某公司推進經(jīng)濟責(zé)任制的咨詢報告及某公司事業(yè)部質(zhì)量損失分析報告

PAGE——11/17——××公司推進經(jīng)濟責(zé)任制的咨詢報告一、現(xiàn)狀19××年開始，上級公司對上?！痢翉S實行了以稅代利的分配辦法，并以19××年的利潤為基數(shù)。分配比例是：利潤在基數(shù)以內(nèi)，上交所得稅55%，調(diào)節(jié)稅42.36%，企業(yè)留成2.64%，超過基數(shù)的增長利潤，除交納所得稅外，企業(yè)再留調(diào)節(jié)稅42.36%的60%(其中30%上交公司)。企業(yè)留成部分的分配比例規(guī)定為：生產(chǎn)發(fā)展基金38.07%，后備基金5%，職工福利基金33.53%，職工獎勵基金23.4%。該廠按照經(jīng)濟責(zé)任制原則在企業(yè)內(nèi)部實行了指標分解、計分計崗的辦法，對每個職工都根據(jù)所負責(zé)任的大小和勞動強度等因素確定了崗位系數(shù)，初步改變了平均主義的做法。實行這種獎勵辦法之后，對提高職工的勞動生產(chǎn)積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益起了一定的促進作用，使企業(yè)的各項技術(shù)經(jīng)濟指標有了明顯的提高。二、存在問題該廠雖經(jīng)企業(yè)整頓驗收合格，但是與經(jīng)濟體制改革的要求和推行現(xiàn)代化管理的需要相比，在經(jīng)濟責(zé)任制方面還存在著較大的差距。具體表現(xiàn)為：大多數(shù)職工對正在推行的體現(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任制原則的獎勵辦法有意見，認為現(xiàn)行的經(jīng)濟責(zé)任制存在責(zé)任與利益不能緊密結(jié)合的問題。該廠目前的經(jīng)濟責(zé)任制對部門、個人的考核指標比較明確。但在計算獎金上則顯得不夠明確。一是在不同時間里同一部門或同一職工承擔(dān)了同樣的責(zé)任，但因不同時間的分值不同，所得到的獎金卻不同，甚至出現(xiàn)了多勞少得、少勞多得的不正?，F(xiàn)象。二是不同部門之間的分值不同，班組或個人由于所屬的部門不同，所以雖得同樣的分數(shù)，而得到的獎金卻不同，甚至出現(xiàn)了得分少的獎金多、得分多的獎金少的現(xiàn)象。這種局部合理而整體不合理的情簽發(fā)人責(zé)任人簽名制度名企業(yè)管理咨詢報告電子文件編碼GLWA006頁碼3-2況，在一定程度上影響了職工積極性的發(fā)揮。三是現(xiàn)行考核指標不分主次，重點不突出。首先表現(xiàn)在對生產(chǎn)車間的考核中，四大類指標各為100分，在結(jié)算時采取四類指標得分相乘，再開以4次方。此種計算方法，顯然沒有突出重點。其次表現(xiàn)在一些輔助指標扣分的幅度大大超過主要考核指標的扣分幅度上。如超產(chǎn)一噸產(chǎn)量只加0.3分，而門窗不清潔則要扣1分。因此工人們說：“一塊玻璃等于3.3噸產(chǎn)量，而要超產(chǎn)3.3噸是相當困難的?！碑a(chǎn)生上述問題的根本原因，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)人員對現(xiàn)實經(jīng)濟責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利應(yīng)當結(jié)合認識不足；其次是干部素質(zhì)比較差，缺乏對經(jīng)濟責(zé)任制的學(xué)習(xí)和研究；再次是企業(yè)還缺乏應(yīng)有的自主權(quán)。三、改善方案為了使該企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制得以推行并進一步完善和得到正確的貫徹落實，咨詢組首先建議該企業(yè)的主管部門(局和公司)給企業(yè)以下權(quán)根：生產(chǎn)經(jīng)營計劃權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)、產(chǎn)品價格權(quán)、物資選購權(quán)、資金使用權(quán)(財權(quán))、資產(chǎn)處理權(quán)、組織機構(gòu)設(shè)置權(quán)、人事勞動管理權(quán)、工資獎金分配權(quán)與聯(lián)合經(jīng)營權(quán)。以上10個權(quán)限的范圍還應(yīng)以利改稅的第二步改革為依據(jù)，由局、公司征求工廠意見后，擬定具體方案下達工廠執(zhí)行。其次，咨詢?nèi)藛T從經(jīng)濟體制改革的要求出發(fā)，認為要使該企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制得到完善和加強，就應(yīng)該推行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟承包制。經(jīng)濟承包制具有靈活性、嚴肅性、制約性、多樣性和適用性等特點，是貫徹按勞分配原則、克服平均主義的一種行之有效的好形式，是企業(yè)改革的“突破口”，有利于進一步調(diào)動企業(yè)廣大職工的社會主義積極性。為此，建議該廠從自己的生產(chǎn)特點出發(fā)，按照分權(quán)管理的原則，在企業(yè)內(nèi)部采用簽訂經(jīng)濟合同的承包形式。正確確定車間的承包指標，是廠部與車間簽訂經(jīng)濟承包合同的基礎(chǔ)。廠部各職能科室應(yīng)該以1983年車間實際完成的各項技術(shù)經(jīng)濟指標為主要依簽發(fā)人責(zé)任人簽名制度名企業(yè)管理咨詢報告電子文件編碼GLWA006頁碼3-3據(jù)，并考慮到車間的實際生產(chǎn)能力和可能增長的幅度，各自提出定量的分管指標，并由廠經(jīng)營計劃科匯總平衡，擬定合同草稿交廠長審核，然后與生產(chǎn)車間簽署生效。例如，該廠原料車間經(jīng)過反復(fù)醞釀，按廠的擴權(quán)改革方案，根據(jù)獎金上不封頂、下不保底的原則，擬定了車間向廠部提出承包和保證完成的各項技術(shù)經(jīng)濟指標如下：(一)包干指標1.利潤：(略)2.產(chǎn)值：(略)3.質(zhì)量：(略)4.節(jié)約(車間經(jīng)費)：(略)5.人數(shù)：(略)(二)確保指標1.安全：(略)2.設(shè)備完好率：(略)3.文明生產(chǎn)：(略)如能按上述包、保指標完成任務(wù)，車間每人每月可分得獎金18元，利潤、產(chǎn)量、產(chǎn)值、節(jié)約等主要經(jīng)濟技術(shù)指標超過5%，每人每月增加獎金10～15元。如完不成包、保指標，或發(fā)生重大的人身事故、損機事故和重大的火警事故等，不得獎金或扣基本工資的1～15%(獎金的分配方案，由車間自行擬定，報廠部備查)。在廠部與車間簽訂承包經(jīng)濟合同的同時，廠部下放給車間一部分管理權(quán)限，以使車間具備完成包、保指標的必要條件。咨詢組建議廠部對承包車間下放管理權(quán)限的內(nèi)容如下：(略)由于承包經(jīng)濟責(zé)任制在工業(yè)企業(yè)正在探索，且涉及面比較廣，為了使這一經(jīng)濟責(zé)任制的新形式能得到有效的推行，咨詢?nèi)藛T建議工廠在總結(jié)原料車間試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，逐步在全廠各部門推廣應(yīng)用。簽發(fā)人責(zé)任人簽名專題報告公司某事業(yè)部質(zhì)量損失分析報告文章概要目前公司某產(chǎn)品品質(zhì)非常脆弱，品質(zhì)問題已成為制約該事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。本文希望從如下方面揭示問題：質(zhì)量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測，該產(chǎn)品03年隱性質(zhì)量損失是顯性損失的2倍左右，達億元；加上顯性損失億，質(zhì)量損失高達億元；控制質(zhì)量損失具有重要的戰(zhàn)略與經(jīng)營意義，如果按照實現(xiàn)353規(guī)劃既定質(zhì)量目標保守推算，事業(yè)部因提升品質(zhì)平均每年可獲得收益萬元；品質(zhì)問題的解決宜從電控著手，以建立大品質(zhì)體系與成本品質(zhì)均衡的決策機制為手段，逐步擺脫品質(zhì)“監(jiān)控殘缺”的尷尬局面，進入“全局掌控-重點突破-系統(tǒng)創(chuàng)新-全面收益”的良性循環(huán)階段。質(zhì)量損失的內(nèi)涵1、質(zhì)量損失的構(gòu)成所謂質(zhì)量損失，是指企業(yè)為確?；蛱岣弋a(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的費用支出，以及由于未能達到質(zhì)量標準而造成的價值損失。它不僅包括為提高質(zhì)量而實際支出的費用，而且還包括因品質(zhì)缺陷導(dǎo)致的價值流失。根據(jù)可識別性質(zhì)量損失分為顯性質(zhì)量損失和隱性質(zhì)量損失，按照產(chǎn)生流程分為預(yù)防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內(nèi)部損失）三部分（圖1）。預(yù)防成本 鑒定成本預(yù)防成本 鑒定成本 外部損失內(nèi)部損失薪資、獎勵費、工作、培訓(xùn)費、審核、認證費質(zhì)量審核；檢驗測試費、檢測設(shè)備折舊、管理費用外退返修、市場保修費、索賠、事故處理費返修損失、廢品損失、事故停工損失顯性損失客戶流失價格流失供方成本轉(zhuǎn)嫁生產(chǎn)率流失隱性損失2、隱性質(zhì)量損失的內(nèi)涵由產(chǎn)品品質(zhì)不良導(dǎo)致的價值鏈機會成本損失是隱性質(zhì)量成本的本源，包括：顧客流失——老顧客流失和新顧客流失：老顧客流失——顧客因維修體驗而在二次選購時放棄選擇原品牌，導(dǎo)致企業(yè)損失原可獲得的收益。據(jù)麥肯錫對中國該產(chǎn)品市場的研究，未來幾年老顧客比例呈迅速增長趨勢，將由02年的％上升至08年的％。新顧客流失——經(jīng)口碑傳播而建立某品牌不良品質(zhì)形象的潛在選購者，當其中部分人作現(xiàn)實購買時放棄選擇該品牌，導(dǎo)致該企業(yè)損失原可獲得的收益?？铺乩赵赋?，家電消費品是顧客購買決策受參照群體有過同類產(chǎn)品使用體驗的同事、親人、朋友。影響最大的產(chǎn)品之一，一個有過維修體驗的顧客會將痛苦體驗傳播給4—8有過同類產(chǎn)品使用體驗的同事、親人、朋友。價格損失——中低價位的該產(chǎn)品，與主要競爭對手相比，產(chǎn)品品質(zhì)差異因素帶來的售價差異平均超過10％內(nèi)部訪談一致認為，產(chǎn)品品質(zhì)是影響價格差異的關(guān)鍵因素之一，其影響力至少超過內(nèi)部訪談一致認為，產(chǎn)品品質(zhì)是影響價格差異的關(guān)鍵因素之一，其影響力至少超過50％。謹慎起見，本文取10％。生產(chǎn)率流失——將投入到不良品返修的勞動力和設(shè)備資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)合格品可獲得的收益。事實上，同等條件下返修生產(chǎn)往往低于正常生產(chǎn)效率，目前下屬某工廠按照正常生產(chǎn)工時的2.5倍來核算返修工時。供方成本轉(zhuǎn)嫁——從系統(tǒng)性、長遠性來看，供方的部分質(zhì)量成本損失必然會通過后期成交價格、供貨質(zhì)量、議價能力變化等方式，以及采購方供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)嫁給購買者。這部分轉(zhuǎn)嫁的質(zhì)量成本，主要體現(xiàn)為篩選不合格退貨物料價值、物料在線下線導(dǎo)致的生產(chǎn)率流失。該產(chǎn)品質(zhì)量損失測算1、顯性質(zhì)量損失呈迅速攀升趨勢——2002年，事業(yè)本部顯性質(zhì)量損失已達到萬元據(jù)品質(zhì)統(tǒng)括部2002年度質(zhì)量分析報告分析，2000年、2001年質(zhì)量成本數(shù)據(jù)存在嚴重低估失真。，比上年凈增多萬元。平均單臺質(zhì)量成本據(jù)品質(zhì)統(tǒng)括部2002年度質(zhì)量分析報告分析，2000年、2001年質(zhì)量成本數(shù)據(jù)存在嚴重低估失真。圖2圖2：外部損失是攀升過快的主要表現(xiàn)——外部損失呈現(xiàn)出較快的攀升速度，02年占到了顯性質(zhì)量損失的70％。02年顯性質(zhì)量損失構(gòu)成如圖3。2、隱性質(zhì)量損失隱性損失是顯性質(zhì)量成本的2倍以上——根據(jù)隱性質(zhì)量成本估算模型與估量公式（詳見附件1）計算可知，03銷售年度隱性質(zhì)量損失合計達億元，是顯性質(zhì)量成本的2倍以上，其中顧客流失所占比例最大。按質(zhì)量成本的來源分，隱性內(nèi)部損失億元，隱性外部損失億元。（見圖4）。（已刪除）相對于品質(zhì)的“冰山理論”（顯性：隱性=1：9）而言，我們對該產(chǎn)品質(zhì)量隱性損失的以上估算是非常保守的！————1個顧客的不滿會傳給2人，2人傳給4人，4人傳給16人，…?！@性特征與隱性特征具有1：9的關(guān)系。隱藏在海面以下的隱性損失（潛能）占總損失（能力）的90％?！l(fā)生1件報廢品（1個顧客投訴），意味著29件同樣品質(zhì)問題存在（29個顧客抱怨），意味著300件同樣品質(zhì)問題隱患（300個顧客不滿）。冰山理論海因里奇法則2級數(shù)效應(yīng)1：91：29：3002n,n=1,2,3,…綜合以上分析，我們不難得到如下結(jié)論：03銷售年度該事業(yè)部內(nèi)銷總體質(zhì)量損失因未作銷售年度顯性質(zhì)量成本統(tǒng)計，實際測算03銷售年度總質(zhì)量成本時使用了02財年的數(shù)據(jù)。因財年統(tǒng)計區(qū)間早于銷售年度統(tǒng)計區(qū)間半年，實際數(shù)據(jù)前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。高達億元（其中：顯性損失為億元，隱性損失因未作銷售年度顯性質(zhì)量成本統(tǒng)計，實際測算03銷售年度總質(zhì)量成本時使用了02財年的數(shù)據(jù)。因財年統(tǒng)計區(qū)間早于銷售年度統(tǒng)計區(qū)間半年，實際數(shù)據(jù)前者會小于后者，故本文測算是謹慎和可信的。居高不下的市場維修率與質(zhì)量損失，不僅使公司在與競爭對手的相持中失去經(jīng)營效益的比較優(yōu)勢，而且導(dǎo)致對顧客滿意度、品牌、信譽等企業(yè)無形價值的損傷與蠶食。在空調(diào)行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點即將來臨，無形資源競爭逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位的形勢下，公司的品質(zhì)脆弱性會嚴重削弱公司可持續(xù)發(fā)展能力。為此，必須下決心改變主打產(chǎn)品的品質(zhì)現(xiàn)狀。提升品質(zhì)水平（降低質(zhì)量損失）的經(jīng)營與戰(zhàn)略意義㈠經(jīng)營意義1、市場維修率與質(zhì)量損失相關(guān)關(guān)系回歸分析一般說來，市場維修率與質(zhì)量損失兩個要素之間具有如下正相關(guān)關(guān)系：c＝f(ro)＝Aro＋B，c——質(zhì)量損失，ro——年度市場維修率，A、B——相關(guān)系數(shù)。對01～03年度美的空調(diào)市場維修率、質(zhì)量損失數(shù)據(jù)的歸納分析（詳見附件2），剔除銷售價格變化因素影響（折合到03年），該產(chǎn)品年度市場維修率與加權(quán)單臺質(zhì)量損失的相關(guān)關(guān)系為：c=281ro+71，具體回歸關(guān)系圖如下：表中圓點表示事業(yè)本部01～03年實際經(jīng)營所處的品質(zhì)與質(zhì)量損失發(fā)生點。說明：質(zhì)量損失因多變、復(fù)雜的經(jīng)營背景不同而有所不同，由于市場競爭結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)的不斷演變，必然引起以上相關(guān)關(guān)系系數(shù)值的漂移，目前有限的樣本數(shù)（3個年度數(shù)據(jù)）所回歸的邏輯關(guān)系只能揭示變化規(guī)律，具體數(shù)據(jù)則不完全精確。2、2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失預(yù)測品質(zhì)統(tǒng)括部三五三質(zhì)量規(guī)劃提出的市場維修率控制目標如表1，到三五三戰(zhàn)略階段的最后一年，市場維修率將下降為％,總降幅％。但與行業(yè)品質(zhì)水準對比，這個指標仍然不及國際大品牌等企業(yè)目前品質(zhì)水平（東芝市場維修率%），也僅比03年國內(nèi)競爭對手的品質(zhì)水平強一點據(jù)內(nèi)部訪談：主要競爭對手當年市場維修率僅為該事業(yè)部％以下，年度市場維修率與當年市場維修率具有同幅趨同特性，故推測其年度維修率應(yīng)為該事業(yè)部的％。表1：2004—2008年質(zhì)量規(guī)劃目標質(zhì)量目標2004年2005年2006年2007年2008年質(zhì)量三五三規(guī)劃目標相比03年維修率降幅10％20％30％30％30％年度市場維修率（％）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質(zhì)量目標相比03年維修率降幅20％30％30％30％30％年度市場維修率（％）11.72%8.20%5.74%4.02%2.81%根據(jù)以上質(zhì)量規(guī)劃目標中的具體數(shù)據(jù)及回歸方程c=281ro+71，可得到2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失曲線如下：由上圖可見，降低質(zhì)量損失將為企業(yè)帶來巨大的節(jié)支收益，其增加幅度隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而不斷擴大。在三五三戰(zhàn)略實施階段，該產(chǎn)品質(zhì)量水平如實現(xiàn)品質(zhì)統(tǒng)括部規(guī)劃的質(zhì)量目標，相比參考狀態(tài)，累計可節(jié)約質(zhì)量損失4.4億元，平均每年為8800萬元；而更積極的質(zhì)量目標狀態(tài)將節(jié)支達7.8億元，平均每年1.56億元。㈡戰(zhàn)略意義1、三大品牌品質(zhì)戰(zhàn)略與實踐對比戰(zhàn)略戰(zhàn)略95年實施精品戰(zhàn)略84年開始樹立優(yōu)質(zhì)觀念01年提出“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)一切”執(zhí)行“總經(jīng)理12條”“砸冰箱”“作秀”落實不到位口碑（國內(nèi)）行業(yè)最佳質(zhì)量口碑服務(wù)口碑掩蓋質(zhì)量口碑中低檔產(chǎn)品的質(zhì)量口碑對品牌的拉動非常明顯，成長迅速逐步弱化，優(yōu)勢漸失主要以價格拉動采購方式協(xié)作與招標雙軌，采購成本略高協(xié)同與競價，采購成本相對較低公開招標為主，采購成本相對最低物料檢驗方式全檢不檢篩選市場維修這里指當年銷售產(chǎn)品當年發(fā)生的市場維修比率，預(yù)測值來自品質(zhì)統(tǒng)括部市場稽查的經(jīng)驗判斷。預(yù)測％預(yù)測％％售價差異高過元品質(zhì)支撐高過元以上服務(wù)支撐/價格拉動品質(zhì)硬件資源篩選工廠、投資最多的實驗室資源與公司基本相當與基本相當2、源自質(zhì)量的競爭優(yōu)劣勢比較××：質(zhì)量損失低于競爭對手一半——市場維修率的差異反應(yīng)了質(zhì)量成本的差異。××市場維修率目前是公司的，借鑒公司品質(zhì)與質(zhì)量損失回歸關(guān)系曲線可以推斷，××具有低于主要競爭對手一半左右的質(zhì)量損失控制能力，已形成其核心競爭優(yōu)勢并贏得了較好的消費者口碑；××：質(zhì)量損失與公司相當——依靠產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計、售后服務(wù)來粉飾品牌形象與口碑以維持產(chǎn)品的高價位。公司：質(zhì)量損失較高，售后服務(wù)沒有特色，處于品質(zhì)競爭的劣勢——任何一個行業(yè)前三強的國際性品牌，都不是三流的品質(zhì)能力所能支撐的。目前我們的品質(zhì)能力僅處于業(yè)界中下游水平，三五三戰(zhàn)略需要將其提升到一個適合的水準，至少必須接近乃至超越××、××等國際二流質(zhì)量水平，而目前差距還相當明顯。公司必須從自身質(zhì)量損失形成的源頭進行檢討梳理，明確戰(zhàn)略方向與具體策略并迅速行動。五、質(zhì)量損失產(chǎn)生的根源剖析1、零部件質(zhì)量問題2002年家用內(nèi)銷維修率前10名的零部件如下圖：從上圖可以看出：電子件品質(zhì)控制能力非常薄弱——近幾年，電子件（電控部件、電子元器件）零部件始終占維修總量40％～60％，其中室內(nèi)電控主板、遙控器等一直處在維修率最前列。2002年內(nèi)新進入維修前10名的4類零部件中有3類即是電子件。管溫傳感器更是一路攀升，到今年9月不僅一舉占據(jù)維修排行榜榜首，而且創(chuàng)下了單件零件超過總維修量10％的不良記錄。這充分表明了電子件品質(zhì)控制能力是提升品質(zhì)水平的關(guān)鍵瓶頸。建議事業(yè)部對電子件采取“品質(zhì)優(yōu)先，兼顧成本”的長期制造開發(fā)戰(zhàn)略；關(guān)鍵零部件質(zhì)量控制能力呈現(xiàn)維持甚至弱化跡象——一方面，一些長期性品質(zhì)問題尚未得到有效扭轉(zhuǎn)。例如，自2000年以來室內(nèi)電控主板、室內(nèi)連接管等六類零部件始終位于維修率前10名之列；另一方面，以往免檢的關(guān)鍵零部件維修率也在迅速上升，如壓縮機已躍居維修率前10名，返修率高達2.83%。2、質(zhì)量管理問題檢討品質(zhì)問題未引起各單位的實質(zhì)性重視——主要表現(xiàn)為“認識上不到位、思想上不關(guān)心、行動上不重視”。部分單位的主要領(lǐng)導(dǎo)人沒有從系統(tǒng)與全局的高度上認識到現(xiàn)階段公司產(chǎn)品品質(zhì)提升對降低整體成本、提高總體經(jīng)營效益的事實，片面將品質(zhì)與成本、市場反應(yīng)速度對立起來，總是按照“非此即彼”的簡單邏輯處理品質(zhì)與成本的關(guān)系。在競爭環(huán)境惡劣的情況下，往往從部門本位與短期利益出發(fā)，采取簡單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲品質(zhì)；品質(zhì)決策與監(jiān)控體系“殘缺不全”，系統(tǒng)的“大品質(zhì)體系”遠未形成——在降成本的慣性壓力下，影響品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如技術(shù)開發(fā)、供應(yīng)鏈招標、工藝技術(shù)改進等）進行相關(guān)決策時，幾乎聽不到品質(zhì)的聲音，因此，成本品質(zhì)的均衡決策與監(jiān)控機制在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，造成品質(zhì)工作的“緣木求魚”；責(zé)任缺位——事業(yè)部究竟誰對居高不下的品質(zhì)損失負責(zé)？應(yīng)該考核誰？如何考核？這些問題尚未落到實處；涉及品質(zhì)提升的某些關(guān)鍵問題（如電控）遲遲不能