波特和勞勒的綜合激勵模式課件

A0822班第三小組：曹周夢、王春松、羅安妮、錢金強(qiáng)、萬麗娟、夏云勇、張艷萍、趙亮山制做發(fā)言人：羅安妮波特和勞勒的綜合激勵模式A0822班第三小組：曹周夢、王春松、羅安妮、錢金強(qiáng)、萬麗娟一、綜合激勵模式簡介

這是美國行為科學(xué)家和愛德華·勞勒萊曼·波特提出的一種激勵理論。

萊曼·波特愛華德·勞勒一、綜合激勵模式簡介這是美國行為科學(xué)家和愛德華獎勵的價值滿意覺察的公平獎勵外在的獎勵內(nèi)在的獎勵達(dá)成績效對所需完成任務(wù)的了解程度完成特定任務(wù)的能力努力覺察的努力和獲得獎勵的概率模型如下圖所示:

獎勵的價值滿意覺察的公平獎勵外在的獎勵內(nèi)在的獎勵達(dá)成績效對所二、綜合激勵模式的特點(diǎn)（即分析這個模式可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論）：

努力來自于報酬、獎勵的價值，以及個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率,而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績效的影響。工作的實(shí)際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。二、綜合激勵模式的特點(diǎn)（即分析這個模式可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論）

獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。

1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式。獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，三、綜合激勵模式的基本內(nèi)容這種模式的具體內(nèi)容是一個人在作出了成績后，得兩類報酬。

一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。三、綜合激勵模式的基本內(nèi)容這種模式的具體內(nèi)容是一個人在作出了

另一種報酬是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，是不是“內(nèi)在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。另一種報酬是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給

波特一勞勒期望激勵理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成獎勵目標(biāo)→努力→績效→獎勵→滿意并從滿意回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望等多種綜合性因素。波特一勞勒期望激勵理論在20世紀(jì)6O至70年四、綜合激勵模式的因素波特和勞勒認(rèn)為，在內(nèi)容激勵和過程性激勵因素之外，從激勵開始到工作績效之間有三個因素非常重要。

能力和素質(zhì)。一個人的能力對完成任務(wù)起著巨大的作用。因此，作為管理者必須要慧眼識才，把人才放在最能發(fā)揮其長處的崗位上，如果放錯了崗位，不僅浪費(fèi)了人才，還直接導(dǎo)致不良的工作效果。

工作條件。選好人才后，還必須要為其發(fā)揮才干創(chuàng)造必要的條件，配備必要的資源。

角色感知。為了讓職工做出優(yōu)異的績效，作為管理者必須要幫助職工充分了解該角色、該崗位或者該項(xiàng)任務(wù)對他的具體要求。四、綜合激勵模式的因素波特和勞勒認(rèn)為，在內(nèi)容激勵和過程性激勵五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式

1.報酬激勵金錢激勵

2.工作激勵充分放權(quán)

3.推行彈性工作制

4.工作富有挑戰(zhàn)性

5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

6.雙重職業(yè)途徑激勵法五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式1.報酬激勵金錢激勵

金錢需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本保證，所以，金錢激勵是激勵的主要形式，如采取發(fā)放鼓勵性報酬、獎金、公司支付保險金，或在做出成績時給予獎勵。1.報酬激勵金錢激勵金錢需要始終是人類的第一五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式

1.報酬激勵金錢激勵

2.工作激勵充分放權(quán)

3.推行彈性工作制

4.工作富有挑戰(zhàn)性

5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

6.雙重職業(yè)途徑激勵法五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式2.工作激勵充分放權(quán)

知識型員工一般具有以下三個特征：一是具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；二是他們往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；三是下放決策權(quán)是滿足知識員工被委以重任的成就感的需要，使他們對工作抱有更大的熱情。2.工作激勵充分放權(quán)知識型員工一般具有五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式

1.報酬激勵金錢激勵

2.工作激勵充分放權(quán)

3.推行彈性工作制

4.工作富有挑戰(zhàn)性

5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

6.雙重職業(yè)途徑激勵法五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式3.推行彈性工作制

知識員工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排，由于他們從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。3.推行彈性工作制知識員工不愿受制于一些刻板的工五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式

1.報酬激勵金錢激勵

2.工作激勵充分放權(quán)

3.推行彈性工作制

4.工作富有挑戰(zhàn)性

5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

6.雙重職業(yè)途徑激勵法五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式4.工作富有挑戰(zhàn)性

知識員工一般并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果，因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。4.工作富有挑戰(zhàn)性知識員工一般并不滿足于被動地完五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式

1.報酬激勵金錢激勵

2.工作激勵充分放權(quán)

3.推行彈性工作制

4.工作富有挑戰(zhàn)性

5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

6.雙重職業(yè)途徑激勵法五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

為知識型員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展。知識型員工更關(guān)心自己的利益和價值，當(dāng)生活有保障之后，他們會追求更高層次的自我超越和自我完善。5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會為知識型員工提供學(xué)習(xí)培五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式

1.報酬激勵金錢激勵

2.工作激勵充分放權(quán)

3.推行彈性工作制

4.工作富有挑戰(zhàn)性

5.為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會

6.雙重職業(yè)途徑激勵法五、綜合激勵模式的應(yīng)用不同激勵策略中的激勵方式6.雙重職業(yè)途徑激勵法

在知識員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。6.雙重職業(yè)途徑激勵法在知識員工當(dāng)中，一部分人希六、激勵員工的其他建議

1、認(rèn)清個體差異：每個員工都是一個獨(dú)特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。2、使人與職務(wù)相匹配：研究表明將個體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。3、運(yùn)用目標(biāo)：管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。4、確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的：無論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無法達(dá)到，則他們的努力程度就會降低。六、激勵員工的其他建議1、認(rèn)清個體差異：每個員工都是一個獨(dú)5、個別化獎勵：由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。6、獎勵與績效掛鉤：管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。7、檢查公平性系統(tǒng)：員工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對等。8、不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作