生產計劃與控制實務

生產計劃與控制實務精稅顧問團隊---策動企業(yè)競爭能力講師：tbj生產管理（ProductionControl）的意義⊙「生產」的意義將投入的資源轉換成用以滿足顧客需求的有形產品或無形的勞務。

生產要素●資本產品（制造業(yè)）●土地勞務（服務業(yè)）●勞力「技術」與「管理」●資材（原料、物料）

●設備⊙「生產管理」的意義將投入的資源轉換成有形產品的過程中充分加以控制使生產力提高的一種管理方法。投入轉換過程產出生產力的意義●耕地每單位米收獲量、銷貨額●耕作人每人平均米收獲量、銷貨額●作業(yè)時間每單位之米收獲量、銷貨額●投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額●設備1億日圓之平均產量●汽油一公升之平均公里數●每小時平均原稿張數●每員平均理發(fā)顧客數、銷貨額●材料一噸平均制品數量、生產額生產力=產出（Output)

投入(Input)●招待費每100日圓之契約訂貨額

●電動玩具每臺之銷貨額

●員工每員平均之產銷額

●店鋪每坪平均銷貨額

●咖啡豆每公斤平均銷貨額

●汽車教練每人平均處理數、銷貨額

●每房間平均銷貨額

●教育費用每單位之生涯薪資勞動生產力●物的生產力=生產量人員·時間（1）每員平均生產量=生產量人員（2）每單位時間生產量=生產量時間（3）1單位平均時間=時間生產量

●價值的生產力=銷貨額·生產額·附加價值·利潤人員·用人費

（1）每員平均銷貨額=銷貨額（生產額）（生產額）人員（2）每員平均附加價值=附加價值人員（3）每員平均利潤=利潤（營業(yè)利益）（營業(yè)利益）人員（4）用人費對銷貨倍數=銷貨額用人費（5）用人費對附加價值倍數=附加價值用人費（6）用人費對利潤倍數=利潤用人費

資本生產力●物的生產力=生產量設備臺數·運轉時間·原材料（1）設備1臺平均生產量=生產量設備臺數（2）設備運時間平均產量=生產量運轉時間（3）原材料平均生產量=生產量原材料●價值的生產力=附加價值總資本·固定資產（1）總資本投資效率=附加價值總成本×100%（2）設備投資效率=附加價值固定資產×100%生產活動系統(tǒng)循環(huán)（投入）（過程）（管理要素）（產出）

人員品質（Q）管理技術市場制品材料設備交期（D）成本（C）資金利潤⊙提高生產力即指：最少的人員產出更多更好最少的材料而滿足顧客的產品最少的設備及維護費用滿足顧客的基本條件Q（Quality）：品質D（Delivery）：交期、產品、效率C（Cost）：成本、價格生產管理的目標

（一）

滿足顧客所要求的產品品質（二）

滿足顧客所要求的交貨期限（三）滿足顧客所要求的產品數量

（四）

盡可能在最低成本下生產1．尋找價廉物美的其它特料來源2．尋找足以降低成本之新制方法3．實施員工教育與技術訓練4．推行各種降低成本之改善活動

（五）使資產周轉盡可能最大

銷售額⊙總資產周轉數=（期初總資產+期末固定資產）÷2⊙固定資產周轉數=銷售額（期初固定資產+期末固定資產）÷2銷售成本⊙存貨周轉數=（期初存貨+期末存貨）÷2

生產的型態(tài)研討

一、按「制造/排程方法」區(qū)分連續(xù)性生產間斷性生產二、按「采單方式」區(qū)分存貨式生產Make–to–Stock

訂單式生產Make–to–Order◎連續(xù)性生產所謂連續(xù)生產是指在工廠之一端將原料投入后，依照其制造程序，經過連續(xù)不斷的制造過程，最后產品在工廠另一端產出的生產方式。（如：化學工業(yè)品、近代大量生產品、汽車、家電產品等等）在連續(xù)生產下，產品品質穩(wěn)定，生產設備固定，制造程序不變，產品設計亦經過標準化。◎間斷性生產所謂間歇性生產是指一次機器的籌備（set-up），其使用時間十分短暫，若要再制造下一批的訂貨，機械就得重新再籌備。（常見于多種少量的訂貨生產行業(yè)，如：拉鏈、膠皮……等）。此種生產方式下，產品設計大都未標準化，且生產數量也大多有限?！虼尕浭缴a系根據市場調查及銷售預測作計劃的生產，其經營保持庫存產品數量，以應付市場的需要，無一定的顧客或買主，一切憑調查與售貨經驗以決定每月的生產量。◎訂單（貨）式生產所謂訂貨生產是根據顧客之訂貨單計劃的生產，如無訂貨單，生產工作即停頓。其共同之形式為擁有一般用途的機器，只要有足夠的設計技術、加工技術，即可按照顧客所提出的規(guī)格予以設計和制造。

不同企業(yè)規(guī)模之生管部門組織形態(tài)

與制造單位平行廠長生管課

幕僚型廠長室幕僚型

副廠長兼

助理兼廠長副廠長廠長助理

廠長中型企業(yè)中小型企業(yè)小型企業(yè)極小型企業(yè)廠長生管室廠長

幕僚型廠長生管室總公司生管部地區(qū)廠生管室

多層式生管單位大型企業(yè)生產管理部門職責

主管主任1.生產相關制度之擬定與修訂事項。2.生管課工作方針及計劃之擬定與達成事項。3.人員工作之分派與督導事項。4.課內各項行政事務之處理事項。5.生產異常反應與協(xié)調處理事項。6.定單交期核定及異常反應事項。7.生產各項績效之評價與報告處理事項。8.生產檢討會議之召集與記錄事項。9.上級臨時交辦事項。

生管股1.生產日程計劃之擬定與進度管制事項。2.生產負荷統(tǒng)計及產能平衡調度。3.物料需求計劃之擬定事項。4.物料訂購之開單與進度跟催事項。5.托外加工之開單與進度跟催事項。6.制造批次用料之管制事項。7.交期異常反應及追蹤，改善等協(xié)調處理事項。8.上級臨時交辦事項。

采購股1.采購方式之設訂及市場行情之調查事項。2.供應商、協(xié)力廠之訪查、選擇及決定事項。3.詢價、比價、議價、訂購與簽約作業(yè)。4.托外加工之發(fā)包與載運事項事項。5.供應商與協(xié)力廠之聯(lián)系，輔導與評價事項。6.供應商與協(xié)力廠基本資料之建立與保管事項。7.進料交期控制與逾交之跟催。8.進料品質、數量之異常處理。9.付款整理與審查。10.上級臨時交辦事項。

倉儲股1.庫房料架之規(guī)劃及整理與安全維護。2.材（物）料、半成品、成品入庫之點檢、登帳及儲存保管事項。3.材料發(fā)放之批次管制及載運事項。4.進廠材料及托外加工不合格品之退回及協(xié)調處理事項。5.呆、廢料之預防及反應處理事項。6.成品之裝箱打包與出貨安排事項。7.庫存品之盤點與帳務核對事項。8.提供有關庫存之動態(tài)資料。9.上級臨時交辦事項。編制1人實際1人差異1人生產管理的機能循環(huán)經營目標生產目標工作研究（IE改善）成本管理品質管理工程管理品質維持等品質提高品質保證QA成本維持等成本降低交期確保等生產期間縮短存量減少提高營業(yè)額與營業(yè)利益率提高營業(yè)資本的周轉率提高經營資本對營業(yè)利益率企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展生產計劃與管制之關系生產管制生產計劃生產管制生產計劃生產計劃與生產管制之關系生產計劃（PLAN）系指生管部門對于未來的生產活動，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預定計劃，以完成企業(yè)所賦予的產銷目標。換言之，就是在生產之前對于未來要生產的產品種類、數量、成本、方法、設備、生產期間以訂出一套最經濟、最可行的事前計劃。此種事前計劃系對人員、材料、設備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排?！干a管制」（CONTROL）

系指對產品制造過程中之每一個生產階段的流程充分加以控制，使能按預定的日程內，以最低的成本，制造出合乎規(guī)格及品質標準與預定數量之產品。其目的既在達成「時間、數量、品質、成本」之配合。生產計劃與控制之概略程序生產管制中期方針短期方針利潤計劃銷售計劃生產計劃途程安排預算計劃日程安排負荷分析工作指派進度跟催長期計劃（產銷配合）生產計劃的意義與內容

生產計劃生產規(guī)劃（廣義）生產安排（狹義）生產量計劃產品庫存計劃設備投資計劃主要原物料預算研究發(fā)展計劃制造成本預算負荷安排途程安排日程安排

負荷分析（LOADING）亦稱：3M分析

Material材料Man人員Machine設備一、材料分析（Material）1.產品構成分析零件表（BOM）項目圖面號碼零件名稱零件簡圖材質素材尺寸數量每臺毛重凈重備注2.決定零件自制或外購任何一產品均由若干零件或組配件所組成,此等的零件究應何者由工廠自制,何者應向外購買,應妥慎決定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外購何者成本較低B交期:自制或外購何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求C品質:自制或外購何者品質較能均勻穩(wěn)定D數量:自制或外購何者較能充分而穩(wěn)定的供應E技術:自制時是否有此等零件制造的技術F設備:自制時是否有此等零件制造的設備3.物料計劃展開與管理:

A物料計劃的意義與功用所謂物料計劃即配合生產課制造工作之進行,而事先加以計劃物料之需用狀況.物料計劃做得不好,不是倉庫物料庫存太多積壓大量資金,就是生產線常發(fā)生斷線停工的現(xiàn)象,是故物料計劃在物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料計劃,必具有下列各種功用:1)

良好物料計劃可確定某一時期物料的需用量,使產銷活動賴以推動.2)

采購部門獲得可靠之物料計劃,得以早日準備采購活動,并覺得適當的采購時機,以最有利之條件采購物美價廉之對象.3）財務部門依據物料計劃,可以計算所需資金的概數,而預作準備以利資金之調度

4)

物料管理部門藉著“物料計劃”得以控制物料之庫存,減少呆料之發(fā)生,使得資金積壓現(xiàn)象得以減少.5）良好的物料計劃得以消除生產線斷料停工之現(xiàn)象,而使生產線繼續(xù)不斷生產下去.

B物料的分類:

A)類～材料項目占總項目的百分比極少,但其價值占總價值的百分比很高.一般是指項目占10%左右,而價值約占70%左右之材料.這類材料屬于重要材料,因此,對其存量管理控制特別嚴謹.

B)類—材料項目占總項目比率不多,約占25%左右,而其價值占總價值的比率次高于(A)類,約為20%左右.這類材料屬于重要材料,對其存量管理之控制程度,僅次于(A)類材料.C）類—材料項目占總項目的比率最多,約占65%左右,但其價值占總價值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A類存貨B類存貨C類存貨

10%70%25%20%65%10%%項目價值項目價值項目價值70價值百分比2010102030406080100

C

B

A102565項目百分比

A類存貨：項目占10%，價值占70%B類存貨：項目占25%，價值占20%

C類存貨：項目占65%，價值占10%物料ABC分析卡1.將所有物料庫存項目先建立ABC分析卡器材編號：年度（a)每年預計使用量(b)√A每年使用金額（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金額」大小優(yōu)先順序排列3.將順序后之ABC分析卡上之資料登入ABC表上區(qū)分項目單價

全年使用量全年使用金額

VE系數編號%a×b=AA累計%系數√A√A累計%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）4.將ABC分析表上之物料項目予以劃分「A、B、C」之類5.制作ABC分析匯總表類別預計年使用價值項目項目百分比累計項目百分比預計年使用量總值年使用總值百分比累計使用總百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.0

6.繪制ABC分析圖1009080706050403020100

年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0類別物料年使用值A6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%

C、存量管制的方法:1)

復倉別2）定量請購法3）定期請購法所謂定期請購管制法,是指請購周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次請購周期之預計(或計劃)用量及現(xiàn)有庫存量(包括已訂未交量)之動態(tài)與考慮之安全存量,以決定當期之請購量.這種管制法適用于大宗性質之常備材料或A、B、C分析之A類材料.4）現(xiàn)用現(xiàn)構法有時物料之請購,事先并不能有良好之計劃性,而購備時間(LEADTIME)往往比指用期間長.在這種情況下,上述四種方法不容易應用,而必須采用<現(xiàn)用現(xiàn)購法>.所謂現(xiàn)用現(xiàn)購法是在物料計劃不佳或物料很難計劃時,急著使用(現(xiàn)用)某種物料,因庫存短缺,而趕緊請購(現(xiàn)購)之一種物料管理方法.這種<現(xiàn)用現(xiàn)購法>在物料管理實務上,十分普遍.

D、物料需求計劃展開(MATERIALREQUIEMENTPLANNING簡稱MRP)客戶名稱：分批用量請購表產品編號：訂單編號：產品名稱：交貨日期：—年—月—日制表日期：—年—月—日項次零件名稱零件編號材質規(guī)格單位單位用量需求量本月下月合計（A）庫存量（B）安全庫存員（C）已購未入量（D）計劃請購量A-B+C-D進料計劃數量日期物料計劃處理程序項目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售計劃生產計劃

材料分析2#冷軋鋼26000磅16#鋼皮36000磅1/16”元條765磅3/16”元寶螺絲9040磅油漆14000加侖棕色底漆7040磅制成品庫存計劃人員與設備分析（產能與負荷試算分析）

1.

產能與負荷試算分析之意義系指對機器設備以及人員之生產能力,予以適當的安排,其目的在于了解生產能力的運用情形,以及生產能力的平衡情形.<生產能力>是指一個生產企業(yè),一個工廠,一條生產線,一個生產部門或一個作業(yè)站一定時間內之最高生產能量而言.

生產能力與人機負荷的關系有下列三種情況:A.

A、能力>負荷B.

B、

能力=負荷C.

C、能力<負荷就企業(yè)經營而言,以B之情形最為理想.

2.產能衡量

A機械自動生產之型態(tài)所謂[機械自動生產]即是由操作員將原料投入后，可以由機械自動生產完成。⊙標準產以=現(xiàn)論產能×標準動用率×標準收料率

B人工生產之型態(tài)所謂[人工生產]就是操作員以簡易制造工具或機器從事生產，其產能與其人員之操作熟練度有密切的關系?！褬藴蕰r間=觀測時間×評比×（1+寬放率%）⊙標準產能=可供生產時間標準時間3.負荷之衡量

負荷工作量以工數表示,通常多以工時(MAN-HOUR)或機時(MACHINE-HOUR)表示.其計算方式如下:

⊙人數(機臺數)×工作時間×工作期間=工數

⊙標準工時(每件)×計劃生產量(件)=工數

4.產能與負荷試算分析之方法

A、測定基本生產能量:就企業(yè)現(xiàn)有之設備與人員,計算其在正常狀況下,究竟有多少生產能力.

B、確定工作負荷量:依據制造途程安排所設定的工時標準,對于每一產品或每批產品,分別計算其各制造所需工數.

AC-03標準工時計算工數制程110分/件10分×200件÷60分33.3工時制程215分/件15分×200件÷60分50工時制程312分/件12分×200件÷60分40工時合計123.3工時注:本例未考慮不良率之問題.

C、訂定綜合工作負荷

使用機器產品制程所需工時作業(yè)負荷負荷率

沖床YA-03YA-05YA-1230工時120.6工時56.4工時

207工時

彎管機YA-03YA-0520.4工時66.8工時87.2工時

CO2焊接機YA-03YA-05YA-1232.4工時148.4工時86.6工時

267.4工時

企業(yè)每月（周）之生產量確定后，即可著手編制「綜合工作負荷表」以了解各種機器（或各制程，各部門）在該月（周）之工作負荷情形。注：負荷率=作業(yè)負荷×100%生產能力

D、產能負荷均衡化

⊙余力過多之采行措施1.限制加班2.減少勤務體系3.減少稼動天數4.協(xié)調業(yè)務部門拓展代工訂單5.外購協(xié)件收回自制6.裁減人員⊙能力不足之采行措施1.加班或多班制2.發(fā)/外購或外協(xié)3.增加設備或臨時工/季節(jié)工

_____月產能與負荷試算分析表

制表日期：____年____月____日生產單位A人員數或機臺數

B勤務體制8H×班

C稼動天數

D出勤率或稼動率產能工時E=A×B×C×D負荷工時（F）負荷率G=F/E異常分析調整對策核準審查制作途程（Routing）安排（一）途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安排(Routing)根據產品設計圖與施工說明決定作業(yè)之順序.

(二）功用良好之途程安排,所獲得之功用,簡單綜合言之有下列幾點:

1.可使工作路線最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬運工作,可以節(jié)省.

3.原物料之消耗與報廢率,可減少至最小限度.

4.加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設備之工作效率.

5.可使作業(yè)進度與方法標準化.

6.工作人員,對機器之使用,無需自行計劃,一切均按途程計劃進行.

7.品質優(yōu)良,成本減低,且可如期交貨.

程序名稱

ASME

符號主要結果意義例加工或操作(Operation)

生產或完成物件有意實施予或接受物理或化學變化的狀態(tài)?；驗橄乱恢瞥潭鞯臏蕚涔ぷ鞯臓顟B(tài)。1.鉆床上鉆一圓孔。2.打字。搬運(Transp–ortation)移動表示原料、零件或產品有某位置移動到另一位置的狀態(tài)。1.手推車運送物料。2.攜公文送請簽閱。檢驗(Inspec–tion)鑒別鑒定原料、零件、或產品之數量或品質是否規(guī)格或標準相符。1.持量規(guī)檢驗加工件尺寸。2.審查傳票內容。遲延(Delay)阻礙或等待表示原料、零件、或產品處于停止狀態(tài)，不需請求可將其移動之短時停止或等待。1.半制品等待搬運。儲存(storage)保管表示原料、零件、或產品不在加工或檢驗而處于儲存的狀態(tài)。此為有管理的等待現(xiàn)象，非經允許不可將工作物移動。1.物料或成品存于倉庫。2.公文之歸檔。生產的五種現(xiàn)象

OPC操作程序圖（OperationProcessChart）制品名稱節(jié)溫器圖號

DWC#82103

日期

年

月

日

A-176，插頭（1）1/16〞六角冷抽鋼A-253，調整螺絲（1）1/4〞六角冷抽鋼A-116，套盒（1）20CA準壓鋼切斷(M-△△△)11.0DM0-9粗車尺寸26.0DM0-5車至尺寸3.0DM0-17.80-10精車尺寸19.00-6攻螺紋7.80-2沖壓成形0.30-11鍍鎳3.00-7鍍鎳12.00-3細部壓成形INS-2W-133,定位梢(2)1/2〞X3/32〞鋼線裝固定螺絲于調整螺絲

檢驗

DW檢驗9.00-4鍍鎳

M-70固定螺絲(2)DW檢驗INS-1INS-30-80-120-130-160-17INS-5檢驗并試驗焊調整螺絲

裝螺絲于插頭加油于螺絲并調節(jié)綁插頭于套盒中54/3檢驗并試驗0-14定長切斷

3.0DM

0-15

INS-430.0鍍鎳12.8

15.7

0.3

DW

潤滑劑31.8檢驗

作業(yè)次數時間175操作程序圖（例）貼膠紙油漆

AC裝配圖（Assembly’Chart）①②③④⑤SA-1A-1裝配偏心桿于底座上底座

⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）偏心桿

握把

手柄

A-2活塞

梢子

壓力墊

A-3SA-2球形鈕

墊圈（2只）

六角螺絲（2個）

A-4六角螺絲

固定環(huán)

頂蓋

A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配固定環(huán)與項蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運包裝箱

油壓控制器裝配圖日程(Scheduling)安排

(一）制造日程安排之意義與目的：系指將產品于制造前預為安排其制造時間,即安排產品制造開工及完工時間.其主要的目的如下:A安排未來新工作之進度.B確定產量及交貨期.C確保外構的材料、零件、工具等能配合生產需要而及時獲得.D使事先預知未來生產瓶頸之所在,以使事先加以解決.E使全廠各工作負荷平衡、生產線平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系將全廠進度日程之安排,交由生產管理部門內集中辦理。B分散安排方式：系制將所有制程進度日程之安排，交由各制造部門之主管負責辦理。

C半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產管理部門集中集中處理.

（三）制造日程安排之步驟:

一般企業(yè)制造日程安排的內容可分為大日程計劃、中日程計劃及小日程計劃等三類。

A大日程計劃（MasterSchedule）：

決定企業(yè)各月別或季別的生產產品種類與數量叫做「大日程計劃」，一般是以「月」或「季」為時間單位。大日程計劃系以總生產日程表來表示，其格式如下：交貨日期訂單編號產品編號產品名稱生產數量

一月二月三月

（三）基準日程計劃設定[基準日程計劃]是基於在已知各種制程或零件的制造時間之下，從交貨日期到算出制品或零件的開工時間，以達成如期交貨之目的，的想法而設定的。

如：加工3天，檢驗2天，預定於3月5日完工。故根據基準日程計劃制造應於2月27日下午開工。

143?天2天加工檢驗加工預定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5?543210B中日程計劃（ManufacturingSchedule)

決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計劃，叫做[中日程計劃]，一般是以[旬][月]為時間單位。中日程計劃系以生產預定表示，其表格格式如下：交貨日期訂單號碼產品名稱零件訂單量生產預定開工日期預定完工日期備注C小日程計劃（DetilSchedule)

小日程計劃是決定廠內各工程、機械、單位等日別，時間別的生產量之計劃。一般是以周或旬為時間單位。小日程計劃系以作業(yè)預定表來表示，其格式如下：機器別日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320010：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：00加工前機器準備所等待時間加工時間加工后等待搬運時間零件或制品搬運的時間制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配號543210零件別內容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計劃實績11223344零件B計劃實績11223344零件C計劃實績11223344零件D計劃實績11223434零件別內容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計劃累計500500500100050015005002000實績累計150150200350250600200800零件B計劃累計40040040080040012004001600實績累計44044038082042012404301670零件C計劃累計600600600120060018006002400實績累計610610580119057017605802340零件D計劃累計40040040080040012004001600實績累計180180200370210590190780例三：例二：生產管制的意義與內容一、生產管制的意義工作分派生產管制進度跟催

（機能）（內容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意義所謂『工作指派』即是按制造日程安排之順序，分別將生產工作指派給適當的生產單位或人員，在指派時并規(guī)定其工作地點或使用機器。工作分派時通常采用『制造命令單』作為指派

的依據。制造命令單

時間控制數量控制品質控制成本控制制造命令單日期：機器號碼工令號碼件數品名零件號碼操作方式工人姓名時間完成件數開始接受件完工廠件經過時間領班（二）工作指派的方式：

A集權式的工作分派

B分權式的工作分派（三）工作分派板的應用『工作分派板』可以協(xié)助現(xiàn)場的管理者，了解及管制現(xiàn)場作業(yè)人員工作執(zhí)行的進度，一般工廠皆在現(xiàn)場中布置『工作分派板』以收到管制的效果。

工作分派板

機械NO1號車床2號車床作業(yè)者名準備中3號車床大久保神崎佐藤作業(yè)中下次作業(yè)作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票（四）制造途程單的應用

制造途程單

產品名稱：生產命令：產品編號：批量：產品圖號：損壞率：材料：日期：施工施工施工所需機所需所需機器準標準工時每小時每件規(guī)定日期號碼說明單位器名稱工具人工備工時（分/件）工資工資開工完工三、進度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意義與目的所謂『跟催』乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，隨即采取跟蹤催促的工作，其活動主要是報生產現(xiàn)況與搜集生產資料，并將實際生產進度與預定生產日程的差異加以調整，及作適當的調整。（二）跟催的形態(tài)是否排工或訂購跟催（發(fā)包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得順利進行，往往有賴于材料適時、適質、適量的供應，故在制造之前必須跟催材料是否齊備及合乎品質要求。材料跟催應為倉儲部門或采購部門的責任，制造部門人員不必擔負材料跟催的職責，但在生產之前，亦應注意材料供應的情形，以免影響生產。

材料跟催表年月日

◎注：跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催裝配跟催材料或零件名稱編號請購日期預定交貨日期是否如期交貨不能如期交貨之對策B制造跟催制造的跟催可分為下列二種：1、產品的跟催：即指一位跟催遠負責跟催某一產品,從原料跟催到制品完成為止。2、部門跟催：即在各制造部門分別設立一跟催員，該部門跟催員只負責跟催本部門之制造工作，跟催之責任隨產品或零件之轉移而轉至他部門之跟催員身上。C裝配跟催一般裝配制造業(yè)大多指定專門跟催員對產品的工作裝配進行跟催，亦即采用產品跟催形態(tài)，同時對于零件的適時供應特別重視，以免零件的供應延誤而影響整個裝配工作的進度。（三）跟催的方法1.現(xiàn)場觀察法2.柜臺式法3.使用一日用作業(yè)進度表法4.利用分析盤法5.路甘特圖法6.利用制造三角圖法7.利用流動曲線法8.利用進度箱法○○○單位年月日

◎甘特圖之例◎作業(yè)時間計劃數實績數差異8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00制品別生產區(qū)分4月5月6月甲預定數90預定實績乙30預定實績丙60預定實績丁10預定實績零件名生產預定數區(qū)分1日2日3日4日金屬配件400預定100100100100實績50100120支柱230預定5080100實績100『『『『1200110010009008007006005004003002001000◎制造三角圖生產預定線停電機械故障材料用完40小時CBA累計生產數51015202530日期（除去休假日）◎進度箱◎月以前以后保留月以前以后（一）進度延誤的要因分析1、物料或工具未準備妥當2、以往工作落后積壓過多3、工人臨時請假或生產效率低落4、臨時事故的發(fā)生（停電、停水、意外……等）5、時間預估過短6、使用原料、設備、工具不當所致7、未按標準工作方法施工8、藍圖或模具錯誤9、不良品過多10、待料、待人力或待設備11、設備或模具故障頻繁12、緊急訂單或生產計劃變更頻繁（二）進度延誤的處理對策1、加班2、利用多班制（二班制或三班制）3、增雇工人或臨時工4、發(fā)外包加工5、增添設備或省力（人）化設備投資6、工作簡化或方法改善7、加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化8、員工工作意愿與士氣提升9、強化第一線主管作業(yè)指導與監(jiān)督能力10、推展員工多能工化進度延誤的原因與處理對策生產記錄回饋報告與效率管理一、生產效率的概要投入工時稼動時間非稼動時間（實際工時）（除外工時）產出工時﹡綜合效率===×=能率×直接率二、除外工時依各層職位別而分別區(qū)分責任之歸屬⊕區(qū)分責任別稼動率之目的并非在追究責任，而是使『問題數字化』充分顯現(xiàn)問題點，以便分工合作改善消除之。生產設備故障等待休息……標準時間（規(guī)定的標準作業(yè)的必要工作）實勤時間（投入工時，出勤卡上的時間）產出工時（出產數量×標準時間）實勤時間產出工時實勤工時—除外工時實勤工時—除外工時實勤時間責任名稱內容領班機械等待/料件等待/其他等待作業(yè)指導/報告疏漏工時故障、修理/缺件/等待作業(yè)指示/做原則上的指導/日報與出勤卡之時間差課長整理、盤點/會議、教育/不良、整修（管理者責任）/計劃訓練課長、廠長所指示的/月是例會、朝會/材料不良、圖面錯誤/新近人員廠長工場行事不可避免的理由消防訓練、健康診斷、廠長訓話停水、停電、災害、工會活動三、生產效率評估方法

注：稼動率與能率的計算方法﹡稼動率==﹡能率==﹡綜（復）合效率==稼動率×能率管理者責任作業(yè)者責任﹡稼動率：管理者、監(jiān)督者責任的實施效率稱為『稼動率』，此代表著管理者、監(jiān)督者的努力度及其管理能力。﹡能率：純粹的作業(yè)實施效率，此代表作業(yè)者的努力度。四、生產動態(tài)資料的記錄與回饋報告（記工日報表設計） 稼動率綜（復）合效率能率實勤工時（作業(yè)者責任）實際工時管理者責任的損失工時產出工時作業(yè)者的損失實勤工時—除外工時實勤工時實際工時實勤工時