第六章明確分工方案

第六章明確分工為什么要進行分工呢？大家一起做不好嗎？為了更好地完成既定目標，要求管理者按照目標和計劃要求，設計出能保證計劃順利實施的組織結構，合理安排和調(diào)配各種資源。第六章明確分工為什么要進行分工呢？大家主要內(nèi)容

1.常見的組織結構形式2.組織結構設計3.崗位設計和人員配備主要內(nèi)容第一節(jié)常見組織結構形式個體勞動者與作坊式手工業(yè)組織不存在組織設計問題必要性：現(xiàn)代大型組織必須通過組織設計對組織的活動進行細分，通過進一步區(qū)分管理工作的類型和相互關系確定有效的組合方法傳統(tǒng)的組織設計建立在勞動分工基礎上，在外部環(huán)境穩(wěn)定情況下適用，在環(huán)境復雜、多變情況下顯得僵化，需要動態(tài)設計目的是：創(chuàng)構靈活柔性的組織，動態(tài)反應外部環(huán)境變化的要求，協(xié)調(diào)好組織中各種關系，保證組織活動順利開展和組織目標的實現(xiàn)第一節(jié)常見組織結構形式個體勞動者與作坊式手工業(yè)組織不存在組組織工作：根據(jù)一個組織目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和過程加以分類和歸并，設計出合理的組織結構、配備相應的人員、分工授權并進行協(xié)調(diào)的過程。組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系設計結果：提供組織結構圖、部門職能說明書、崗位設置方案、崗位職能說明書書、流程圖。組織設計：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結構圖公司部門崗位功能劃分責任分解組織設計的基本成果組織工作：根據(jù)一個組織目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活組織設計相關概念組織結構是對完成組織目標的人員、工作技術所做出的制度性安排。（P166圖6-1）主要有以下三方面特性:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)規(guī)范化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)（P166圖6-2）集權化:決策制定權力的分布程度(分權型、集權型)組織機構圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。組織設計相關概念組織結構是對完成組織目標的人員、工作技術所做組織系統(tǒng)示意圖

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管圖8－1是一個典型的組織系統(tǒng)示意圖

組織系統(tǒng)示意圖副總經(jīng)理銷售部經(jīng)部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關、對公司業(yè)務發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結果的要求。

合理的職權體系應當做到責、權對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權力。

部門內(nèi)的崗位設置與定編方案。

部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結果負責”。崗位權力：通過崗位職責說明書梳理崗位權力，避免“有責無權、權責不對等”。職級：與責任相對應的報酬崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查崗位結構圖崗位結構圖組織結構與組織關系組織結構組織結構是指組織的內(nèi)部結構框架，反映組織中的分工情況，用結構圖表示。組織結構是維持組織存在所必須的，若無一定的結構，組織本身就不復存在；但僅有結構而不擁有具有共同目標的人也構不成完整的組織組織關系在一個組織中，人與人之間的關系主要表現(xiàn)為權力關系。權力（職權）是指組織成員為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權利。權力來自于組織授予，與職責相關聯(lián)，表明的是成員間的協(xié)作關系。組織結構與組織關系組織結構組織關系三、組織結構的基本類型由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結構也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結構，但各種組織結構之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構成形式是差不多的。常見的組織結構形式有：直線－職能制事業(yè)部制模擬分權制矩陣制項目組委員會

三、組織結構的基本類型由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁1.直線職能制1.直線職能制直線職能制特點：設職能機構，是直線管理者的參謀和助手；職能部門對基層作業(yè)部門有指導權、監(jiān)督權，指揮權由企業(yè)各級直線管理者分級行使。優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又能夠實現(xiàn)職能專業(yè)化分工缺點：職能部門之間橫向聯(lián)系少、直線與參謀易產(chǎn)生矛盾、對環(huán)境變化反應不靈敏、不利于培養(yǎng)全面人才。普遍適用于中小型組織直線職能制特點：設職能機構，是直線管理者的參謀和助手；職能部案例：凱迪公司的難題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊。公司除總部外，下設采購部和設計部、制作部。采購部的職責是接受用戶的訂單，并選擇和訂購制作商品所需要的材料，設計部則負責設計用戶定制的商品目錄。制作部的職責是專門負責商品目錄的制作。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，而設計部的設計人員則須服從采購員的要求。劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現(xiàn)藝術上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關人員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要，決定成立一個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關于此，市場部人員則認為，采購員和設計員太過于墨守成規(guī)、缺乏遠見。劉利作為公司的業(yè)務經(jīng)營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？案例：凱迪公司的難題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要是為案例：凱迪公司的難題總部市場部制作部設計部采購部采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。市場部人員則認為，采購員和設計員太過于墨守成規(guī)、缺乏遠見。案例：凱迪公司的難題總部市場部制作部設計部采購部采購員和設2.事業(yè)部制2.事業(yè)部制事業(yè)部制特點：按地區(qū)、產(chǎn)品或市場來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部是獨立的利潤中心優(yōu)點：有利于專業(yè)管理，使高層集中精力于組織長遠發(fā)展，有利于培養(yǎng)管理人才，強化內(nèi)部競爭缺點：需要大量管理人員，內(nèi)部缺乏溝通，過分強調(diào)部門利益適用于從事多元化經(jīng)營的，或跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的大規(guī)模組織事業(yè)部制特點：按地區(qū)、產(chǎn)品或市場來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部是獨立第六章明確分工方案模擬分權制特點：模擬事業(yè)部制相對獨立經(jīng)營、獨立核算的性能，以達到改善經(jīng)營管理的目的。優(yōu)點：解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：無法使組織中的每一個成員都能明確自身的任務，各個部門的領導人也不易了解整個組織的全貌，在溝通、決策權力分配上存在較大問題。適用于大型的化學工業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務行業(yè)。模擬分權制特點：模擬事業(yè)部制相對獨立經(jīng)營、獨立核算的性能，以3.模擬分權制總經(jīng)理辦公室財務部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科3.模擬分權制總經(jīng)理辦公室財務部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段4.項目組特點：根據(jù)任務的需要，把各種人才集合起來進行攻關，任務完成了，小組也就解散了。優(yōu)點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各成員都了解整個組的任務和問題，目的明確，責任感強。缺點：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工資，以及具有許多事先不確定的復雜因素的工作。4.項目組特點：根據(jù)任務的需要，把各種人才集合起來進行攻關，矩陣制特點：從多個角度如職能、產(chǎn)品等劃分部門，并結合組成一個矩陣。優(yōu)點：加強部門間的配合、反應靈敏、效率較高缺點：雙重指揮、臨時心態(tài)適用于大型企業(yè)或業(yè)務發(fā)展迅速、業(yè)務范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)矩陣制特點：從多個角度如職能、產(chǎn)品等劃分部門，并結合組成一個5.矩陣制5.矩陣制局部矩陣制組織結構局部矩陣制組織結構6.委員會管理委員會制——決策和管理權力由若干人組成的委員會共同行使，按少數(shù)服從多數(shù)或協(xié)調(diào)一致的原則集體決定、共同負責的組織體制

例如：董事會、職工代表大會、股東大會、調(diào)解委員會、勞動爭議委員會、投資委員會、預算委員會、改制委員會、質(zhì)量管理委員會、其他各種管理委員會…………6.委員會管理委員會制——決策和管理權力由若干人組成的委員會委員會制的優(yōu)缺點（1）優(yōu)點防止權力過于集中減少決策的失誤有利于各級人員的參與協(xié)調(diào)各方利益（2）缺點耗費更多的時間和成本被一個或少數(shù)人控制容易產(chǎn)生盲從、折中或從眾的決策責任感相對不足委員會制的優(yōu)缺點（1）優(yōu)點（2）缺點幾種常見組織形式的優(yōu)缺點直線制優(yōu)點缺點決策迅速靈活、責任明確、紀律和秩序好、簡單、費用低協(xié)調(diào)差，對領導者要求高職能制專業(yè)分工，可彌補各行政領導能力的不足多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮直線職能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)事業(yè)部制責權利關系明確，利于調(diào)動中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理職能重復，管理費用上升，對公司資源和共享市場的不良競爭，集權分權關系處理難度較大矩陣制加強橫向聯(lián)系，機動靈活，資源利用率高，易于應變，易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，難以分清責任網(wǎng)絡制靈活，應變能力強控制性、保密性差幾種常見組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點決策迅速靈活、責任明確、紀律通用電器公司的組織變革第一次：20世紀20年代，GE組織結構從直線職能制向事業(yè)部制轉變。第二次：1971年，組織結構調(diào)整成為充分授權的戰(zhàn)略事業(yè)單位。GE在市場遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政持續(xù)赤字，GE董事長波契進行戰(zhàn)略性組織調(diào)整，事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，該單位為充分授權的獨立組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部能將人力物力機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。調(diào)整后，在1966-1976年11年間，GE銷售收入增長一倍，純利潤增長兩倍。通用電器公司的組織變革第一次：20世紀20年代，GE組織結構通用電器公司的組織變革第三次：1978年，調(diào)整成為充分授權的超事業(yè)部制。美國經(jīng)濟停滯，GE董事長瓊斯實行“執(zhí)行部制”，即“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動。董事長和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下設5個“執(zhí)行部”（消費類產(chǎn)品服務執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術設備材料執(zhí)行部），每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。執(zhí)行部下設有9個總部（集團）、50個事業(yè)部、49個戰(zhàn)略事業(yè)單位GE平均收益率高達29.8%。通用電器公司的組織變革第三次：1978年，調(diào)整成為充分授權的通用電器公司的組織變革第四次：20世紀80年代中期，杰克·韋爾奇對GE實施扁平化改造，撤銷了事業(yè)部之上的管理機構，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位。這個階段GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬名員工將GE重組為13個業(yè)務系統(tǒng)。第五次：GE現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特從2002年開始對GE進行組織調(diào)整，將GE旗下的13個業(yè)務系統(tǒng)，重新整合為11個業(yè)務系統(tǒng)，此次重組按照“以客戶為主導，以市場為中心”的原則來合并同類項，即將同一類客戶服務的業(yè)務系統(tǒng)都歸為同一組織。目前，GE整個組織結構以客戶為主導，設有11個業(yè)務系統(tǒng)，8個職能支持部門。通用電器公司的組織變革第四次：20世紀80年代中期，杰克·韋GE現(xiàn)行組織結構GE現(xiàn)行組織結構第二節(jié)組織結構設計1、目標原則2、分工與協(xié)作原則3、責權對等和信息暢通原則4、人事匹配和有利于人才成長原則5、逐步發(fā)展和經(jīng)濟高效原則一、組織設計的基本原則第二節(jié)組織結構設計1、目標原則一、組織設計的基本原則二、組織結構設計的影響因素組織結構設計主要影響因素影響因素發(fā)展戰(zhàn)略（P176表6-1）業(yè)務特點（P179圖6-10、表6-3）外部環(huán)境穩(wěn)定性（P178表6-2、圖6-9）組織規(guī)模（規(guī)范化&分權化）發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權階段、參謀激增階段、再集權階段）人力資源狀況（部門設計、崗位設置、權利分配、責任明確）二、組織結構設計的影響因素組織結構設計主要影響因素影響因素發(fā)三、組織結構設計過程未來發(fā)展戰(zhàn)略或設想需開展的業(yè)務活動應設立的新業(yè)務部門和部門層級組織發(fā)展規(guī)模和人力現(xiàn)狀運行中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)已有的部門和崗位設置應設立或加強的部門和崗位（新）組織結構框架設計方案業(yè)務特點

組織結構框架設計基本思路（P182圖6-11）三、組織結構設計過程未來發(fā)展戰(zhàn)略或設想需開展的業(yè)務活動應設立組織結構設計的三部曲1.崗位設計：工作專門化——按工作性質(zhì)的不同進行劃分。通過工作的專門化，使得每一個組織成員或若干個成員能執(zhí)行一組有限的工作。2.部門化：工作的歸類部門化過程：將組織任務分解成具體可執(zhí)行的工作；將這些工作按照某種邏輯合并成一些組織單元。常見方法：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、綜合部門化（P183）組織結構設計的三部曲1.崗位設計：工作專門化——按工作性質(zhì)的3.確定管理幅度：形成組織層次（1）管理幅度含義：是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數(shù)。影響因素：3.工作條件3.1助手的配備情況3.2工作地點的接近性3.3信息手段的配置情況4.工作環(huán)境1.工作能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì)2.1主管所處的管理層次2.2下屬工作的相似性2.3計劃的完善程度2.4非管理性事物的多少3.確定管理幅度：形成組織層次（1）管理幅度3.工作條件1.（2）管理層次

是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應有明確的分工。（2）管理層次（3）管理幅度與管理層次的關系管理幅度*管理層次＝組織規(guī)模

說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關系。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結構的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結構的型式呈高層型。（3）管理幅度與管理層次的關系管理幅度*管理層次＝組織規(guī)模管理層次與管理幅度的關系管理幅度=4管理幅度=8管理層次=6管理層次=4管理人員=1365管理人員=5851416642561024409618645124096減少了：2個管理層次780個管理人員約7800萬元工資支出管理層次與管理幅度的關系管理幅度=43、組織結構的基本形態(tài)扁平型結構——管理層次少而管理幅度大的組織結構錐型結構——管理層次多而管理幅度小的組織結構3、組織結構的基本形態(tài)扁平型結構——管理層次少而管理幅度大的扁平與錐式組織結構的特點扁平式結構錐式結構上下級距離短長信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴密被管理者積極主動消極被動管理費用低高扁平與錐式組織結構的特點扁平式結構錐式結構上下級距離短長信息案例：GE的扁平化變革1981年，當45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。當時GE有25000名經(jīng)理，每個人平均直接管理7個方面的工作。在這個等級體系中，從最基層的工廠到韋爾奇之間有12個層級。在公司高層，有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜。于是，GE就有了一大群管理人員，他們除了閱讀報告和監(jiān)督別人的工作以外，幾乎不做別的事情。韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來的多個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)，韋爾奇因此得了“中子彈杰克”的綽號。案例：GE的扁平化變革1981年，當45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌第三節(jié)崗位設計和人員配備

一、崗位設計又叫職務設計或工作設計，是指用一定的方法將各項任務結合起來，形成一組有限的工作，以構成一個完整的崗位的過程。

二、崗位模型特征技能多樣化任務重要性任務的特性工作自主性信息反饋性（P186圖6-13表6-4）第三節(jié)崗位設計和人員配備一、崗位設計又叫職務設計或三、人員配備人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需開展的各項工作的過程。人員配備的要求：1.組織系統(tǒng)得以運轉

2.留住人才3.適應組織發(fā)展需要三、人員配備人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，人員配備的任務利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程。要解決的問題包括：如何選聘人員、如何安排工作、如何培訓、如何考評…………（1）為每個崗位配備適當?shù)娜耍?）為每個人安排適當?shù)墓ぷ魅藛T配備的任務利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對孫悟空的三次人事任命：第1次任命玉帝隨口讓孫悟空做個“弼馬溫”，第2次任命孫悟空反下天庭，自立為“齊天大圣”，玉帝采納了太白金星的建議，給他一個空銜。第3次任命玉帝讓孫悟空去管蟠桃園孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對孫悟空的三次人事任命：孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對孫悟空的三次人事任命：第1次人事任命，由于天庭人浮于事，各宮各殿，各方各處，都不少官，只是御馬監(jiān)缺個正堂管事，玉帝隨口就讓猴子做個“弼馬溫”，在人事安排上何等隨意，完全不考慮因才使用原則，也談不上什么對人才的重視與重用，難怪猴子知道真相后大為不滿。第2次人事任命，猴子反下天庭，自立為“齊天大圣”，齊天者，意思就是并不造反，只是要求自我成就感而已。玉帝聞言，驚訝道：“這妖猴何敢這般狂妄！著眾將即刻誅之?！碧捉鹦怯纸ㄗh加他個空銜，名是齊天大圣，只不與他事管，不與他俸祿，且養(yǎng)在天壤之間，收他的邪心，使不生狂妄，庶乾坤安，海宇得清寧也。這1次，太白金星出的其實是餿主意了，如果每個妖仙或妖怪都學孫猴子這樣要官，而且都能如愿以償，那爵位還有什么尊榮可言？天庭整個體制又何以正常運轉？而因為玉帝在孫悟空的挑戰(zhàn)面前輕易讓步，讓猴子覺得一鬧就有甜頭吃，才會有后來大鬧天宮，直接要求做皇帝。

孫悟空為什么要大鬧天宮？天庭對孫悟空的三次人事任命：孫悟空為什么要大鬧天宮？第3次人事任命。有人啟奏玉帝：孫悟空整天無所事事，四處結交仙人，可能會生事端。玉帝聽后就讓孫悟空去管蟠桃園。這次完全是玉帝無事找事，自找麻煩。把猴子收上天的本意，就是讓他不鬧事，目的已經(jīng)達到了，怎么又想起讓他做事呢？做別的也就罷了，偏偏讓愛吃桃的猴子去管蟠桃園。有些人說孫悟空不是好員工，理由就有他監(jiān)守自盜偷吃蟠桃。但從玉帝的這個任命本身來看，是違反“猴性”的，就象一些企業(yè)的制度違反人性一樣，不能怪員工不遵守。結論：孫悟空的造反，根本上說是由于天庭人才選拔、晉升與使用制度的缺位。孫悟空為什么要大鬧天宮？第3次人事任命。有人啟奏玉帝：孫悟空人員配備的工作內(nèi)容1.人力資源規(guī)劃：確定人員種類和數(shù)量（P191圖6-15）2.招聘和甄選：選配合適的人員（P191圖6-16）3.培訓和考核：使人員適應發(fā)展需要（P191圖6-17）人員配備的工作內(nèi)容1.人力資源規(guī)劃：確定人員種類案例：GE的培訓

在員工的眼里，GE公司就象是一所學校，一所包羅萬象的企業(yè)大學。據(jù)說，財富500強里，有170多位CEO是從這所學校畢業(yè)出去的，GE因此被譽為“CEO的搖籃”。有關資料顯示，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，這足以顯示GE公司對培訓和員工發(fā)展的重視。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的"克勞頓村"是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為"美國企業(yè)界的哈佛"。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院。2001年9月，培訓中心被重新命名為約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心。案例：GE的培訓在員工的眼里，GE公司就象是一所學校，一案例：GE的培訓

每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經(jīng)理人員都達5000－6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務部門。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫.伊梅爾特先生。克勞頓村的教學方式也是非常獨特的。在每一課程中，學員都被要求以行動為導向，帶著問題來參加學習，學完之后還要帶著行動計劃回去；另外，強調(diào)案例研究，強調(diào)傳播GE的實際經(jīng)驗與最佳做法。在一些課程中，業(yè)務部門的領導人會擬出具體的項目讓學員去做。在一定的情況下，還組織學員與業(yè)務部門一起針對實際問題開展研究與討論。

案例：GE的培訓每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經(jīng)理案例：GE的培訓

隨著GE的業(yè)務不斷向全球擴展，克勞頓村的企業(yè)領導人員管理培訓項目已經(jīng)在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓機構，從而加強對全球員工的培訓與發(fā)展。

剖析GE就會發(fā)現(xiàn)，它在人才培養(yǎng)上的成就