解放總裝線(xiàn)班組長(zhǎng)的行動(dòng)建議(提案)

解放總裝班組長(zhǎng)建議目錄前言一、班組管理現(xiàn)狀二、改善方向（一）預(yù)裝管理剝1、電控預(yù)裝剝離2、軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)葉片、兩器件預(yù)裝剝離

（二）計(jì)劃與物料管理、配送剝離第一步：計(jì)劃員與物料員簡(jiǎn)單收歸課室管理第二步：對(duì)計(jì)劃員物料員進(jìn)行整合第三步：將整個(gè)配送班組劃給倉(cāng)儲(chǔ)部

（三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線(xiàn)傾斜。三、效果預(yù)測(cè)前言在制造系統(tǒng)內(nèi)部，總裝流水線(xiàn)作為最終的產(chǎn)品輸出和品質(zhì)效果輸出的關(guān)卡，其作用好比整個(gè)制造系統(tǒng)的“火車(chē)頭”，拉動(dòng)著整個(gè)體系奔跑。一般來(lái)說(shuō)，淡季產(chǎn)能富余的前提下，能力富余，絕大部分的問(wèn)題都不會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，但是在生產(chǎn)旺季產(chǎn)能不足的情況下，各類(lèi)問(wèn)題都將會(huì)陸續(xù)浮出水面。而在這個(gè)時(shí)候，最終決定我們輸出能力的總裝流水線(xiàn)，如果自身能力不能有效得到發(fā)揮，其將掩蓋我們體系中實(shí)質(zhì)存在的大部分潛在問(wèn)題，也必將極大地阻礙我們制造能力的發(fā)揮。從現(xiàn)狀來(lái)看，我們目前的“火車(chē)頭”負(fù)重太大，無(wú)法有效釋放能量。從班組長(zhǎng)在旺季的日常工作狀態(tài)來(lái)看：由于工作量大且繁瑣，生產(chǎn)異常不斷，其大部分線(xiàn)體班組長(zhǎng)忙于處理臨時(shí)性事務(wù)，處于救火狀態(tài)，沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)員工、關(guān)注效率、重視質(zhì)量，甚至是要組織他們開(kāi)個(gè)會(huì)，也必須等到班組下班后進(jìn)行，否則線(xiàn)體無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。

如何有效的提升總裝線(xiàn)體的能力，是我們目前面臨的頭等大事，其對(duì)我們各個(gè)配套點(diǎn)能力和問(wèn)題的挖掘有著重大意義，對(duì)我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，提升制造體質(zhì)，起著至關(guān)重要的作用，對(duì)我們的產(chǎn)能提升更是意義重大。所以，為“火車(chē)頭”減負(fù)，勢(shì)在必行。以下對(duì)一些之前工廠(chǎng)在規(guī)劃范圍內(nèi)的工作項(xiàng)目進(jìn)行簡(jiǎn)單歸總，意在達(dá)成共識(shí)，加快推動(dòng)力度，盡快釋放總裝線(xiàn)體能力?？傃b線(xiàn)效率管理總裝線(xiàn)質(zhì)量管理人員管理電控預(yù)裝管理物料缺料跟蹤底殼預(yù)裝管理掃風(fēng)葉片預(yù)裝管理計(jì)劃管理物料員及配送管理一、總轉(zhuǎn)班組管理現(xiàn)狀現(xiàn)場(chǎng)管理從上圖可以看出，總裝班組長(zhǎng)管理工作內(nèi)容繁雜：1、品質(zhì)管理2、效率管理3、人員管理4、計(jì)劃管理5、物料管理6、預(yù)裝管理7、現(xiàn)場(chǎng)管理等等。

事實(shí)上，現(xiàn)狀就是總裝班組長(zhǎng)圍著所有人轉(zhuǎn)，而不是所有人圍著班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)。而由于任務(wù)繁重，班組長(zhǎng)忙于奔命，根本沒(méi)有能力做到面面俱到，往往是只能看到緩急卻沒(méi)有能力去區(qū)分輕重，部分能力稍微欠缺的新班組長(zhǎng)帶領(lǐng)著新線(xiàn)體，一直奔波于惡性循環(huán)的圈子，部分人員甚至心灰意冷，不得已地得過(guò)且過(guò)?？傃b線(xiàn)效率管理總裝線(xiàn)質(zhì)量管理人員管理電控預(yù)裝管理物料缺料跟蹤底殼預(yù)裝管理掃風(fēng)葉片預(yù)裝管理計(jì)劃管理物料員及配送管理現(xiàn)場(chǎng)管理事實(shí)的跟蹤調(diào)查：××××××？？？×

從上圖可以看到，總裝班組長(zhǎng)每天忙得最不亦樂(lè)乎的就是追蹤計(jì)劃和物料，其它事情都或多或少地存在無(wú)法顧及的狀態(tài)，即使如此，在計(jì)劃和物料追蹤上仍然是救火式的管理?？傃b課排產(chǎn)流程大體如下：排出第二天計(jì)劃排查物料給出第二天貼線(xiàn)物料到貨時(shí)間追蹤物料到貨情況定時(shí)統(tǒng)計(jì)完成量調(diào)整計(jì)劃？以上流程，單單從排產(chǎn)的角度上來(lái)看，基本上沒(méi)有大問(wèn)題，但是看流程之外我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒(méi)問(wèn)題是因?yàn)榘褑?wèn)題都拋給了班組長(zhǎng)，掩蓋了問(wèn)題的存在：1、目前供應(yīng)鏈供應(yīng)能力不足的前提下，風(fēng)險(xiǎn)排產(chǎn)將頻繁出現(xiàn)，而風(fēng)險(xiǎn)排產(chǎn)的貼線(xiàn)物料無(wú)法按照預(yù)期到達(dá)是必然存在，我們?nèi)狈ο到y(tǒng)的應(yīng)對(duì)管理措施。2、貼線(xiàn)物料的實(shí)際到貨情況無(wú)法按時(shí)到位時(shí)，信息渠道混亂，缺乏計(jì)劃統(tǒng)籌，生產(chǎn)班組基本上是靠自己去核實(shí)計(jì)劃后在本線(xiàn)計(jì)劃范圍內(nèi)自行調(diào)整計(jì)劃。3、自行調(diào)整計(jì)劃后物資準(zhǔn)備靠班組自己完成，在這種情況下，班組管理出現(xiàn)混亂，班組長(zhǎng)、物料員計(jì)劃員全體出動(dòng)“找”物料，兩器、各倉(cāng)庫(kù)滿(mǎn)地跑。4、作為平行部門(mén)，兩器、倉(cāng)庫(kù)等本身無(wú)提前備料機(jī)制，自然就缺乏預(yù)警機(jī)制，調(diào)整計(jì)劃后，需要重新尋找物料，兩器甚至可能要重新切換生產(chǎn)。這當(dāng)中的問(wèn)題點(diǎn)，最重要的是缺乏系統(tǒng)化的監(jiān)督和考核措施，導(dǎo)致配套單位責(zé)任心不強(qiáng)，同時(shí)本身無(wú)完善的預(yù)警機(jī)制，備料速度極慢。5、以上模式，導(dǎo)致緊急備料停線(xiàn)時(shí)間延長(zhǎng)以及總裝線(xiàn)體造成暫時(shí)性管理真空，線(xiàn)體計(jì)劃切換速度大大降低，品質(zhì)問(wèn)題出現(xiàn)的概率提升，員工缺乏指導(dǎo)。6、頻繁的計(jì)劃跳動(dòng)，造成配套單位計(jì)劃調(diào)整，半成品，原材料庫(kù)存增加，加上區(qū)域面積的嚴(yán)重受限，造成現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，很多緊急物料無(wú)法找到。7、計(jì)劃員、物料員、班組長(zhǎng)在巨大的壓力之下，心態(tài)產(chǎn)生變化，埋怨增加，管理積極性下降，甚至導(dǎo)致離職情況。以上便形成了惡性循環(huán)圈。初步結(jié)論：

在繁忙生產(chǎn)旺季，總裝線(xiàn)班組長(zhǎng)非常努力，非常辛苦，但除了跟蹤計(jì)劃和物料之外，其它事務(wù)基本上顧不上----尤其是經(jīng)驗(yàn)欠佳的班組長(zhǎng)。而且，即使如此，物料供應(yīng)仍成為造成生產(chǎn)異常的罪魁禍?zhǔn)住Ｈ艿扔谌还芩裕绾谓夥盼覀冎圃祗w系作為“龍頭”的班組長(zhǎng)，為他們成功減負(fù)，成為我們優(yōu)化體系的首要任務(wù)。二、改善方向改善的目的，就是有效減少班組長(zhǎng)的日常事務(wù)，使之專(zhuān)注于核心事務(wù)的管理和能力提升，目前建議首先做到以下兩點(diǎn)：

（一）預(yù)裝剝離。

（二）計(jì)劃與物料、配送剝離。

（三）技術(shù)和后勤服務(wù)全面向制造一線(xiàn)傾斜。目的：為班組減負(fù)，給予更大的支持，讓班組長(zhǎng)集中力量于人員技能及心態(tài)、效率、品質(zhì)方面的管理，專(zhuān)注于做自己的事情，并得到更多的支持和指導(dǎo)！改善方向抓住班組管理的核心，其它事務(wù)交給更專(zhuān)業(yè)的人去管理。1、人員管理2、效率管理3、品質(zhì)管理總裝流水線(xiàn)是整個(gè)公司制造系統(tǒng)的龍頭，拉式生產(chǎn)管理的火車(chē)頭，其主要任務(wù)是：1、人員的穩(wěn)定、技能的提升，是效率和品質(zhì)的基本保障。2、總裝流水線(xiàn)的品質(zhì)，是整個(gè)公司的最終品質(zhì)輸出。3、在產(chǎn)能充分發(fā)揮的情況下，有利于其它配套問(wèn)題浮出水面，并集中力量去改善，提升企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)。操作實(shí)施設(shè)想概述如下：（一）預(yù)裝管理剝離總裝線(xiàn)需要?jiǎng)冸x總轉(zhuǎn)先班組的預(yù)裝內(nèi)容包括：1、電控部件預(yù)裝。2、軸流風(fēng)葉預(yù)裝。3、蒸發(fā)器預(yù)裝。4、導(dǎo)風(fēng)葉片預(yù)裝。1、電控預(yù)裝剝離（1）目前模式存在的問(wèn)題：A、目前總裝班組長(zhǎng)對(duì)電控部件了解不足，對(duì)其品質(zhì)要求欠佳，嚴(yán)重違反電控器件品質(zhì)要求的現(xiàn)象層出不窮。必然造成售后電控部件投訴上升。B、因?yàn)榘嘟M長(zhǎng)窮于跟蹤計(jì)劃和其它物料的管理，在不影響總裝流水線(xiàn)生產(chǎn)的情況下，基本上很少到電控預(yù)裝車(chē)間，人員缺乏管理，人員技能沒(méi)有合適途徑提高，效率無(wú)暇顧及，一旦總裝線(xiàn)效率提升，班組長(zhǎng)卻仍忙于四處奔波，電控部件同樣成為瓶頸工序。（2）改善方向：設(shè)立專(zhuān)門(mén)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)管理。

目的：A、對(duì)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)輔導(dǎo)相應(yīng)的電控品質(zhì)的基本要求，在保障品質(zhì)的同時(shí)，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的電控預(yù)裝管理人才。B、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)人員和效率進(jìn)行有效監(jiān)控和調(diào)整，提升電控預(yù)裝生產(chǎn)能力。2、軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)組件、兩器件預(yù)裝剝離（1）剝離緣由：

軸流風(fēng)葉、導(dǎo)風(fēng)葉片、兩器件預(yù)裝區(qū)域分散，現(xiàn)場(chǎng)混亂，人員渙散，既分散班組長(zhǎng)精力又嚴(yán)重缺乏管理。（2）改善方向：剝離后設(shè)立專(zhuān)門(mén)組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)管理。優(yōu)勢(shì)：A、解放總裝線(xiàn)班組長(zhǎng)精力，全力以赴總裝線(xiàn)管理。B、對(duì)這些預(yù)裝區(qū)域進(jìn)行有效管理，有利于對(duì)人員、效率、品質(zhì)的管控(3)預(yù)裝剝離后的最終方向：設(shè)立預(yù)裝班長(zhǎng)，統(tǒng)管所有預(yù)裝，視工作量情況，考慮合并到絲印班組設(shè)立組長(zhǎng)管理。（二）計(jì)劃與物料管理、配送剝離難點(diǎn)：難點(diǎn)1：一旦責(zé)任劃分不清晰，扯皮推諉情況嚴(yán)重。對(duì)策：計(jì)劃與物控的剝離，核心在于考核機(jī)制的落實(shí)到位，凡對(duì)總裝線(xiàn)體造成流水線(xiàn)造成影響的因素，都需要及時(shí)、有效的考核到位，否則推拉扯皮現(xiàn)象失控。考核的形式，可以考慮對(duì)線(xiàn)體的影響時(shí)間，或者損失臺(tái)數(shù)的方式進(jìn)行考核。課參考以下考核方式：重在通過(guò)系統(tǒng)化制度的制定和嚴(yán)格的考核來(lái)保障強(qiáng)有力的執(zhí)行！未完成產(chǎn)量X（分體機(jī)）50≤X＜100100≤X＜300300≤X＜600X≥600未完成產(chǎn)量X（柜機(jī)）50≤X＜100100≤X＜200200≤X＜400X≥400未完成產(chǎn)量X（5.0以下風(fēng)管機(jī)，包括5.0風(fēng)管機(jī)）50≤X＜100100≤X＜300300≤X＜600X≥600未完成產(chǎn)量X（5.0以上風(fēng)管機(jī)）50≤X＜100100≤X＜200200≤X＜400X≥400未完成產(chǎn)量X（多聯(lián)機(jī)、10P機(jī)、吊柜、水箱、頂出風(fēng)）5≤X＜1010≤X＜3030≤X＜50X≥50未完成產(chǎn)量X（模塊機(jī)、水戶(hù)式機(jī)、商用熱水機(jī)）5≤X＜1010≤X＜3030≤X＜50X≥50未完成產(chǎn)量X（螺桿機(jī)、離心機(jī)）//1≤X＜2X≥2責(zé)任單位（扣分）/0.10.20.3單位領(lǐng)導(dǎo)（罰款：元）100200300500按照影響臺(tái)數(shù)考核模板參考：停線(xiàn)（產(chǎn)）時(shí)間