符合ABC公司2005年人才需求的薪酬結(jié)構(gòu)各組以25分鐘的時間完成所指定的薪酬架構(gòu)，并核對各組薪酬架構(gòu)的正確性薪酬架構(gòu)類別人才競爭市場固定薪市場定位全薪市場定位研發(fā)類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市場/銷售類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50WatsonWyattCopyright2005比對各職等內(nèi)基準職位的市場行情(表一)公司薪等部門職位在職員工數(shù)

(a)市場調(diào)研職能類別GGS職等市場定位市場行情(b)各職位市場薪資總額

(axb)12財務(wù)財務(wù)經(jīng)理1Finance&Accounting127財務(wù)財務(wù)專員2Finance&Accounting75財務(wù)會計1Finance&Accounting511人資人事經(jīng)理1HumanResource114人資行政專員1GeneralAffair47人資人事專員2HumanResource711IT資訊IT資訊經(jīng)理1IT118資訊管理軟件工程師2IT86資訊管理硬件工程師2IT65總經(jīng)理室總經(jīng)理秘書1Secretary5WatsonWyattCopyright2005加總平均基準職位人員薪資

以得到公司各薪等的市場行情(表二)WatsonWyattCopyright2005回歸分析以得到各職等薪資中位值(表三)公司薪等各職等間差距未回歸)回歸后各薪等固定薪酬中位值各職等間固定薪中位值級差121110987654回歸后各薪等固定薪酬中位值WatsonWyattCopyright2005ABC公司薪資表(表四)公司薪等最低點(80%)(90%)薪資中位值

(100%)(110%)最高點(120%)121110987654WatsonWyattCopyright2005課程表09:30 課程目的、期望及內(nèi)容介紹09:40 企業(yè)營運的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績效10:10 建立薪酬制度的步驟

1.了解經(jīng)營戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎酬策略10:50 中場休息11:00 分組演練：決定薪酬策略11:30 2.職位評價過程11:45 3.搜集并分析市場行情12:15

午餐13:15 4.發(fā)展薪酬架構(gòu)實例說明14:00 分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)15:00

中場休息15:15 分組演練：薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用及調(diào)薪作業(yè)16:15 分組討論：建立以職責與能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)對組織的挑戰(zhàn)17:00 課程總結(jié)WatsonWyattCopyright2005年度調(diào)薪作業(yè)流程決定公司年度調(diào)薪總預(yù)算

確認

人才

評等

結(jié)果

總經(jīng)理橫向確認

執(zhí)行薪

酬調(diào)整

與個別

溝通

直接主管提出調(diào)薪建議

高層主管確認所屬部門調(diào)薪水準

主管溝通會議

全員溝

通會議

WatsonWyattCopyright2005分組演練(調(diào)薪日:2005/4/1)ABC公司預(yù)測2005年景氣持平，加上擴廠及購買研發(fā)設(shè)備等資本支出增加，因此2005年度的調(diào)薪預(yù)算僅有3%。今年雖維持低調(diào)薪預(yù)算，但又希望能有效激勵及留住優(yōu)秀人才。因此總經(jīng)理及各部主管對于如何合理分配調(diào)薪預(yù)算均深感困擾?？偨?jīng)理深知員工績效評估結(jié)果與現(xiàn)有薪資市場競爭力是員工調(diào)薪的重要判斷依據(jù)。因此，請人力資源主管與各單位主管準備好員工人才市場競爭力分析結(jié)果，并輔以2004年員工績效評估結(jié)果，提出2005年員工調(diào)薪建議。問題

3.分析個別員工/各部門/公司之薪酬市場競爭力

4.提出各單位調(diào)薪預(yù)算分配建議WatsonWyattCopyright2005如何了解薪酬市場競爭力

-Compa-ratio舉例員工薪酬(31,860) 薪酬中位值Midpoint(35,400)意義 計算員工目前的薪酬和所在職等的薪酬中位值的差距，以了解其薪酬市場競爭力。90%WatsonWyattCopyright2005實際操