某公司人力資源管理現(xiàn)狀及開發(fā)策略及某公司人力資源管理咨詢報告

市公司人力資源管理現(xiàn)狀及開發(fā)策略國務院57號文件明確提出：要進一步深化煙草企業(yè)改革，取消縣級公司法人，把市公司培育成市場營銷的主體，建立總公司、省公司和市公司三級法人的體制。體制理順后，市公司作為省公司的全資子公司，既是省公司的出資人代表，也是對所經(jīng)營的資產(chǎn)承擔保值增值的責任主體，其地位和作用日益重要和突出。然而，正如什么樣的體制就必須有什么樣的人事制度與之相適應一樣，人力資源，作為企業(yè)的第一資源、企業(yè)生存和發(fā)展的最革命因素，其新形勢下如何消除瓶頸之癢、管理之痛，建立科學高效的管理、開發(fā)和創(chuàng)新體系，為合力打造市公司主體作用推波助瀾，成為我們當前及今后不得不認真思考和對待的問題。一、當前市公司人事管理的現(xiàn)狀和困境“堅持市場配置人才資源”是專賣體制下人事制度改革的必然取向。不可否認，隨著行業(yè)改革的不斷推進，市公司的人事制度改革步伐明顯加快，規(guī)模總量、專業(yè)人才數(shù)量及選才用人機制逐步趨于成熟，整體素質提高，凝聚力、戰(zhàn)斗力大為增強。但也應當看到，受行業(yè)經(jīng)濟宏觀繁榮的影響，一些潛在的人事管理問題還沒有完全浮出水面，長期以來困擾和阻礙市公司發(fā)展的深層次矛盾依然沒有得到根本解決。具體表現(xiàn)為：（一）觀念不新，人事制度不健全。觀念的滯后是市公司人事管理中最難以逾越的障礙。長期壟斷下的專賣保護，在推動行業(yè)發(fā)展的同時，也減緩了煙草與外界的競爭壓力，濃郁的計劃色彩使市公司難以造就一支成熟的、適應市場運行規(guī)則的現(xiàn)代員工隊伍。一是思想趨于簡單化，把人力資源開發(fā)與人事管理和人員控制相等同，當成是人事科的事，管理上睜只眼閉只眼，不愿惹麻煩啃硬骨頭，造成總量與結構性矛盾突出，“人才荒”普遍存在。二是方式單一，進口關把關不嚴。從市公司進人的方式來看，不外乎兩種，一種是安置轉業(yè)、退伍軍人；另一種是吸納大學畢業(yè)生。安置轉業(yè)，是政治任務，人員少，選擇余地有限；吸納退伍人員和畢業(yè)生，雖然實行了“凡進必考”，但在不少地方仍然是一種擺設，對內安置照顧的多，對外公開選拔的少，近親繁殖、裙帶關系嚴重，父子、兄妹同一單位上班共事現(xiàn)象司空見慣，“換血”難度大。三是管理不力，出口關疏通不到位。一方面總量短缺，粥多僧少，員工無崗位之憂；另一方面普遍存在重正式工、輕聘用工思想，觸及正式工層面的改革少，該淘汰的出不去。（二）機制不全，選才用才不科學。在干部的選拔培養(yǎng)上，求穩(wěn)怕亂，重資歷不重能力，相馬而不賽馬，對一些關鍵、重要崗位的選才用人缺乏大刀闊斧的毅力和勇氣，存在明顯的“三多三少”，即：在編的多、聘用的少；機關的多、基層的少；組織任命的多、競聘上崗的少。有的實行了競聘上崗，但堅持不夠，不能形成長效機制。加上人才總量有限，挑選空間小，能力有欠缺，也只好矮個里面拔高個，先用起來再說。其次，能上能下問題沒有得到切實有效的解決，因人設崗、因人設事現(xiàn)象嚴重。難以做到制度管人，熱問題冷處理，對一些“大事不干、小事不斷”的，寧愿多花錢也不愿得罪人；對那些在煙草時間長、又提不了干的同志，熱衷于安撫，論資排輩，只要年齡一到就給個待遇享受；對一些關鍵崗位和縣（區(qū)）的領導，不求功但求穩(wěn)，盡管思想保守，工作缺乏激情，公司還是不輕言“易帥”；對到了年齡，退居二線的，也仍然掛個虛職，退職不退崗，保持原有待遇不變，從而造成“官多兵少”現(xiàn)象。該下的下不來，要上的照樣上。久而久之，不但增加企業(yè)工資、費用開支，而且助長了“不干事、等晉升”“不求做好事，只求好做事”等不良習氣的蔓延。（三）素質不高，人才結構不合理。首先，從知識結構來看，學歷較低，文化水平不高。如江西萍鄉(xiāng)市公司，目前共有員工(在編人員)152人，其中本科以上學歷22人，大專以上學歷65人(其中黨校、電大、函授學歷的28人)，僅超過員工總量的半數(shù)；初中文化以下文化21人，為員工總數(shù)的14%。文化水平低，系統(tǒng)掌握知識面少，能力發(fā)展不平衡，素質提高難度大。其次，知識、技能更新不夠。有的認為是老煙草，經(jīng)歷多見得也多，憑經(jīng)驗可以駕馭一切，不必再學習；有的覺得煙草效益好，能維持現(xiàn)狀不錯，不思進取，不愿再學習；有的年齡較大，記憶不好，難以掌握新知識、新技能，學習效果不佳。此外，再學習教育的機制不健全也是影響員工知識、技能的提高的原因之一。第三是通用性人才資源多，專業(yè)技能性人才缺乏。具有專業(yè)技術任職資格的少，掌握現(xiàn)代信息技術、自動化辦公、財會、政工等專業(yè)性人才少；管理型人才短缺。第四是年齡結構老化。平均年齡普遍在35歲以上，45歲以上人員占相當一部分比例。年齡的老化，造成企業(yè)人力資源消耗較大，凈人力資本減少，后備力量得不到及時補充，人才隊伍青黃不接，給企業(yè)人力資源管理和開發(fā)帶來“隱患”。（四）獎罰不力，考評體系不完善。雖然在員工的工資、獎金分配方面，近年來，不少地市進行了有益的嘗試和探索，但總體而言，力度深度有限，效果不明顯。一是體系不健全，考核層面不深。重一線，輕機關；重部門，輕個人；重結果，輕過程。對利稅、經(jīng)營、專賣等顯性業(yè)績考核的多，對德、能、勤、廉等隱性考核的少，綜合測評人為因素多，隨意性大；二是標準不統(tǒng)一，考核指標難量化。對專賣、營銷等一線員工的考核重結果、重銷量和業(yè)績，輕過程、輕管理和服務；對人事、財務、監(jiān)察等非一線崗位職級和類別員工，未能形成統(tǒng)一的職位分析和規(guī)范的崗位描述，缺乏系統(tǒng)的考核標準和關鍵性業(yè)績指標，而是以日常表現(xiàn)進行籠統(tǒng)評價，有的甚至把個人獎罰直接與企業(yè)指標掛鉤，考評流于形式。三是程序不嚴，獎罰不到位。缺乏專門的部門、專職的人員，對不同部門、不同崗位、不同時段的貢獻、業(yè)績和執(zhí)行力情況進行全程性系統(tǒng)跟蹤監(jiān)督，職責履行監(jiān)督要求不具體，獎罰不明?？己私Y果不能成為薪酬分配、崗位變動的依據(jù)。獎金發(fā)放帶福利性質，勤不獎，懶不罰，只要全面完成上級任務，大家你好我好滿堂紅，干好干壞一個樣,獎金杠桿作用得不到發(fā)揮。先進典型評選人情操作，搞一碗水端平，榮譽不榮，嚴重挫傷能干事、想干事，能創(chuàng)新、想創(chuàng)新人員的積極性和工作熱情。（五）身份不對等，正式工和聘用工差距懸殊。當前，聘用工不僅是市公司員工隊伍的有機整體，而且還是行業(yè)的生存和發(fā)展的生力軍。他們大多活躍在市場的第一線，直接與客戶打交道，離客戶最近，掌握市場信息最直接，也最快，客戶對他們的信任和依賴有時甚至超過了對煙草本身。雖然，從經(jīng)濟收入而言，他們比外界有優(yōu)勢，但與在編的正式相比，差距懸殊甚遠：一是政治待遇低，聘用工多數(shù)從事營銷、配送、專賣、后勤等基層服務工作，條件艱苦、工作量大，是受管理和支配對象，與行政、人事、財務等高層次管理無緣；二是經(jīng)濟收入低，按業(yè)績取酬，拿的是死工資，總量少，福利差，與正式工收入差距懸殊；三是歸屬感不強，裁員優(yōu)先，提干評先靠后；加班優(yōu)先，培訓考察排后。此外，在評先評優(yōu)、保險待遇、后勤保障及職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，有的市公司也習慣設置門檻，實行另類管理，滋長他們的自卑心理和臨時工觀念，忠誠度和歸屬感不強，把煙草當成謀生、求職的跳板，一有更好的發(fā)展機會，就棄煙草而去，給行業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的損失。二、市公司加快人力資源開發(fā)的策略和措施知識經(jīng)濟的到來迫使每一個企業(yè)把人力資源開發(fā)提高到一個前所未有的嶄新高度。海爾集團總裁張瑞敏認為：人才是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢，是企業(yè)取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)才能在激勵的市場競爭中取勝。為改變上述現(xiàn)狀，加快市公司人力資源開發(fā)步伐，打造放水養(yǎng)魚、激活人才的良好氛圍，筆者認為，應從以下方面入手：（一）、業(yè)由才成，樹立正確的人才資源觀。俗話說：千金買宅，萬金買才。人才是一種資源。張保振副局長指出：人才是企業(yè)發(fā)展的根本，沒有人才的企業(yè)猶如失去翅膀的雄鷹，是難以搏擊長空的。古時周公“一沐三提發(fā)，一飯三吐哺，起以待士，猶恐失天下之賢人”，宋朝大文豪蘇東坡“士有一言中于道，不遠千里而求之”，講得都是人才的重要性和人才難求的道理。然而，什么是人才，所謂仁者見仁，智者見智。戰(zhàn)國時期孟嘗君門客三千，無一而不可用。張瑞敏曾說過，兵隨將轉，企業(yè)無不可用之才。因此，作為市場主體的市公司而言，首先要求領導層增強人才意識，樹立大人才觀念，把每一位具備一定的知識、技能，能夠為煙草的發(fā)展創(chuàng)造性開展工作的干部員工當作人才來管理、開發(fā)和使用。其次要當好伯樂，有識才之智。這里的才指的是專長。有時我們常常會聽到一些抱怨，說企業(yè)人才太少，特別是有專業(yè)特長的人才更少，致使很多工作沒有辦法開展。其實，尋仙不須遠。往往人才就在身邊，只是領導沒有發(fā)現(xiàn)的眼光，挖掘不出來而已。三國時東吳陸遜，年少而智達，要是沒有闞澤的慧眼識才和吳侯孫權的禮賢下士、筑壇拜將，恐怕就不會有“火燒連營七百里”的鴻篇巨制。第三，要有用才之能。管人是一種智慧，用人更是一種智慧。有人才不用，是埋沒、浪費；用人不當會誤人害事，甚至引發(fā)“揮淚斬馬謖”的悲劇。要真正做到唯才是舉，在人才的選拔和任用上“論大功者，不尋小過；論大美者，不疵細瑕”，避短揚長，挖掘潛能，施展才華，與企業(yè)共同成長。（二）、以才為本，創(chuàng)新選人、用人的機制。人才是資本性資源，只有通過合理的開發(fā)和利用，才能達到激發(fā)活力、提高素質的作用。然而，欲致魚者先通水，欲致鳥者先樹木；水集而魚聚，木茂而鳥集。因此，開發(fā)利用市公司人力資源，還必須在創(chuàng)新和完善選人、用人機制上下功夫。一是拓寬選才范圍，嚴把進人第一關。一方面，盤活總量，引進急需，科學制定與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、與價值觀相結合的人力資源建設規(guī)劃，明確人才結構、人才類型和人才規(guī)模，嚴格遵照規(guī)劃要求適時急需人才；另一方面按照“責權分開、公開招考、擇優(yōu)錄用”的原則，規(guī)范選人進程序，健全“凡進必考”制度，按照多比一的比例，鼓勵公眾人員參與公平競爭，讓德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才進得來。當然，在引進人才時，對職工子女可以給予相應的照顧，但必須實行異地交流制，減少父母、兄妹在同一單位上班現(xiàn)象，避免近親繁殖和裙帶關系的種種弊端。二是大力推行崗位競爭和末位淘汰，打通“出口”，實行放水養(yǎng)魚。這是市公司人力資源管理的最敏感也最為關鍵的問題，由于涉及方方面面的關系，是群眾最不容易接受、也是領導最不愿啃的一塊硬骨頭。但是，差的出不去，好的就進不來；出口關不疏通，進口關就難以把握好。當然在“出”的問題上，可以根據(jù)年齡大小、貢獻度多少區(qū)別對待。對那些“做一天和尚撞一天鐘”甚至做了和尚也不撞鐘的，通過“崗位競聘、雙向選擇”等辦法進行轉崗、待崗淘汰。待崗期間，發(fā)生活費，懲處從嚴。對年紀較大、身體狀況不好的建議內退、休養(yǎng)，放寬政策，實行安撫，讓他們安心而退。流水不腐，戶樞不蠹。海爾集團的“三工轉換、動態(tài)并存”就是好的例證。三是賽馬而不相馬，在干部的選拔任用上取得新突破。賽馬與相馬雖是一字之差，卻有本質的不同。前者命運掌握在別人手中，給人施展才華的機會少，容易埋沒人才；后者是將命運的韁繩緊緊掌握自己的手里，在競爭和比較中發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)、造就人才。因此，市公司將競爭上崗作為一項長期性的工作抓緊抓好，要不斷健全和完善競爭上崗的程序和辦法，綜合考察干部多方面的因素，平衡好學歷、經(jīng)歷、能力和身份的關系，以人為本，量才而用，避免時斷時續(xù)、主觀主義和政治化趨向，實現(xiàn)真正意義上的能者上、平者讓、庸者下。（三）、規(guī)范考評，加大績效激勵考核力度。司馬遷在《史記》中寫道“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。馬克思在《資本論》中指出，人的一切行為都與自然的物質利益有關；著名的馬斯洛理論通篇也印證了一個道理：人的最高需求是價值的自我實現(xiàn)。因此，加強考評，建立以績定酬的績效考評體系是市公司加強人力資源開發(fā)必須解決的又一個關鍵性問題。首先要進行系統(tǒng)的崗位分析與評價，科學界定不同崗位的收入分配系數(shù)。不但要對股級、科級、縣級等管理崗位，還要對同一級別的不同部門、不同崗位，如：行政、財審、信息、專賣、營銷、物流等進行分析評價，按照素質水平、技術要求及勞動強度大小進行合理界定作用大小、薪酬系數(shù)標準，通過崗位系數(shù)的合理確定，將收入分配轉向管理、專業(yè)技術和專賣、營銷等一線人員傾斜。其次要建立明細化的過程化管理辦法，重點加強對職能崗位的過程監(jiān)督，對營銷、專賣等一線崗位以指標量化、規(guī)范經(jīng)營、服務客戶和文明執(zhí)法、依法行政為主，財會、人事、行政崗位以崗位職責、辦事時效和過錯率為主，通過過程化監(jiān)督考核，讓每一個工作人員都能做到有方向、有目標、有監(jiān)督；第三，要堅持按績效取酬，建立科學完善的業(yè)績考評管理辦法，并將員工的工資、獎金發(fā)放與日?？荚u、目標考核掛起鉤來，獎優(yōu)罰劣，重點獎勵在行業(yè)發(fā)展方面有突出業(yè)績、有創(chuàng)新成果、有特殊貢獻人員，以打破平均主義，讓那些“不求做好事，只求好做事”“做了和尚也不撞鐘”的閑散人員經(jīng)濟上受到處罰、利益上受到損失。（四）、寓學于樂，切實打造學習型、知識型企業(yè)。一是要加快構建學習型企業(yè)的步伐，把構建學習型企業(yè)擺在行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性地位，努力營造員工自我學習、自我發(fā)展、自我提高的良好氛圍，實現(xiàn)學習工作化、工作學習化、教訓制度化有機結合。二是要結合市公司的發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展要求，制定可行性員工培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終身教育體系，給政策、給時間、給經(jīng)費，鼓勵不同層次、不同類別的員工包括聘用工參加包括電大、黨校在內的各類再教育學習，提高員工學習的積極性，優(yōu)化知識結構，實現(xiàn)綜合素質的自我提高；三是大力開展崗位技能培訓和技能比賽，在不斷改善市公司培訓設施、培訓方法的基礎上，完善培訓計劃，使營銷、專賣、人事、財務、辦公室等不同崗位的員工在一定周期內都能得到一次較為系統(tǒng)的技能培訓。同時定期組織崗位技能競賽，寓學于樂，樹立員工爭先創(chuàng)優(yōu)的進取精神。四是全面加強企業(yè)文化建設。以“兩個至上價值觀”為先導，以“一祖三宗”為依托，樹立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，塑造企業(yè)形象，提升文化底蘊，傳遞真誠，點燃激情，努力營造尊重人、鼓舞人、凝聚人、引導人、教育人的家園文化。（五）、多管齊下，營造拴心留人的聘用工工作環(huán)境。受體制限制，正式工與聘用工之間存在的差距，短期內不可能完全消除。因此，多措并舉、多管齊下，改善和加強市公司聘用工管理，營造事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的環(huán)境是十分必要的。一是要從思想上消除聘用人員的臨時工觀念，把聘用人員當成煙草的有機組成部分，把聘用工管理納入行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立聘用工人事檔案和“人才庫”，政治上平等，政策上扶持，能力突出的還要大膽提拔到管理崗位使用，提升他們在市公司中的政治地位，讓他們真正感受到自我價值的存在。二是經(jīng)濟上改善。在工資基數(shù)許可的條件下，改善他們的薪金待遇，實行崗位工資、年功工資、業(yè)績效益工資綜合管理制，逐步擴大業(yè)績工資的比重，發(fā)揮績效的杠桿調節(jié)機制，獎勤罰懶。做好聘用工后勤保障工作，廣泛開展生日慰問和家庭事故慰問活動，建立健全“三險一金”制度，增強歸屬感，讓他們感受到煙草的關心和企業(yè)的溫暖，安心工作在煙草，甘于貢獻在煙草；三是注重綜合素質的提高。從目前煙草聘用人員的結構和素質來看，普遍存在以下二大特點：一是年齡低，平均年齡不到35歲，二是文化素質低。大專以上文化較少，尤其是具有一定專長和專業(yè)的更少。為此市公司有必要花費相當?shù)墓Ψ蚝途υ谄渚C合素質的提高上。通過崗位培訓、專題報告、理論學習和在崗再教育等多種手段，提高聘用人員的專賣執(zhí)法、商品營銷、客戶關系管理和信息化操作水平等，全力打造一支適應市公司改革發(fā)展的新型聘用員工隊伍。XX公司XX公司人力資源管理咨詢報告

20**年9月8日第一部分職位描述與定崗定編標準職位體系定崗的定義定崗是指明確企業(yè)所需要的崗位數(shù)量；根據(jù)我們對浙江聯(lián)通的需求理解，我們通過組織分析法，對目前浙江聯(lián)通的現(xiàn)有組織狀況下對所有職位進行了梳理。標準職位體系建立的方法與意義組織分析法是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。在這里，我們的標準職位梳理是基于現(xiàn)有組織狀況下，對各部門中層以上干部通過訪談、問卷進行了深入調查。標準職位體系編制成功的關鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到職位重新設計影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆毼皇崂?？標準職位體系對我意味著什么？標準職位體系對組織會帶來什么好處?我需要準備什么?目的是讓大家了解標準職位的意義，共同促進職位梳理成功。標準職位體系梳理的結果和君創(chuàng)業(yè)項目組專家與浙江聯(lián)通的人力資源部人員組成工作小組，對本項目三個試點單位：省公司以及杭州分公司和紹興分公司的所有部門職位進行了討論梳理。最終成果見附錄4職位說明書編寫職位說明書編寫的目標職位說明書項目的目標分為三個階段：編好、管好、用好。本次項目是編好職位說明書，為以后管好、用好職位說明書打下基礎。編寫好職位說明書：企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營管理思想和人力資源管理都要“責任落實到人”，才能真正實現(xiàn)，編好職位說明書是基礎。本次項目目的是組織大家按照新的思路與方式編寫職位說明書，明確每一職位應盡職責，明確其在業(yè)務流程中的角色定位，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。管好職位說明書：在明確責任的基礎上，人力資源工作者要根據(jù)職位變化情況及時跟進，始終保持職位說明書與職位職責的一致性；省分公司也將規(guī)范職位管理，完善規(guī)范科學的職位管理體系任職者。用好職位說明書：在規(guī)范職位管理的基礎上，各級管理者都應自覺使用職位說明書這一管理工具，發(fā)揮其應有作用，在嚴格的責任體系基礎上完善企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營管理和人力資源管理。職位描述說明職位管理與分析是人力資源管理的起點。職位說明書是描述職位的說明性文件，是人力資源管理過程的一個基本工具。職位是組織架構的基本單元，是任職者正從事的任務和活動的組合。職位描述的目的是為了明確職位名稱、職位的基本工作內容，工作流程、以及如何完成，從而界定不同職位之間的工作邊界。職位說明書是對職位的描述，是職位分析的結果。職位說明主要是用來描述目標崗位的工作目的、職責和衡量標準，以及從事人員需要具備的知識、技能、經(jīng)驗以及其他相關與工作崗位相關的素質和能力條件。主要描述該職位主要的日常工作內容，產(chǎn)生于組織目標的分解，是組織結構的最小單元，但并不是工作內容的全部，其內容必須經(jīng)過部門主管討論同意，以確認部門工作職責完全無紕漏的分解到每個職位。職位的設置依據(jù)組織戰(zhàn)略（目標）的變遷，職位的演變基于人員素質的發(fā)展。如果工作的內容由于受到公司的組織結構調整影響或者工作內容發(fā)生重大調整，要及時的對工作職責進行重新分析審查，并作出相應的調整，以滿足新的情況下工作需要，但是同時也要盡量保持一定的穩(wěn)定性。根據(jù)公司所有職位設置，編制標準職位體系，為浙江聯(lián)通提供職位設置標準依據(jù)。職位說明書的內容根據(jù)管理所需信息，浙江聯(lián)通職位說明書確定了十欄二十八個信息項目，可大致分為四個部分。首先抬頭部分為職位編碼：職位編碼是省分公司對所有職位按所屬地市分公司和部門進行的統(tǒng)一編碼。其作用是為了規(guī)范職位管理，為今后實現(xiàn)數(shù)字化管理打下基礎。浙江聯(lián)通職位編碼由六位數(shù)字構成，前兩位由省分人力資源部(此次為項目組)統(tǒng)一按所屬分公司分配，后四位由地市分公司人力資源部按部門編制。第一部分：職位基本信息職位基本信息提供了該職位的名稱、在組織中的位置等基本信息，包括職位標識和工作關系兩欄。職位標識包括6個信息項：職位名稱：公司批準認同的唯一確認的職位名稱。所屬單位：職位的歸屬單位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所屬部門：職位的歸屬部門，填至部門最小單位，如人力資源部，交換中心等；所屬職類職種：參考浙江聯(lián)通職類職種表，所屬職類職種信息項為該職位申報審批后歸入的相應的職類職種，如財務金融、人力資源；工作地點：工作所處城市職位設立日期：設立日期信息工作關系欄包括直接上級、同僚和直接下屬三項：直接上級：在職人直接主管上級，也即工作匯報的上線；同僚：主要是指部門同級別的同事；直接下屬：在職人直接主管的下屬第二部分：主要職責主要職責部分描述了該職位設置的目的、應承擔的職責等，包括職位目的、主要職責兩欄。主要職責具體包括應負職責、重要性和衡量標準三個項。職位目的：簡單、準確的概括說明該職位的存在的意義，以及達到的成果，對具體的實現(xiàn)過程不予描述。職位目的是設置該職位的主要目的，描述了該職位在組織中獨一無二的貢獻。職位目的依據(jù)兩條原則確定，（1）部門職責分解至職位的最主要職責；（2）歸納提煉該職位承擔的所有職責。主要職責包括：應負職責：在不評估個人意向、行動或者心理過程前提下，可在工作中加以衡量的最小活動組中的一個或者多個步驟。重要性：根據(jù)職責的重要程度對該職位應負所有職責進行的排序。如組織員工培訓；衡量標準：評價該項工作成果的標準或者數(shù)據(jù)，衡量標準是為做好該職位所承擔每項職責的判斷標準，作為個人考核指標的依據(jù)。如培訓計劃完成率；第三部分任職要求與培訓任職要求根據(jù)第二部分主要職責，確定了任該職者應具備的條件，包括“任職要求”、“任職資格”和“素質要求”三欄。任職要求欄包括適應年齡、適應性別、所需學歷、所需職稱、適應專業(yè)五個信息項。這是根據(jù)職位本身的特性對任職者提出必須具備的相關要求。所需培訓確定了本崗位所需接受的相關培訓，包括崗前培訓與在崗培訓兩欄，與培訓工作對接。第四部分職位管理信息職位管理信息為該職位設置依據(jù)、本職位說明書編寫責任人等，為規(guī)范職位管理提供有關信息，包括“職位依據(jù)”和“編制”兩欄?！熬幹啤睓诎ā熬帉憽薄ⅰ皩徍恕?、“批準”和“編制日期”四項。主要是為組織認可提供依據(jù)。附錄1：職位說明書范例職位編碼：職位標識：職位名稱：所屬單位：部門：所屬職類職種：工作地點：職位設立日期：職位目的：（簡要介紹該職位的主要目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。）例如：組織/統(tǒng)籌/…./指導＋開展（一項或多項工作）＋促進/達成/實現(xiàn)（對組織的一種貢獻）工作關系：（簡要介紹該職位的匯報關系及在組織中的位置。）直接上級：同僚：直接下屬：

主要職責：應負職責衡量標準描述工作主要內容；每一項描述代表單獨的，不同的工作流程和目的；每一項職責都是業(yè)務流程落實到職位的一項或幾項活動（任務），該職位在此職責中承擔的責任根據(jù)流程而確定；按照工作的重要性，占用工作的時間多少順序等因素進行排序；如果主要工作內容變化，需要及時調整。12具體詳見《中國聯(lián)通浙江分公司職位說明書匯編》，《杭州分公司職位說明書匯編》，《紹興分公司職位說明書匯編》。定崗定編定崗定編的描述定崗定編是企業(yè)職位管理中的一項基本工作。（定崗問題在第一章已經(jīng)討論過。）定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位，定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質量的概念產(chǎn)生。定崗定編的意義定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調整?，F(xiàn)在企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。影響職位與編制的基本要素影響企業(yè)定崗定編的基本要素有以下幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略遠景、使命：采用不同的競爭戰(zhàn)略，需要設計不同的業(yè)務組合方式，并配置相應的資源，如組織協(xié)調權利、人員配置等，聯(lián)通以前曾實施的大運維管理模式就賦予了運維部門較大的協(xié)調權利，而目前聯(lián)通側重與移動業(yè)務的戰(zhàn)略目標也給予移動相關部門以相當?shù)闹С?；組織架構：戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要相應的組織機構予以支持，如部門職能的設計，管理的幅度，權利的架構等等，聯(lián)通是通信運營商中第一個設立大客戶部門的，這種設置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；業(yè)務流程：業(yè)務流程包括技術流程，業(yè)務流程，監(jiān)控流程等等，流程的設計與企業(yè)整體運行效率，與企業(yè)的定崗定編具有較大的關聯(lián)，工作流程的科學合理，可以對目前浙江聯(lián)通的因人設崗現(xiàn)象以避免。浙江聯(lián)通目前的工作流程存在著一定問題，如公司正在推行的ERP系統(tǒng)由于缺少業(yè)務流程的預先優(yōu)化，并沒有對企業(yè)的工作效率起到明顯改善，反而對一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系統(tǒng)：管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系統(tǒng)的完善，將對公司業(yè)務的規(guī)范與人員的精簡起到很大的作用。定編的方法或工具企業(yè)定編的第一個原則是以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其依據(jù)是計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。－所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。定編的第二個原則是進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。－定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。和君創(chuàng)業(yè)為浙江聯(lián)通提出解決定崗定編的問題是從三個方面綜合考慮的：員工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制。整體解決方案分為三個層次：基層基層高層總量控制一線員工驅動因素驅動量分析根據(jù)標準職位體系進行核定中層職能部門4.1總量控制企業(yè)員工數(shù)量的核定必須與企業(yè)的營業(yè)收入、人工成本相結合。而人工成本受企業(yè)經(jīng)營的不同階段、企業(yè)的規(guī)模大小不同、企業(yè)所處內外部人力資源市場環(huán)境影響。我們確定人員總量時，所需要考慮的是：培訓費用、員工總收入、管理費用三項。首先統(tǒng)計歷史營業(yè)收入、人力資源成本（以上三項）與人員總量。其次，制定年初計劃時，根據(jù)營業(yè)收入、人力資源成本投入，計算人員總量。在實際的管理過程中，建議省分公司在核定人力資源成本后，將人員總量權限下放給各地市經(jīng)營單位，省公司負責人員編制的指導審核。4.2生產(chǎn)業(yè)務人員數(shù)量控制對于生產(chǎn)業(yè)務人員，確定其人員編制的過程中，首要任務是確定其人員數(shù)目的關鍵驅動因素。例如：對于集團客戶部的客戶服務人員，客戶數(shù)目可能就是其關鍵驅動因素；對于1001客戶服務中心，呼叫量可能就是其關鍵驅動因素；對于運維人員，驅動因素可能就有兩項：基站數(shù)目和基站之間相隔里程。和君項目組對通過統(tǒng)計分析省分公司與部分地市公司的歷史數(shù)據(jù)與綜合各方面經(jīng)驗，確定一個驅動因素驅動量參考標準。見附錄2。驅動量標準并不是一成不變的，其必將是隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關技術與設備的引進等因素而不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。這個修正的過程，標志著企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平的提高，對員工素質和企業(yè)管理水平的提升起導向和牽引的作用。附錄2：崗位驅動量指導匯總表崗位驅動量指導匯總表崗位類別崗位名稱驅動因素驅動量（1）機房類機房網(wǎng)管值機機房值班單設機房的配4人，不單設機房的配2人（2）基網(wǎng)傳輸工程管理工程數(shù)目200個單位工程/人管線維護管理桿線長度，管道長度，遷改，搶修2600桿公里/人傳輸工程審核工程數(shù)目600個單位工程/人傳輸網(wǎng)絡規(guī)劃光纜長度2800公里/人動力維護管理機房值班單設機房的配4人，不單設機房的由（動力）機務員兼任（動力）機務員基站數(shù)量150個基站/人（3）數(shù)據(jù)、固定與互聯(lián)網(wǎng)部系統(tǒng)和網(wǎng)絡管理設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量1臺MSCP/人，3臺OLT、50臺ONU數(shù)據(jù)維護，ATM交換機：2臺，數(shù)據(jù)業(yè)務管理數(shù)據(jù)接入點數(shù)量174個點/人工程管理設備數(shù)量/相關業(yè)務量50臺ONU數(shù)據(jù)維護/人數(shù)據(jù)機務員數(shù)據(jù)接入維護搶修140套/人數(shù)據(jù)設備機務員設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量2臺數(shù)據(jù)交換/人（或者3臺網(wǎng)關/人,或者1臺MSCP/人，或者3臺OLT/人）互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務管理設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量12臺路由器，10互聯(lián)網(wǎng)交換機/人（4）運維交換系統(tǒng)機務員諾基亞或者北電G網(wǎng)與C網(wǎng)設備G-HLR:1臺，G-MSC:2臺（或G-MSC3:1臺或C-HLR:1臺，C-MSC:1臺）局數(shù)據(jù)管理匯接點的維護10個一下配2人，每增加10個增加1人傳輸設備機務員傳輸維護搶修，工程，網(wǎng)管320套/人傳輸網(wǎng)絡維護電路、光纖，DDF資源管理傳輸設備640套，光纜3200公里，DDF0個/人基站機務員基站設備管理，維護搶修，工程，網(wǎng)管，代維，BSC維護數(shù)量2臺數(shù)據(jù)交換，13臺網(wǎng)關/人（或者128個（基站）/人或者8個BSC/人）（5）計費計費系統(tǒng)支撐各類電信業(yè)務的用戶數(shù)；相關結算單位數(shù)服務25個用戶/人，125個結算單位/人計費營帳業(yè)務管理公司各類電信業(yè)務計費方面的咨詢、投訴量20個咨詢/天.人（6）增值業(yè)務部增值業(yè)務開發(fā)管理增值業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)與維護定員3人增值系統(tǒng)維護設備數(shù)量/數(shù)據(jù)語音業(yè)務量1套前置機，1臺網(wǎng)管/人（7）信息系統(tǒng)部系統(tǒng)支撐營業(yè)廳數(shù)量，OA系統(tǒng)的咨詢、事務處理量；20個營業(yè)廳/人，5個/天.人系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設和維護數(shù)目7個/月.人（8）客服部欠費管理員催繳單數(shù)協(xié)助律師催繳話費400人次/天，客戶欠費咨詢15人次/天，客戶欠費投訴20人次/天，領取匯款單41張/月電話營銷回訪量100戶/天/人綜合投訴管理員受理人次上門投訴接待20人次/天，接受電話投訴8起/天/人，重要投訴6起/天/人，回復支撐部門30起/天/人，客戶額外服務1起/天/人，銷號客戶受理52起/天/人，1001話務員日均呼量200呼/人/天（9）市場部渠道管理代理商管理數(shù)量，業(yè)務接入2.3家代理點、0.58家合作營業(yè)廳（大賣場）、12家“千村百店”/月，受理13家服務商/人，客服管理23家/人業(yè)務資料管理員資料整理每月約7000張卡下放、7000張卡封制作、3500份資料錄入等（10）集團客戶部集團客戶拓展發(fā)展集團客戶數(shù)量2個/人/天集團客戶服務服務客戶數(shù)量28戶/天/人（11）營業(yè)廳營業(yè)廳服務客戶數(shù)30人次/天/人營業(yè)前臺業(yè)務受理（筆）100筆/人/天4.3職能管理人員數(shù)量控制職能管理人員的數(shù)量可以從兩個方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過標準職位體系來設定人員數(shù)量；第二是根據(jù)管理實踐經(jīng)驗，企業(yè)內部各種崗位的人員數(shù)目有著潛在的比例關系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。包括職能部門與生產(chǎn)業(yè)務部門之間的比例關系；職能部門、生產(chǎn)業(yè)務部門內部的比例關系；管理崗位與全體員工崗位的比例關系。具體操作辦法見附錄3《定崗定編制度》。附錄3浙江聯(lián)通定崗定編制度浙江聯(lián)通定崗定編制度第一章總則（目的與原則）為了有效控制浙江聯(lián)通的人員總量，科學的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標準，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。定崗確定各部門的崗位設置，而定編確定了人員的編制。省分公司各部門和地市分公司定崗定編數(shù)目屬于年初計劃制定內容的重要項目，列入組織年度考核項目。定崗定編的標準與公司的經(jīng)營狀況相聯(lián)系，各部門的編制總量由人工成本進行控制。定崗定編的標準根據(jù)浙江聯(lián)通的經(jīng)營狀況進行及時修訂。（組織保障）省分公司人力資源部負責制定及修改定崗定編制度，并統(tǒng)一領導實施。省分公司人力資源部負責修改本制度的相關附件，即定崗定編標準，并下發(fā)定崗定編計算辦法，核定省分各部門和各地市分公司的人員編制。各分公司人力資源部根據(jù)定崗定編標準計算本分公司人員編制，并報省分公司人力資源部批準實施。各級管理者為各自管理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人管理范圍內定崗定編的第一負責人。（適用范圍）第八條本制度適用于浙江聯(lián)通省分公司各部門、各地市分公司及縣市分公司。第二章員工總量（員工總量定義與原則）員工總量是指組織中各類員工的總數(shù)（含正式工、合同工、勞務用工及試用、見習、外聘及臨時工）。員工總量受各經(jīng)營單位的營業(yè)收入、人工成本、人均人工成本影響。營業(yè)收入是指經(jīng)營實體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務收入和服務收入的總和。人工成本是指經(jīng)營實體年度員工薪酬總額與人力資源管理、服務、開發(fā)成本（費用）的總和。在相同條件下，對于非核心崗位的新員工招聘，應以臨時工、勞務用工為主，正式工為輔，減少正式工的招聘使用數(shù)量。原則上浙江聯(lián)通不再增加正式員工的聘任。（員工總量的核定）第十三條各地市分公司的人工成本根據(jù)地市分公司營業(yè)收入*薪酬計提比例+管理費用計算。其中：薪酬計提比例由薪酬制度確定，管理費用由省分公司計劃部、財務部核定。第十四條各地市人均成本根據(jù)上一年度人均成本數(shù)據(jù)，按公司經(jīng)營狀況制定。第十五條各地市分公司員工總量指導數(shù)據(jù)為員工總量=人工成本/人均成本數(shù)據(jù)。具體數(shù)據(jù)由各地市分公司人力資源部計算后連同各項數(shù)據(jù)報省分公司人力資源部審批。第十六條省分公司在組織機構及業(yè)務模式不變的情況下，原則上不再增加人員編制。第三章生產(chǎn)崗位人員定崗定編（生產(chǎn)崗位人員定崗定編依據(jù)）第十七條省分公司人力資源部制定各生產(chǎn)部門的標準崗位設置（含職位名稱、職位指責），各地市分公司根據(jù)省分公司生產(chǎn)部門標準職位體系，規(guī)范本分公司的生產(chǎn)崗位設置，并報省分公司人力資源部審批。第十八條生產(chǎn)崗位的人員編制受生產(chǎn)崗位的關鍵驅動因素及驅動量影響。第十九條崗位的關鍵驅動因素是指影響該崗位任職人員數(shù)目的關鍵因素，即關鍵職責因素。第二十條驅動量包括驅動總量和人均驅動量。驅動總量指某崗位驅動因素的所有數(shù)量。人均驅動量指崗位的任職者能夠承擔的最大驅動量。第二十一條生產(chǎn)崗位的人員編制數(shù)量指導數(shù)據(jù)為崗位人員編制數(shù)量=驅動總量/人均驅動量。（生產(chǎn)崗位定崗定編程序）第二十二條各地市分公司負責本分公司的生產(chǎn)崗位人員編制數(shù)據(jù)（標準職位變動、崗位驅動總量、人均驅動量）的統(tǒng)計，并于每財政年度末匯總本年度相關數(shù)據(jù)，報省分公司人力資源部備案。第二十三條省分公司人力資源部負責省分生產(chǎn)部門的生產(chǎn)崗位定崗定編數(shù)據(jù)的匯總以及全省生產(chǎn)崗位定編數(shù)據(jù)的分析，制定人均驅動量的指導數(shù)據(jù)。第二十四條各地市分公司根據(jù)省分公司生產(chǎn)崗位人均驅動量指導數(shù)據(jù)、預計下一年度驅動總量數(shù)據(jù)，預測下一年度生產(chǎn)崗位人員編制，報省分公司人力資源部審批。第二十五條省分公司人力資源部負責省分公司生產(chǎn)部門的驅動總量和人員編制數(shù)量的核定。第四章管理職能人員定崗定編（職能人員定崗定編依據(jù)）第二十六條管理人員、職能部門人員、生產(chǎn)部門的職能人員的定崗定編根據(jù)標準職位體系確定。第二十七條標準職位體系是指根據(jù)職位分析后確定的職位設置體系。標準職位體系受組織機構、業(yè)務模式影響。第二十八條管理職能人員與生產(chǎn)崗位人員數(shù)量比根據(jù)上一年度數(shù)量比，進行優(yōu)化調整。第二十九條原則上管理職能崗位采用一崗一人，特殊情況由用人單位報人力資源部門審批。（管理職能人員定崗定編流程）第三十條省分公司人力資源部負責省分公司各部門的標準職位體系建設，并指導各地市分公司的職位設置與標準職位體系建設。第三十一條各地市分公司人力資源部根據(jù)省分公司人力資源部指導意見，規(guī)范本分公司的職位設置，報省分公司人力資源部審批。第三十二條省分公司人力資源部負責職位設置的變更審批與特殊崗位的多人任職情況審批。第三十三條管理職能人員的定崗定編計劃于每一財政年度的年初制定。第五章定崗定編數(shù)據(jù)存檔與申訴（數(shù)據(jù)匯總與存檔）第三十四條各地市分公司人力資源部負責本分公司定崗定編數(shù)據(jù)的匯總與分析，并根據(jù)定崗定編制度規(guī)定制定年度用人計劃，并報省分公司人力資源部審批。第三十五條省分公司負責制定省分公司定崗定編方案，審批各地市分公司用人計劃和省分各部門的用人計劃。第三十六條定崗定編數(shù)據(jù)修正期為一年。第三十七條定崗定編相關數(shù)據(jù)由各級人力資源部門保存，保存期3年。第三十八條保存期滿，由各級人力資源部門負責銷毀。（定崗定編申訴）第三十九條浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會對省分公司及各地市分公司人員編制由最終決定權，但應尊重人力資源部門意見。第六章附則第四十條本制度的解釋權歸浙江聯(lián)通省分公司人力資源部。第四十一條本制度的最終決定、修改、廢除權歸浙江聯(lián)通省分公司經(jīng)營管理委員會。第四十二條本制度的實施時間為年月日。定崗定編最后成果根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)項目組和浙江聯(lián)通成員組成的工作小組與省公司、杭州分公司和紹興分公司的相關部門討論，以及定崗定編制度與驅動量表，提出了基于聯(lián)通管理現(xiàn)狀的定崗定編建議。具體見附錄4《標準職位體系》。附錄4標準職位體系4－1浙江聯(lián)通標準職位體系省公司標準職位設置參考表部門名稱標準崗位建議建議編制(1)綜合部經(jīng)理1副經(jīng)理1總經(jīng)理秘書1綜合秘書2機要秘書1檔案管理1文印員1后勤管理2安全保衛(wèi)1（2）基建辦經(jīng)理1土建施工管理1通信工藝管理1基建綜合管理1安裝施工管理1(3)黨群部（新聞中心）經(jīng)理（新聞中心主任）1黨群干事1宣傳干事1新聞中心副主任1新聞采編3（4）財務部（ERP）經(jīng)理1副經(jīng)理1工程財務管理3經(jīng)營財務管理3核算會計4管理會計3資金管理2出納2（5）計劃部（項目管理部）經(jīng)理1副經(jīng)理1綜合物資管理1綜合統(tǒng)計2綜合管理1綜合檔案管理1項目管理6商務管理4計劃管理2工程物資帳務管理2工程物資管理1（6）運行監(jiān)督部經(jīng)理1副經(jīng)理1運維技術管理6網(wǎng)絡監(jiān)督管理4通信網(wǎng)絡固定資產(chǎn)管理1安全生產(chǎn)監(jiān)督管理1綜合管理1（7）互聯(lián)互通部經(jīng)理1副經(jīng)理1網(wǎng)間通信質量管理1網(wǎng)間結算管理1網(wǎng)間規(guī)劃管理員1（8）基網(wǎng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1電路調度管理2動力工程管理1動力維護管理1傳輸規(guī)劃管理1傳輸工程管理2傳輸維護管理4（9）計費、結算與信息系統(tǒng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1計費營帳數(shù)據(jù)分析4技術支撐管理7計費營帳系統(tǒng)機務員4計費營帳業(yè)務管理17計費營帳稽核管理1項目管理1綜合管理1（10）技術信息部（研發(fā)部）經(jīng)理1副經(jīng)理1信息化與技術管理3研發(fā)技術15系統(tǒng)與網(wǎng)絡管理4綜合管理1計算機技術2（11）監(jiān)察室經(jīng)理1監(jiān)察管理2（12）企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1經(jīng)營體制管理1縣市工作管理1綜合管理1（13）數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理1副經(jīng)理2業(yè)務管理6項目管理6維護管理3規(guī)劃管理1綜合管理1（14）移動部經(jīng)理副經(jīng)理維護管理網(wǎng)管系統(tǒng)值機網(wǎng)管系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)分析管理網(wǎng)絡規(guī)劃管理網(wǎng)絡優(yōu)化管理項目管理綜合管理1（15）增值業(yè)務部經(jīng)理1副經(jīng)理（分管技術、業(yè)務）2增值業(yè)務開發(fā)管理3增值業(yè)務發(fā)展管理3增值系統(tǒng)建設維護管理3綜合管理1（16）質量與服務監(jiān)督部經(jīng)理1綜合體系管理2服務質量管理2（17）集團客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)1業(yè)務督導1業(yè)務管理1綜合管理2客戶俱樂部建設管理3業(yè)務拓展管理8技術支撐管理6營銷策劃管理2客戶關系管理3（18）客服部經(jīng)理1副經(jīng)理1客服中心主任1客戶服務管理5營銷管理1運維建設管理5呼叫中心管理41001話務員驅動量電話營銷管理2（19）綜合市場部經(jīng)理1副經(jīng)理1終端管理業(yè)務管理市場分析管理渠道管理驅動量綜合管理1技術管理廣告宣傳管理營銷策劃管理（20）工會副主席1工會干事1工會秘書1工會會計1（21）人力資源部經(jīng)理（培訓部經(jīng)理）副經(jīng)理綜合管理人力資源管理薪酬激勵管理安全保護管理（22）培訓部經(jīng)理副經(jīng)理教育培訓管理教務管理4－2杭州分公司標準職位體系：杭州分公司標準職位設置參考表部門名稱標準崗位建議編制建議（1）綜合部（新聞中心）經(jīng)理（兼新聞中心主任）1副經(jīng)理1新聞中心副主任1新聞采編1檔案管理1綜合秘書2機要秘書1后勤管理6～8綜合管理1安全保衛(wèi)4駕駛員26（2）人力資源部經(jīng)理1保險福利管理1人事管理1教育培訓管理1薪酬福利管理1（3）計財部經(jīng)理1副經(jīng)理（運營、綜合、項目管理）3卡類物資管理1出納2統(tǒng)計1核算會計7項目管理2綜合管理1（4）信息系統(tǒng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1計費管理5系統(tǒng)支撐4系統(tǒng)開發(fā)2業(yè)務處理5（5）數(shù)據(jù)固定與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理1副經(jīng)理1數(shù)據(jù)業(yè)務管理驅動量互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務管理2網(wǎng)站策劃管理1綜合管理1綜合物資管理1渠道管理員1（驅動量)工程維護管理驅動量系統(tǒng)與網(wǎng)絡管理6系統(tǒng)值機員4～6（6）移動部經(jīng)理1副經(jīng)理（動力、工程、維護）3綜合管理1動力中心主任1動力維護管理1動力規(guī)劃調度1動力系統(tǒng)值機4基站協(xié)調管理1交換工程建設管理驅動量室內覆蓋管理1基站工程建設管理5交換中心交換中心主任1交換維護管理驅動量局數(shù)據(jù)管理員驅動量交換系統(tǒng)優(yōu)化管理2交換系統(tǒng)值機4搶修中心主任1傳輸及動力維護管理驅動量網(wǎng)絡監(jiān)控及維護管理1無線網(wǎng)絡維護管理1網(wǎng)絡規(guī)劃管理驅動量網(wǎng)絡優(yōu)化管理2增值業(yè)務支撐中心主任1增值系統(tǒng)維護管理驅動量增值系統(tǒng)值機員4（7）基礎網(wǎng)絡部經(jīng)理1副經(jīng)理1傳輸網(wǎng)絡規(guī)劃優(yōu)化管理1綜合管理1綜合資源管理2傳輸系統(tǒng)值機員4～6傳輸網(wǎng)絡維護3～4傳輸設備機務員6～8工程管理6～7工程物資采購管理1管線維護搶修中心主任1管線維護管理5（8）運維部經(jīng)理1副經(jīng)理1電路調度管理1工程驗收管理1互聯(lián)互通管理1運維管理2綜合物資采購1綜合物資調配管理1工程物資帳務管理1固定資產(chǎn)管理1設備維護管理8系統(tǒng)優(yōu)化管理2系統(tǒng)值機員4綜合管理1（9）增值業(yè)務部經(jīng)理1副經(jīng)理1增值業(yè)務發(fā)展管理4增值業(yè)務開發(fā)管理3（10）市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理副經(jīng)理客戶服務中心主任業(yè)務督導員客戶關系管理員業(yè)務發(fā)展中心主任收入核算統(tǒng)計市場信息分析渠道管理（業(yè)務拓展小組）已歸并到集團客戶業(yè)務部（資料組）資料管理營業(yè)中心主任質檢督導員在綜合市場部營業(yè)督導員營業(yè)廳執(zhí)行經(jīng)理營業(yè)廳業(yè)務管理員綜合管理中心主任綜合管理運營會計出納（11）集團客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)2業(yè)務拓展管理驅動量客戶關系管理驅動量技術支撐管理5考核管理1投訴管理員4業(yè)務受理2綜合管理1（12）黨群部（監(jiān)察室）經(jīng)理1黨群干事2（13）工會工會主席1工會干事2（14）無線尋呼事業(yè)部經(jīng)理1副經(jīng)理1客戶服務中心主任1業(yè)務指導1信息采編4營銷管理4電話營銷代表驅動量基站維護2基站值機員8局數(shù)據(jù)管理1客服代表驅動量綜合管理1（15）綜合市場部總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務管理經(jīng)營分析管理渠道管理廣告宣傳管理營銷策劃管理業(yè)務督導綜合管理4－3紹興分公司標準職位體系紹興分公司崗位設置及基本描述參考表(修改)部門名稱標準職位體系建議建議編制（1）綜合部經(jīng)理1副經(jīng)理1綜合管理1秘書1質量管理1安全保衛(wèi)1基建物業(yè)管理2檔案管理1后勤管理2（2）人力資源部經(jīng)理1副經(jīng)理（黨建）1黨團干事1薪酬激勵管理1人力資源管理1（3）計財部經(jīng)理1副經(jīng)理1會計5統(tǒng)計1項目管理2工程物資管理1審計1卡物管理1帳務管理1出納2ERP系統(tǒng)管理員1（4）信息計費結算部經(jīng)理1副經(jīng)理1計費稽核1計費系統(tǒng)支撐驅動量網(wǎng)絡與終端維護2計費營帳業(yè)務管理2計費營帳系統(tǒng)值機員2綜合管理1（5）基網(wǎng)經(jīng)理1綜合管理1管線工程管理驅動量管線維護管理驅動量傳輸工程審核驅動量（6）網(wǎng)絡優(yōu)化經(jīng)理1副經(jīng)理1網(wǎng)絡優(yōu)化管理2網(wǎng)優(yōu)數(shù)據(jù)管理2無線硬件管理2室內覆蓋管理1GPSONE定位業(yè)務管理1（7）運維部經(jīng)理1副經(jīng)理1固定資產(chǎn)管理1綜合管理1交換中心交換中心主任1交換系統(tǒng)分析1互聯(lián)互通管理1交換系統(tǒng)值機員4局數(shù)據(jù)管理驅動量交換系統(tǒng)機務員3傳輸中心傳輸中心主任1工程管理1～2傳輸設備機務員驅動量傳輸網(wǎng)絡維護驅動量數(shù)據(jù)設備機務員驅動量基站中心基站中心主任1工程管理1基站機務員驅動量系統(tǒng)分析員1～2動力中心動力支撐中心主任1動力值機員4動力機務員驅動量（8）綜合市場部經(jīng)理1營銷策劃管理2渠道管理2綜合管理1業(yè)務資料管理員1～2業(yè)務管理1（9）建設規(guī)劃部經(jīng)理1網(wǎng)絡規(guī)劃1工程管理2項目管理1工程協(xié)調1（10）客戶關系部經(jīng)理1副經(jīng)理2綜合管理1欠費管理員驅動量投訴管理員驅動量營業(yè)員驅動量流動營業(yè)管理驅動量大客戶俱樂部服務管理1電話營銷（96198，1001...）驅動量集團業(yè)務（發(fā)展）管理驅動量集團業(yè)務（技術）管理1集團業(yè)務（服務）管理驅動量業(yè)務管理1客服中心1001客服中心主任1業(yè)務技能督導21001客服中心綜合投訴管理員驅動量1001客服中心話務員驅動量(11)數(shù)據(jù)部經(jīng)理1副經(jīng)理1專線、租線業(yè)務管理1增值業(yè)務管理3數(shù)據(jù)業(yè)務管理2～3綜合管理1（12）工會工會主席1工會干事1注：由于種種原因，部分部門沒有能進行共同討論確認，或者及時反饋，因此在本表中沒有反映。第二部分浙江聯(lián)通績效管理系統(tǒng)績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制。所謂機制，是指事務如何發(fā)揮作用的機理或者原理。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。人力資源管理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機制與條件?？冃Ч芾砀拍羁冃В≒erformance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于不斷提高組織績效與員工績效?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，績效管理強調溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。績效管理的程序包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。以上四個階段相互協(xié)調，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程績效管理意義績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。它涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程?？冃Ч芾砼c績效考核績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核。績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結果，而且重視取得績效結果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來績效根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)項目組的診斷分析認為，目前浙江聯(lián)通的績效管理存在著以下幾個問題：把績效考核當成績效管理，僅僅是作為獎金分配的一種依據(jù)，而沒有作為績效改進的管理工具；考核指標設置不合理，缺少激勵性，在一定程度上流與形式；公司考核主要是在部門一級，員工層面主要通過部門經(jīng)理的二次考核實現(xiàn)，而二次考核要求部門經(jīng)理承擔相應的管理職責，但事實上浙江聯(lián)通的二次考核管理做的還是參差不齊，沒有完全承擔起考核職責。績效管理的意義績效管理是個績效層層推進的有力武器，不同層面的人對績效管理的看法和要求是有區(qū)別的。組織為什么需要績效管理：組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差員工為什么需要績效管理？明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）績效管理是人力資源部的重要責任人力資源部門是績效管理的重要推進者之一，人力資源部門必須督促指導業(yè)務部門的績效管理工作，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展適時進行調整。設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策績效管理流程績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個階段?？冃Х答?.薪酬激勵

8.學習與發(fā)展績效輔導3.計劃跟進與調整

4.績效反饋7.薪酬激勵

8.學習與發(fā)展績效輔導3.計劃跟進與調整

4.過程輔導與激勵績效計劃1.制定工作計劃

2.個人能力發(fā)展計劃5.績效評定6.績效結果反饋績效評估（考核）績效管理的流程績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效?？冃Ч芾淼难h(huán)是這樣，首先績效管理計劃階段，要明確績效考核目標，即績效目標＋衡量標準，績效輔導階段，主要是設立監(jiān)控點，信息收集以及反饋渠道；反饋階段，考核者與被考核共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標?？冃Ч芾淼挠媱濍A段在績效計劃階段，關鍵是明確績效的目標以及績效目標的考核方法與標準。制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種：（1）結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

（2）行為目標：指怎樣做

確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）

M：可衡量的（量化的）

A：可達到的（可以實現(xiàn)的）

R：相關的（與公司、部門目標的一致性）

T：以時間為基礎的（階段時間內）對目標計劃的討論

在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。確定目標計劃的結果

通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式?？冃в媱濍A段的主要工作是明確績效考核目標，即績效考核指標和衡量標準。和君項目組的績效管理主要是利用了平衡計分卡的一些管理思想，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?？冃Ч芾淼妮o導階段在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

對于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達到的目標（或實現(xiàn)的業(yè)績）

（2）對自己實現(xiàn)的目標進行評估

有效的輔導應該是：

（1）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結果目標和行為目標。在這個階段，主要的工作包括以下兩個部分：（1）收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效（2）持續(xù)的績效溝通績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤▽Σ块T主管和員工都是相當重要的：對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。績效考評與反饋在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評價：評價的標準和評價資料的來源

（3）反饋：反饋的形式和方法

（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標?？冃Э己说慕Y果應用主要包括五個方面：用于報酬的分配和調整用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓效果評估考核結果的應用見下圖：績效管理績效管理/考核結果崗位調動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通常績效評價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖菫榱瞬粩嗵嵘龁T工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度關鍵績效指標（KPI）體系關鍵績效指標體系的概念關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。經(jīng)營計劃和績效目標經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標關鍵績效指標的特點KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

44、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。

（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估?？冃Ч芾眢w系浙江聯(lián)通的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導向，以KPI指標體系為核心的績效管理體系是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進的重要手段。和君創(chuàng)業(yè)項目組在基于平衡計分卡的管理思想，對企業(yè)的關鍵成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）和關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行了定性和定量的描述。。成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。企業(yè)關鍵業(yè)績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標?？冃Ч芾眢w系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和目標層層分解到各級組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營的壓力。通過不斷改進員工個人績效和組織績效，促進企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計劃的完成。因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預算體系緊密結合。企業(yè)經(jīng)營計劃是績效管理體系中各項指標設立的基礎，而績效考核的結果又為企業(yè)的經(jīng)營計劃制定提供數(shù)據(jù)支持。同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。績效管理體系概述浙江聯(lián)通的績效管理體系建立主要包括了四個部分：指標庫，指標分解，績效考核監(jiān)控機制，績效管理制度。搭建監(jiān)控機制（調整計劃統(tǒng)計系統(tǒng)，使之能夠支撐績效管理體系）起草管理制度（建立管理機制）構建KPI指標庫（確定KPI指標詞典，明確指標的使用原則）KPI指標庫分解KPI指標（根據(jù)平衡