某咨詢公司全面預算管理辦法及某咨詢公司人力資源管理外包專題

全面預算管理辦法XXXX管理咨詢公司二零XX年XX月目錄TOC\h\z\t"標題2,1"第一章總則 1第二章組織機構 3第三章預算管理體制和預算體系 4第四章預算編制 5第五章預算的執(zhí)行、控制與差異分析 11第六章預算的考核與激勵 13第七章附則 14第2頁共43頁第一章總則第一條全面預算的概念：全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括經(jīng)營預算（如開發(fā)預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等）。全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。全面預算的編制、執(zhí)行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括總公司所有的業(yè)務部門與職能部門，以及所有子公司的各項業(yè)務活動。第二條全面預算的目的及作用全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：1、預算與戰(zhàn)略管理：全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。2、預算與績效考核：全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、預算與資源分配：全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。4、預算與風險控制：全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。5、預算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三條預算編制的依據(jù)1、國家的有關方針、政策，國內外經(jīng)濟環(huán)境及消費市場發(fā)展趨勢；2、董事會確定的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，階段性經(jīng)營目標及經(jīng)營策略；3、過去年度的實際經(jīng)營情況及本年度預計的內外部變化因素。第四條預算編制的范圍：公司實行全面預算管理，所有的收支必須納入預算編制。第五條預算編制應遵循的原則：遵循合法性、可行性、客觀性、科學性和經(jīng)濟性原則。第六條本辦法的主要內容包括：預算組織機構、預算管理體制和預算體系、預算編制、預算的執(zhí)行、控制與差異分析、預算的考核與激勵。第七條全面預算管理的預算期主要分為短期和長期，由此編制的預算分為短期預算和長期預算．短期預算是指預算期為每個會計年度１月１日至１２月３１日的預算，也稱年度預算．年度預算經(jīng)過層層分解，分為季度預算和月度預算．長期預算是指集團公司（母公司和子公司）未來３－５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，長期預算是制訂短期預算的重要依據(jù)．第八條本辦法適用于北京AXXXX有限公司（以下稱母公司）各部門及下屬子公司（指AXXXX擁有實際控制權的子公司）。第二章組織機構第九條全面預算管理的組織機構包括預算委員會（中、遠期規(guī)劃）、計劃財務部及預算責任網(wǎng)絡。第十條預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各項預算事項。委員會主任由北京AXXXX有限公司總經(jīng)理兼任，常務委員由主管財務的副總經(jīng)理兼任，其他委員由母公司其他各副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)兼任。如果公司章程規(guī)定經(jīng)預算委員會審定的預算最后應呈請董事會批準，則按公司章程的規(guī)定辦理。第十一條預算委員會的職責為：1、審定集團公司預算、決算管理辦法，編制方法及程序；2、審議、確定預算目標；3、負責審核公司年度財務預、決算報告及中長期財務規(guī)劃與預算；4、審定下達正式預算5、研究制定實現(xiàn)預算管理目標的重要措施，并安排落實；6、在預算編制和執(zhí)行過程中，對部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧進行必要的協(xié)調；7、定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現(xiàn)；8、根據(jù)預算執(zhí)行中遇到的問題，及時組織對預算進行調整；9、審定決算報告，提出獎罰意見。第十二條近期（1－3年內），母公司總經(jīng)理擁有制定、修訂預算的最終審批權。公司章程另有規(guī)定的從其規(guī)定。第十三條計劃財務部預算職責為：1、制訂預算管理辦法和政策，報主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批；2、傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門、各子公司預算的編制；3、分解下達各項預算指標；4、根據(jù)預算編制方針，對母公司各部門、各子公司編制的預算草案進行初步審查、協(xié)調和平衡，匯總后編制集團公司的預算草案，一并報預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審查；5、參加預算會議，介紹預算的編制情況，對有關問題提出質詢，接受其他單位（母公司各部門和子公司）質詢，明確預算修改方向。跟蹤預算的修改，重新匯總；6、在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預算執(zhí)行情況；7、每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，交預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審議；8、遇有特殊情況時，向預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）提出預算修正建議。9、協(xié)助預算委員會（近期是主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十四條預算責任網(wǎng)絡是以企業(yè)的組織機構為基礎，根據(jù)所承擔的責任預算劃分的，一般分為投資中心、利潤中心以及成本、費用中心，母公司為投資中心，各子公司為利潤中心，各業(yè)務部門為成本、費用中心，各職能部門為費用中心。第十五條預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權，分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。第三章預算管理體制和預算體系第十六條預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。公司對預算實行統(tǒng)一計劃、分級管理的預算管理體制。第十七條統(tǒng)一計劃是指公司的年度預算目標實行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項財務預算指標由公司統(tǒng)一向各部門和下屬子公司分解、下達，已經(jīng)下達的財務預算指標由各部門和下屬子公司負責落實。第十八條公司各部門、下屬子公司要將財務預算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務管理的依據(jù)，切實保證各項預算指標的完成。公司通過季度/年終業(yè)績考核會，檢查財務預算指標的完成情況。完成或超額完成年度財務預算指標的部門、下屬子公司，由公司根據(jù)有關規(guī)定對其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度財務預算指標的部門、下屬子公司，根據(jù)不同情節(jié)，對該業(yè)務單元及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責任。第十九條本公司以目標利潤為編制預算的出發(fā)點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預算構成了全面預算管理的預算體系。主要包括：母公司預算和各子公司預算。母公司預算主要包括：集團公司目標利潤、其他業(yè)務利潤預算（包括收入和支出）、各部門管理費用預算、投資預算（包括短期投資預算、長期股權投資、長期債權投資、其他長期投資、固定資產(chǎn)投資等）、資金預算（其中包括了財務費用預算）、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。項目子公司預算主要包括：分解到項目公司的目標利潤、項目銷售預算（由東灣公司提供）、項目銷售費用預算（由東灣顧問公司提供）、開發(fā)成本預算、存貨預算、管理費用預算、固定資產(chǎn)投資預算、資金預算（其中包括了財務費用預算）、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。東灣顧問公司預算主要包括：為項目公司編制銷售預算及銷售費用預算、東灣公司營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算等。第四章預算編制第二十條預算編制是實施全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。預算編制要在預算委員會制定的方針指引下進行。第二十一條預算編制方針應包括但不限于：1）企業(yè)利潤規(guī)劃2）開發(fā)經(jīng)營方針3）部門費用預算編制方針4）投資與開發(fā)方針5）資本運營方針6）其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）第二十二條預算編制日程年度預算應在預算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成。季度預算應在季度開始前＿＿日編制完成．月度預算應在月度開始前＿＿日編制完成．第二十三條預算編制流程見附圖。第二十四條預算編制職責（一）母公司各部門預算編制職責如下表：部門主要預算工作總經(jīng)理辦公室行政管理部信息資源部人力資源部計劃財務部預算合同部開發(fā)部工程管理部材料設備部資金管理中心項目子公司非人員成本管理費用預算●●●●●●●●●●人員工資預算●人員培訓費預算●人員招聘費用預算●租賃收入預算●●租賃成本費用預算●●勞務費收入預算●資金使用費收入預算●短期投資預算●長期股權投資預算●子公司資金需求計劃●長期債權投資預算●固定資產(chǎn)投資預算●固定資產(chǎn)折舊及維護保管費預算●現(xiàn)金預算（包括財務費用預算）●長期資金預算（包括財務費用預算）●預計利潤表●預計資產(chǎn)負債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人計劃編制2、租賃收入、租賃成本費用預算中：A廣場的出租收入和成本費用預算由計劃財務部根據(jù)公司利潤目標、歷史數(shù)據(jù)及銀達物業(yè)公司提供的市場情況預測和租物使用狀況等資料編制。公司自用樓宇部分出租業(yè)務的收入、成本費用預算由行政管理部編制。3、長期債權投資預算由資金管理中心根據(jù)各子公司及其他關聯(lián)企業(yè)資金需求計劃和母公司的融資能力編制。資金使用費收入由資金管理中心根據(jù)長期債權投資預算和資金使用費率編制。4、短期投資預算由財務部根據(jù)現(xiàn)金預算中資金短期溢余編制。5、長期股權投資預算由總經(jīng)辦輔助財務部共同編制。包括投資成本、投資收益等內容。6、固定資產(chǎn)投資預算由行政管理部根據(jù)各部門上報的固定資產(chǎn)購置計劃匯總編制，并分部門填列．固定資產(chǎn)折舊費用預算由行政管理部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預計將購置的固定資產(chǎn)的折舊費。固定資產(chǎn)維修、保管費預算由行政管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。金預算、長期資金預算由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、投資預算編制。8、現(xiàn)金預算特指一個預算年度內資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用長期資金預算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用預算．9、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、投資預算和現(xiàn)金預算綜合編制。10、各部門編制的除人員成本以外的管理費用預算分費用項目詳細填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)維修費、保養(yǎng)費及固定資產(chǎn)購置費，這三項費用的預算由行政管理部匯總編制。（二）項目子公司各部門預算編制職責如下表：部門主要預算工作總經(jīng)理辦公室行政管理部信息資源部人力資源部計劃財務部預算合同部開發(fā)部工程管理部材料設備部東灣顧問公司非人員成本管理費用預算●●●●●●●●●人員工資預算●人員培訓費預算●人員招聘費用預算●銷售收入預算●銷售費用預算●開發(fā)成本費用預算●開發(fā)項目稅費預算●存貨預算●固定資產(chǎn)投資預算●固定資產(chǎn)折舊及維護保管費預算●資金需求計劃●現(xiàn)金預算（包括財務費用預算）●長期資金預算（包括財務費用預算）●預計利潤表●預計資產(chǎn)負債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報的用人計劃編制2、銷售收入、銷售費用預算由東灣顧問公司編制。3、開發(fā)成本費用預算由預算合同部為主要編制單位，開發(fā)部、工程管理部、材料采購部及東灣顧問公司等單位配合其工作。預算合同部負責根據(jù)工程進度將開發(fā)成本費用分解到預算期，交財務部編制其他預算。4、開發(fā)項目稅費預算由財務部根據(jù)銷售預算、開發(fā)進度計劃、開發(fā)成本費用預算等編制。5、項目竣工前存貨預算由預算合同部編制。竣工后未銷售產(chǎn)成品（尾房、出租開發(fā)產(chǎn)品及不可銷售之配套建筑、配套設施等）預算根據(jù)東灣顧問公司銷售預測及工程項目造價預算分析編制。6、資金需求計劃由預算合同部及財務部門共同編制。預算合同部根據(jù)項目預算制定項目資金總需求計劃，并按照工程進度分解到各預算期，報財務部，財務部據(jù)此及其他資金需求編制總資金需求計劃。7、固定資產(chǎn)投資預算由行政管理部根據(jù)各部門上報的固定資產(chǎn)購置計劃匯總編制，并分部門填列。固定資產(chǎn)折舊費用預算由行政管理部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預計將購置的固定資產(chǎn)的折舊費。固定資產(chǎn)維修、保管費預算由行政管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。8、現(xiàn)金預算、長期資金預算由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)投資預算及資金需求計劃編制。其中集團公司內部借款要根據(jù)通過母公司計劃資金部確認的數(shù)額編制，根據(jù)公司內部資金使用費率和公司內部借款金額計算內部資金使用費。9、現(xiàn)金預算特指一個預算年度內資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用．長期資金預算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用預算．10、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表由財務部根據(jù)各種經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)投資預算和現(xiàn)金預算綜合編制。11、各部門編制的除人員成本以外的管理費用預算分費用項目詳細填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)維修費、保養(yǎng)費及固定資產(chǎn)購置費，這三項費用的預算由行政管理部匯總編制。（三）東灣公司應該編制本公司的營業(yè)收入、營業(yè)成本及其他預算。第二十五條預算編制時，公司設立一定比例的預備費作為預算外支出。第二十六條公司采取自上下而下上、上下結合的財務預算編制程序。第二十七條在編制每年的預算之前，總部計財部與各部門、下屬子公司在十月底要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執(zhí)行情況，測算有關指標數(shù)據(jù)，研究預算期發(fā)展的趨勢等。第二十八條十一月初總經(jīng)理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,確定下個預算年度的各項主要經(jīng)營指標（銷售面積、銷售收入、成本費用、利潤/利潤率等），將主要預算指標下達到各部門及下屬子公司。第二十九條十一月初公司計財部制定詳細的預算指導文件，在預算制定程序啟動時下發(fā)到各部門及下屬子公司。第三十條各部門和下屬子公司在全面分析以前年度各項財務收支情況的基礎上，以主要預算指標為指導，結合預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化和提高內部經(jīng)營管理水平的要求，按照務實的原則，合理測算預算年度各項財務收支，編制預算年度各項預算。每年12月之前，各部門和下屬子公司將編制好的經(jīng)營預算(包括編制說明)上報公司計財部。第三十一條計財部負責審核各部門和下屬子公司的預算并匯總平衡，對預算目標的制定進行溝通后，在十二月中旬編制出公司的年度財務預算，包括預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表及其他有關資料。第三十二條十二月中旬總經(jīng)理組織預算質詢會議審核各部門和下屬公司的財務預算。經(jīng)批準的財務預算，于每年的1月份正式下達到公司職能部門和下屬公司。各責任單位對下達的財務預算，要認真組織落實。第三十三條預算質詢會議細則：會前準備：計財部提前4-5周下達公司總體財務目標期望值；計財部提前3周下達會議議程以及規(guī)則和材料要求；各單位提前1周準備好經(jīng)營預算計劃。參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理和下屬子公司總經(jīng)理、子公司財務總監(jiān)。召開時間：上財年年底,即12月中旬；一到兩天．主要議程：總經(jīng)理介紹公司的總體目標期望；主管財務副總經(jīng)理介紹總體財務目標并向各單位初步分解；各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；主管財務副總經(jīng)理總結發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間；最后總經(jīng)理宣布閉會。會議規(guī)則：各單位的呈報圖表采用標準格式；質詢以及對質詢的回答應以事實和數(shù)據(jù)為基礎；質詢對事，不針對人；與會人員對各單位計劃有質詢權，總經(jīng)理對修正要求有最終決定權。會后事項：計財部分發(fā)預算質詢會議對于各單位的預算修改的要求和時間表，計財部跟蹤預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。報總經(jīng)理／預算委員會批準．第五章預算的執(zhí)行、控制與差異分析第三十四條預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理的方法。1、金額管理：從預算的金額方面進行管理。2、項目管理：以預算的項目進行管理。3、數(shù)量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。第三十五條在預算管理過程中，對預算內的項目由部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理進行控制，預算合同部、計劃財務部進行監(jiān)督、預算外支出由主管財務的副總經(jīng)理和總經(jīng)理直接控制。第三十六條各部門（包括計劃財務部、預算合同部）、各子公司都要建立全面預算管理簿（也可根據(jù)公司的信息化水平和軟、硬件條件進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。第三十七條下達的預算目標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。根據(jù)預算執(zhí)行的情況對責任人進行獎懲。第三十八條費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)主管財務的副總經(jīng)理審批納入預算外支出。如支出金額超過預備費，必須由預算委員會（近期是總經(jīng)理）審核批準。第三十九條預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。第四十條預算執(zhí)行中由于市場變化或其他特殊原因（如已制定的預算缺乏科學性或欠準確、國家政策變化、全國或世界經(jīng)濟形式惡化等）阻礙預算發(fā)揮作用時，進行預算修正。第四十一條當一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標利潤的實現(xiàn)時，應首先挖掘與目標利潤相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第四十二條預算修正的權限與程序預算的修正權屬于預算委員會（近期是總經(jīng)理）和公司董事會。當遇到特殊情況需要修正預算時，必須由預算執(zhí)行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及今后發(fā)展趨勢的預測，提交預算委員會（近期是總經(jīng)理）審核并報董事會批準，然后執(zhí)行。如果公司章程中沒有要求修正預算必須經(jīng)過董事會批準，則預算委員會（近期是總經(jīng)理）有修正預算的最終裁決權。第四十三條預算的差異分析在預算執(zhí)行過程中，財務部主要是從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監(jiān)督。預算執(zhí)行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告，于每月＿日將上月預算差異分析報告交財務部。財務部根據(jù)自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，改正錯記、漏記，確定差異產(chǎn)生的原因，最后由計劃財務部形成總預算差異分析報告，交預算委員會（近期是總經(jīng)理），為預算委員會（近期是總經(jīng)理）對整個預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)．第四十四條預算差異分析報告應有以下內容：1、預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；2、對差異額進行的分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第六章預算的考核與激勵第四十五條預算的考核具有兩層含義：一是對全面預算管理系統(tǒng)進行考核評價，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價；二是對預算執(zhí)行者的考核評價。預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標方向努力的效果。第四十六條預算考核是對預算執(zhí)行效果的一個認可過程?？己藨裱韵略瓌t：目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績；激勵原則：預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合；時效原則：預算考核是動態(tài)考核，每期預算執(zhí)行完畢應立即進行；例外原則：對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。分級考核原則：預算考核要根據(jù)組織結構層次或預算目標的分解層次進行。第四十七條公司通過季度/年度業(yè)績考核會保證預算的實施。第四十八條季度/年度業(yè)績考核會的目的是對前一季度各單位的預算目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環(huán)境的變化。第四十九條季度/年度業(yè)績考核會細則：1、會議準備：計財部在每月初完成月度/季度預算完成情況表，在會前一周對本季度預算完成情況做差異分析并找出主要疑點；各單位提前3天做出對自己的預算完成情況的差異分析和解決問題的擬用措施。參會人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、下屬子公司經(jīng)理、子公司財務總監(jiān)。召開時間：季度考核的時間在四月、七月、十月下旬，時間一天；年度考核會議時間在一月下旬，時間一天到兩天。會議規(guī)則：考核的目的不僅是為了揭示和解釋問題，主要的目的是共同解決問題；要求各單位對預算完成差異的認識充分，解決方法準備充分，并且準備相關的圖表和數(shù)據(jù)。會議議程：公司計財部經(jīng)理介紹上個季度公司總體目標完成情況，主要差異及其來源；逐一對各單位上季度預算完成情況進行考核，揭示存在的問題，責成解決；主管財務的副總經(jīng)理總結會議達成的需要解決的問題，明確改進目標；總經(jīng)理總結，宣布閉會會后事項：主管財務的副總經(jīng)理總結、下達會議結果、會議責成解決事項和負責人；財務部跟蹤以上事項的完成情況，及時與有關單位溝通并向領導匯報；3、人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結果。第五十條責任單位對發(fā)生的不可控部分費用應及時向母公司計財部反映，并將不可控費用的發(fā)生情況報季度/年度業(yè)績考核會討論，否則考核時不扣除其影響數(shù)。第七章附則第五十一條本辦法由北京AXXXX有限公司計劃財務部擬定，經(jīng)預算委員會（近期是總經(jīng)理）批準后實施．第五十二條本辦法的修訂權、解釋權在母公司計劃財務部．

附圖１AXXXX總公司預算編造流程圖

附圖２AXXXX子公司預算編造流程圖

附圖３AXXXX預算修正流程圖巨變時期重新評估人力資源實際成本激發(fā)變革

密歇根大學商學院的DavidUlrich教授指出，人力資源部門通常花費60%至80%的時間進行行政管理類的工作，僅有不足20%的時間用于擔當企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、支持員工利益和擔任相關人力資源問題的專家。但這一局面正在逐漸改變，人力資源職能逐步成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

目前，一線經(jīng)理在提供人力資源服務方面發(fā)揮著關鍵角色，許多公司組織正在實施或計劃實施電子化服務模式。翰威特Bacon&Woodrow與英國《人力資源雜志》進行的一項調研顯示，部門經(jīng)理花費44%的工作時間進行與人力資源相關的工作。142家調研對象中，61%的企業(yè)正在規(guī)劃現(xiàn)在或將來增加電子化人力資源服務(請參照圖一)。

上述趨勢有力地說明：采用先進技術這一愿景是企業(yè)人力資源策略中的重要環(huán)節(jié)。此外，這還說明人力資源職能如何能夠激勵一線經(jīng)理在致力于人員發(fā)展方面發(fā)揮主動。

上述調研還表明，人力資源外包管理尚未普及，企業(yè)的實際人力資源服務成本往往超過表面成本。數(shù)據(jù)顯示，上述調研對象的實際人力資源服務成本介于人力資源專員(指專門從事人力資源工作的人員)聘用成本的1.8至2.8倍之間，平均為2.6倍。這些數(shù)據(jù)有力地說明，某些企業(yè)大大低估了轉變人力資源服務模式的重要性。重新評估人力資源服務的實際成本將提高人力資源服務的重要性，因為這樣可以節(jié)約大量的經(jīng)營成本。

戰(zhàn)略角色傳統(tǒng)意義上講，公司往往考慮外包薪資管理、養(yǎng)老金和福利的行政事務型管理、員工培訓與發(fā)展等人力資源職能。調研對象中，外包其它人力資源職能的企業(yè)相對較少。不過，根據(jù)Kell&Company預測，隨著企業(yè)逐漸意識到人力資源服務的實際成本，同時人力資源職能需要發(fā)揮更具戰(zhàn)略意義的角色，那么，截止2004年，全球范圍內的人力資源外包管理服務的需求將拓展400%。

對亞太地區(qū)而言，Gartner預測在2000至2004年之間，經(jīng)營程序外包業(yè)務的年度平均增長率將達17.52%。就實際價值而言，亞太地區(qū)人力資源外包管理的總體市場價值將從1999年的11.4億美元增至2004年的25.6億美元。

技術影響

技術創(chuàng)新整合對外包管理產(chǎn)生了一系列的連鎖影響。各公司逐漸意識到成本優(yōu)勢的重要性并且不斷尋求通過創(chuàng)新的方式進行遠程業(yè)務管理。通過在經(jīng)濟有效的地點上進行遠程操作，企業(yè)能夠通過寬帶電信網(wǎng)絡鏈接提供客戶服務。

此外，隨著企業(yè)電子化人力資源模式的應用日益增長，企業(yè)內部的系統(tǒng)正面臨另一次巨變。這些改革將有助于降低成本、提高效能、集中資源于戰(zhàn)略，實現(xiàn)人力資源服務和行業(yè)的高標準。

電子化人力資源管理模式的增長為外包機構(亦即管理外包服務提供商)提供了良好的契機，同時，企業(yè)亦有機會評估各種外包管理模式，例如：經(jīng)營流程外包；經(jīng)營服務提供；應用程序服務提供；內部系統(tǒng)開發(fā)；例如共享服務中心或高效運作中心。經(jīng)營程序外包機構提供端到端外包服務，為客戶提供人員、程序和技術，提高成本效益和運行效能。經(jīng)營服務機構類似于應用程序機構，通過網(wǎng)絡向客戶公司出租應用軟件，通過為客戶外包大部分(若非全部)經(jīng)營程序來制定客戶定制的解決方案和提供BackOffice方案(圖二介紹了這些備選方案之間的差異)。

市場分散

亞太地區(qū)的人力資源外包管理市場極其分散，上述外包機構應有盡有。意識到巨大的市場潛能之后，許多服務機構介入了這一領域并在技術、基礎設施、客戶關系等方面形成了各自獨特的核心能力。盡管如此，從長期角度而言，提供跨度不斷擴大的外包管理服務未必能夠引發(fā)任何公司的戰(zhàn)略興趣。

據(jù)翰威特亞太區(qū)人力資源咨詢服務總監(jiān)SummerDatta所述：“外包管理需要持續(xù)進行技術投資，并且需要具備高效的程序和項目管理技能、敏銳的經(jīng)營信息和專業(yè)技能。那些符合上述要求、能夠進行跨地區(qū)運作、具備大規(guī)模運行基礎的公司將在市場中取得成功?！?/p>

Datta補充說：“翰威特咨詢公司具有30多年的福利外包管理服務咨詢經(jīng)驗，市場信譽良好，目前已為1200多萬員工提供過服務。最近，翰威特在中國啟動了薪資管理外包服務，并正在新加坡、泰國和馬來西亞等東南亞國家尋求拓展?！?/p>

根據(jù)市場增長、技術進步和完善外包服務基礎設施的發(fā)展等預測結果，我們不難得出這樣的結論，人力資源外包管理作為一個行業(yè)正在經(jīng)歷以下的巨變。市場整合。小型、分散化經(jīng)營的企業(yè)將愈發(fā)難于同跨國公司競爭。大型運作要求投入大量的時間與資金并不斷提高效能，這將迫使許多小型企業(yè)重新評估其分散、獨立的經(jīng)營結構；聯(lián)盟與合作。由于日益依賴先進技術創(chuàng)造佳績，這將導致市場中出現(xiàn)更多的聯(lián)盟、合作關系及合資企業(yè)。具備不同核心能力的機構將進行聯(lián)合或結盟，例如：技術公司與管理機構連手，保險機構與資產(chǎn)管理機構合作等；全面服務方案。人力資源部門將探討外包招聘、績效、政策、繼任規(guī)劃、核心能力及全面薪酬等職能。技術出眾、具有提供綜合服務能力的供應機構將最終贏得市場；內部管理與外包。全球型跨國公司將評估外包機構的全球運行現(xiàn)狀與核心能力。他們或許通過尋求外部解決方案或選擇創(chuàng)建共享服務等內部系統(tǒng)來滿足經(jīng)營要求；管理機構與服務機構。市場中將會出現(xiàn)兩類外包機構：一類提供端到端管理服務或人們常說的外包管理機構；另一類通過網(wǎng)絡提供各種服務；電子化管理方案。企業(yè)將繼續(xù)進行技術投資并進一步對相關程序和系統(tǒng)進行電子化管理；遠程操作。無論公司決定開發(fā)內部程序能力還是由外部機構來承擔日常職責，遠程操作方案都必不可少。這將為低成本經(jīng)濟模式提供巨大的發(fā)展機遇。最近，翰威特咨詢公司在中國啟動了薪酬與福利管理外包服務，并在新加坡、馬來西亞和泰國等東南亞國家尋求拓展人力資源外包管理索尼公司掌握契機，由追求技術創(chuàng)新轉向全面外包，進而轉變人力資源職能。索尼WorkWay這是一種“角色至上”型的門戶，其特征在于可針對新員工、一般員工、經(jīng)理及人力資源專業(yè)人士提供個性化信息?？梢灾苯硬樵冏约核栊畔ⅲ_保用戶制定決策、采取行動并與人力資源服務方案中的其它各方形成有效鏈接，例如就業(yè)認證機構、公司內部培訓登記系統(tǒng)索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術功效。索尼電子有限公司人力資源高級副總裁EdCotter指出，“眾所周知，我們亟待更新軟件系統(tǒng)。我們的預期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間仍相去甚遠！”此外，索尼公司的人力資源機構在軟件應用和文本處理方面徘徊不前。所有的人力資源應用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅占一八%，并因此造成低效率。索尼公司電子化人力資源與福利管理副總裁PatriciaBoggi指出，“我們擁有諸多量身定做的技術，但客戶的滿意度卻在不斷下降?！比肆Y源小組很快意識到，他們不僅需要通過技術方案來解決人力資源問題。與許多供應機構進行協(xié)商之后，他們開始審慎地思考人力資源服務方案。除了期待進行技術更新，靈活地適應未來的發(fā)展需求之外，索尼還希望更有效地管理和降低人力資源服務成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。Boggi指出，“人力資源日常行政管理有礙于我們成為公司戰(zhàn)略決策者，目前，許多其它公司也得出了同樣的結論。我們堅信，人力資源職能外包管理將是大勢所趨?！薄罢怯捎谒髂崞放凭酶皇⒚?，我們才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力資源WorkWays門戶能夠營造一種良好的氛圍，進而將人力資源職能與索尼品牌相匹配。這必將是最先進、最精良和最優(yōu)質的門戶！”PatriciaBoggi確定遠景為了拓展現(xiàn)有的外包合作關系，索尼電子與翰威特進行通力合作，轉變人力資源職能。翰威特人力資源管理咨詢總監(jiān)EstherLaspisa指出：“上述決策意味著我們將對索尼電子的人力資源機構進行重大改革，其內容不僅限于采用新技術！我們可以借此契機提高人力資源數(shù)據(jù)的質量、簡化管理規(guī)程、改善服務質量并改變人力資源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效?！毙滦秃献麝P系中，翰威特將提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源WorkWays用戶門戶并進行內容管理。Laspisa解釋說，“索尼為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務內容的方便之門?！贝送猓餐貙⑻峁┚C合性的客戶服務中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務。今年秋天，索尼電子將啟動WorkWays和人力資源服務中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務。包括獎勵薪酬及其它分析在內的薪酬管理拓展方案將于2003年4月1日啟動，轉變人力資源職能索尼與翰威特合作小組針對轉變人力資源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足動變的經(jīng)營需求。Cotter指出，最大的潛在節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設計和標準化。她說：“項目起步階段，我們在全美獲取了數(shù)百項人力資源政策文檔，然后，將這些文檔總數(shù)縮減三分之二！”該簡化規(guī)程預計將對服務水準、周轉時間及成本產(chǎn)生巨大的影響。通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)據(jù)、決策支持和交易查詢服務，新系統(tǒng)還將大大提高效能。此外，經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內的員工數(shù)據(jù)，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加縝密、及時的人員管理決策。Boggi指出，經(jīng)理們可以借此契機提高人員及信息管理質量，進而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進作用。對于人力資源職能及索尼電子的員工而言，這些巨變強化了變革管理要求。索尼電子與翰威特積極解決上述變革管理問題，其中包括轉變人力資源職能、人力資源部門與客戶之間的關系模式、員工和經(jīng)理們準備履行新職責、各項業(yè)務及各地程序的標準化。此外，變革管理工作中還涉及到網(wǎng)站查詢、安全保障及隱私保護問題。Cotter指出：“翰威特咨詢公司能夠提供非常全面的人力資源外包管理模式。我們能夠透徹了解其對整個企業(yè)的影響?！闭雇Y果索尼電子實施外包方案之際，一些結果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉變了索尼80%的工作內容，其中將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護轉換到人力資源WorkWays系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了三分之二。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以千計的專項報告。公司針對上述項目制定了明確的財務目標。索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質的人力資源服務方案對于索尼經(jīng)營結果的影響。（若需了解經(jīng)營方案制定要領，歡迎查閱xhewittx/ezine中的翰威特E-zine）首先，評估與人力資源服務方案相關的成本，其中包括員工在相關人力資源活動中投入的時間。項目組發(fā)現(xiàn)，索尼電子的諸多人力資源專員花費60%以上的時間進行人員管理，遠遠高于同類公司。隨后，索尼公司累加了人力、人力資源相關技術與平臺、信息技術支持、招聘和工資單打印之類的外部服務成本。上述結果是否令您大開眼界？截至第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省一五%左右的年度成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，五年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。Cotter說：“我始終認為可以按照這種方式開展人力資源工作，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟效應并降低成本?！贝送?，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡文化的起點。人力資源WorkWays門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。Cotter指出，“我們非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉變！”經(jīng)營成本與核心能力了解外包的服務質量亞太地區(qū)的企業(yè)積極降低成本和提高核心能力，但對外包機構（亦即管理外包服務提供商）的服務質量心存疑慮。對于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源職能外包管理決策主要旨在降低成本和聚焦核心能力。對于那些滿懷憧憬的企業(yè)而言，預計薪資管理外包、人員培訓與發(fā)展將是兩種最常見的外包職能。不過，由于認為缺乏合格的人力資源外包機構或對外包機構的服務質量心存疑慮，某些公司舉棋不定。翰威特咨詢公司2002年6月在亞太地區(qū)進行的外包管理在線調研取得了許多關鍵成果?？傆?24家亞太地區(qū)的公司代表通過翰威特亞太區(qū)網(wǎng)站（xhewittasiax）、電子版的月度《新聞信札》及《在線人力資源新聞》參加了本次調研。33.3%的調研對象來自印度，共計141家公司；其次是大中華區(qū)（中國、香港和臺灣地區(qū)），共計128家公司，占調研對象的30.2%。（請參照下文中的調研對象分布圖）調研結果顯示，許多亞太地區(qū)的公司或者不熟悉人力資源外包管理流程，或者對外包管理機構缺乏了解。盡管樹立良好的聲譽和公認的外包管理知識專長至關重要，但人力資源外包機構或許會發(fā)現(xiàn)，向客戶介紹外包管理流程和外包機構的核心能力對于贏得亞太地區(qū)的市場而言尤為關鍵。盡管其他調研顯示人力資源外包管理具有巨大的市場潛力，但近四分之一（24.8%）的調研對象回答說，他們尚未考慮外包任何人力資源職能。究其原因，近五分之一（19.1%）的調研對象懷疑外包管理能否為公司增值，幾乎同樣多的公司（17.9%）認為缺乏合格的外包機構，而14.4%的調研對象回答說他們已經(jīng)創(chuàng)建了電子化管理系統(tǒng)；另有23.3%公司并未就此進行具體說明。澳大利亞和新西蘭的企業(yè)對外包管理存在疑問的數(shù)量最大。近31.3%的調研對象懷疑外包管理是否具有價值，而大中華區(qū)23.4%的調研對象帶有同樣的疑問。大中華區(qū)和印度的調研對象將未進行人力資源外包管理的原因歸結為缺乏合格的外包管理機構，兩地分別有20.3%和19.9%的調研對象持有這一觀點。質量顧慮與期望問及為何對人力資源外包管理心存疑慮，除認為缺乏合格的外包管理機構之外，許多調研對象表示擔心外包機構的服務質量。多半調研對象（53.3%）最擔心外包機構的服務質量，其它的擔心包括安全保障問題、準備不足、缺乏相應的規(guī)程知識等。澳大利亞和新西蘭的調研對象中，59.4%的公司擔心外包機構的服務質量，而其它國家的這一比例幾乎同樣高。有趣的是，25%的日本和韓國調研對象最擔心外包服務中的安全保障問題，而澳大利亞和新西蘭的調研對象則沒有任何公司將安全保障問題視作首要問題。正因許多調研對象對外包管理流程及服務機構缺乏了解，因而，他們期望外包機構作出承諾。問及外包服務機構的首要素質，37%的調研對象認為是承諾滿足既定的服務標準。澳大利亞、新西蘭的公司（56.3%的調研對象）及東南亞企業(yè)（43.2%的調研對象）尤其注重這一點。所有調研對象中，29.2%的公司高度重視外包機構的技術專長，而在大中華區(qū)，該比例高達38.3%。此外，16.3%的調研對象認為外包機構關鍵在于建立緊密的合作伙伴關系。某些調研對象比較關注企業(yè)規(guī)模，6.8%的調研對象希望外包管理機構在不同國家或地區(qū)具有多個分支機構。電子化人力資源系統(tǒng)的預期收益近些年來，科技全面地轉變了人力資源職能，翰威特咨詢公司迅速分析了先進技術能夠為亞太區(qū)人力資源專業(yè)人士帶來的收益。問及電子化人力資源方案如何能夠為企業(yè)創(chuàng)造收益，調研對象們的答案比較平均。24.8%的公司認為電子化人力資源方案能夠為企業(yè)創(chuàng)造卓越成果；22.9%的公司認為這種方式比較便捷；21.2%的公司認為這樣有助于他們發(fā)展新的核心能力；而近五分之一的公司回答說這樣做有助于快速進行數(shù)據(jù)查詢工作。

日本、韓國的公司（32.1%）及東南亞的公司（30.5%）認為電子化人力資源方案的最大益處在于相對便捷；但在印度情況恰恰相反，僅有一五%的印度公司將之視為電子化人力資源方案的益處，36.2%的調研對象將提供高價值成果視作電子化人力資源方案的最大益處；另有29.1%的公司注重獲取新的核心能力。增長預測為更好地了解亞太地區(qū)人力資源外包管理市場規(guī)模，翰威特邀請GartnerDatarequest公司進行了市場調研。Gartner公司預測在2000至2004年之間，亞太地區(qū)人力資源外包管理服務的年平均增長率將達17.52%，從1999年的11.4億美元增至2004年的25.6億美元。Gartner調研顯示，1999年末，亞太地區(qū)現(xiàn)有的以及正在規(guī)劃的外包職能中，人力資源最有可能成為已經(jīng)外包或正在規(guī)劃外包的經(jīng)營管理職能。員工教育和培訓是最常見的外包職能。上述調研結束后的12個月內，31.8%的調研對象進行了此項外包或就此進行了評估。薪資管理是另一項常見的外包職能（20.3%）。一五%以上的調研對象回答已進行了薪資管理外包，4.8%的公司即將就此項方案進行評估。東南亞地區(qū)薪資管理外包最為常見（一八.8%），希望評估薪資管理外包的公司比例最高（9.4%）。共計10.1%的調研對象通過經(jīng)營程序外包實現(xiàn)外包福利管理職能，4.5%的調研對象希望在今后12個月內就此進行可行性評估。根據(jù)調研結果，印度采用該項外包服務的公司比例最高（16.7%），而東南亞地區(qū)希望就此項方案進行評估的公司比例最高（6.5%）。根據(jù)調研所得出的發(fā)展趨勢，Gartner公司預測經(jīng)營程序外包管理市場可以細分為：備注:由於四舍五入,總額或許存在細徵差升;

出自:Gartner,2001年6月。Gartner公司主要通過初步調查，與Gartner分析師、參加調研的各國人力資源外包機構及跨國公司人力資源經(jīng)理進行探討來進行此項調研。地區(qū)外包管理發(fā)展?jié)撃芤韵率荊artner公司對參加調研的各個國家／地區(qū)人力資源外包市場發(fā)展?jié)摿λM行的分析和總結：中國香港Gartner公司發(fā)現(xiàn)，香港似乎為人力資源外包機構提供了巨大的商機。由于跨國公司數(shù)量巨大并且諸多公司提供管理密集型的福利方案，外包一項或多項管理程序日益普及。初步調研表明，外包薪資管理職能非常普遍，1999年度Gartner公司進行的調研能夠有力地印證這一點，當時已有9%的公司外包薪資管理職能。調研結果顯示，17%以上的調研對象外包員工教育和培訓職能，但僅有4%外包福利管理職能。根據(jù)公基金增長趨勢以及雇主們需要一如既往地在激烈的人才市場競爭中提供多樣化的福利方案，預計福利外包管理將會迅速增長。印度據(jù)觀察，印度市場中存在以下三種外包管理模式：外包整套人力資源管理職能。在印度設立分支機構的外資公司往往采用這種模式；專項技術外包。通過外包獲得某種技術專長，而非流程服務。對于那些難于留用具有一技之長的、高級人力資源精英的中、小型企業(yè)而言，這一做法比較常見；外包人力資源管理流程。其中包括薪資管理（制作考勤表、工資、工資單、提供支票、納稅等）及福利管理流程。在Gartner公司1999年進行的亞太地區(qū)經(jīng)營程序外包管理調研中，16.7%的調研對象將外包薪資管理職能，16.7%的公司將外包福利管理職能，但當時沒有任何調研對象希望外包員工教育與培訓職能。人員購并大宗的跨國購并方案中，成功的購并方在實現(xiàn)夙愿的同時，一如既往地遵循以人為本的公司愿景花旗集團率先在全球范圍內購并金融機構。為實現(xiàn)發(fā)展目標，這家世界第二大金融公司緊密關注新興市場。旗集團新興市場部人力資源副總裁AlanJones指出：“我們無法以快速的內部成長實現(xiàn)預期目標。因而，完美的企業(yè)購并能力對于花旗集團而言至關重要。這也是對持股人利益保證的基石?！被ㄆ旒瘓F的每一次購并交易都被寄予厚望，但當該集團于2001年5月17日人力資源迅速成為購并方案中的一項關鍵要素和挑戰(zhàn)。該項交易中，約36000名Banamex員工和6000名花旗駐墨西哥的員工將進行整合。成本預算需要減少兩億美元，主要是減少人員結構調整成本。最關鍵的是，Banamex首席執(zhí)行官ManuelMedinaMora針對此項購并交易制定了一項以人為本的理念，其基本原則在于“(因事?lián)袢?、因材使?”，“力爭躋身全球最佳金融機構之列并成為墨西哥最佳金融集團?！表椖繂迎偹怪赋觯骸叭绻承┢髽I(yè)不擅于進行人力資源可行性研究、購并后裁員、整合兩種截然不同的企業(yè)文化及其人力資源政策與操作方案，這項工作著實令人生畏！”時間緊迫：這項交易需要在2001年8月6日完成，亦即，在整合小組創(chuàng)建60天之后?；ㄆ旒瘓F與Banamex人力資源小組需要在八周內完成可行性研究并繪制組織架構圖，同時，解決人員定編、勞動關系及裁員等問題。全面整合需要在花旗集團迅速組織工作、迎接挑戰(zhàn)，其中包括聘請翰威特咨詢公司作為戰(zhàn)略伙伴，共同完成此項購并交易。二者共同確定和管理一項整合程序，整合各項人力資源工作與購并交易中的財務要求、首席執(zhí)行官對于購并的愿景規(guī)劃。瓊斯說：“翰威特為我們提供了‘全球定位系統(tǒng)’，確保我們隨時了解相關進度。由于需要解決大量的問題，我們無法完全按照一種有序的方式進行工作，許多工作任務需要同步進行?！闭\然，花旗集團人力資源整合小組，其中包括70名來自花旗和Banamex的員工，正在同步進行14項人力資源可行性研究工作及整合工作。

翰威特首席企業(yè)架構調整與變革顧問LizFealy解釋說：“項目小組旨在提前兩步滿足經(jīng)營需求。我們迅速組織、制定緊湊的日程并盡量與業(yè)務領導者們積極解決關鍵的人力資源問題，以便迅速、有效地取得進展。”全面涵蓋花旗與Banamex人力資源項目小組下設14個分組，分別負責下列問題：福利方案;勞動關系;溝通方案;領導技巧;薪酬方案;組織設計;國內調動;分支機構;員工政策;系統(tǒng)設置;外籍員工;培訓方案;外包機構;工作環(huán)境;由于諸多的人力資源問題可以影響到整合工作及項目小組的積極主動的處理方式，人力資源在整合辦公室中獲得一席之地?；ㄆ旒瘓F得以在整合過程中始終關注人力資源問題，其中包括有效地進行人員定編和管理人力資源架構調整工作。翰威特及整合辦公室架構調整與變革顧問DaveKompare指出：“花旗集團深刻意識到，人力資源管理對于成功地進行企業(yè)購并而言至關重要。人力資源部門的職能在于提供輔助服務。”創(chuàng)造積極能量此項交易屬于一種“反向購并”，即Banamex的員工人數(shù)遠遠超過花旗集團駐墨西哥的員工人數(shù)，因而，營造積極的氛圍對于購并交易取得成功而言至關重要。瓊斯指出：“為實現(xiàn)目標，我們需要授權那些符合花旗要求的精英，同時，我們還需要在組織范圍內確立共同愿景和目標?！焙餐嘏c花旗集團、Banamex通力合作，通過特定的舉措創(chuàng)造積極的能量。文化與語言敏感度問題在花旗集團的計劃中顯而易見。瓊斯說：“購并過程中，我們盡量遵循當?shù)亓晳T，保留購并對象的相關特征?！边@一點非常重要，因為Banamex在墨西哥倍受青睞。花旗集團的策略還包括留用當?shù)鼐⒉⒕S持現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)程。Kompare認為：“購并過程中，人們往往忽略汲取購并對象的長處。花旗集團意識到Banamex經(jīng)營狀況良好，并且具備精良的規(guī)程。因而實際上，花旗集團選擇了Banamex的系統(tǒng)多于花旗本身系統(tǒng)。”與此類似，人力資源整合小組尋求創(chuàng)造自身層次的積極能量。翰威特組織架構調整與變革管理顧問JeanLee指出，“首先，我們創(chuàng)建了由花旗員工和Banamex人員組成的人力資源小組，以消除障礙、營造協(xié)同工作意識、確定和慶祝團隊里程碑和最佳操作方案規(guī)程?！保ㄕ埖卿泋hewittx/ezine中的Hewitte-zine查詢上述最佳操作方案信息。）

壓力巨大、成績顯著正因花旗集團實施了合理的購并方案，在年終員工意見調查中，86%的墨西哥新員工對購并表示樂觀。購并在企業(yè)內、外廣受好評，此項交易被《拉美金融》期刊評為“年度最佳交易”。該期刊評述說：“這項購并整合工作似乎按照嚴格的軍事標準進行管理，并且一貫能夠提前完成任務。”誠然，這是墨西哥歷史上最迅速的一項購并