某某組織結(jié)構(gòu)咨詢報告課件

管理咨詢項目第二階段<組織機構(gòu)設(shè)計方案>某某組織結(jié)構(gòu)咨詢報告課件目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向8/13/20232目錄組織架構(gòu)體系診斷8/1/20232一力物流實業(yè)有限公司當前的發(fā)展階段決定了公司組織管理體系處于一個不斷規(guī)范、調(diào)整、磨合和優(yōu)化的過程項目

創(chuàng)業(yè)階段

整合階段

規(guī)范階段

成熟階段

重點目標

生存

成長

穩(wěn)定

完善

規(guī)范程度

不規(guī)范

初步規(guī)范

規(guī)范化

規(guī)范化

組織形式

直線制

職能制

職能制或事業(yè)部制加矩陣結(jié)構(gòu)

集權(quán)程度

個人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

領(lǐng)導風格

家長式

權(quán)威指令

協(xié)調(diào)

參與

獎勵方式

憑主觀印象

主觀印象

正規(guī)考核和獎勵制度

系統(tǒng)考核和團隊獎勵

一力物流目前處在創(chuàng)業(yè)階段向整合階段的轉(zhuǎn)化的過程，急需進一步由整合階段走向規(guī)范階段企業(yè)生命周期面向流程的矩陣結(jié)構(gòu)一力物流架構(gòu)的過渡階段8/13/20233一力物流實業(yè)有限公司當前的發(fā)展階段決定了公司組織管理體系處于一力物流目前雖然采用的是事業(yè)部管理模式，但在實際運作中卻呈現(xiàn)職能管理、事業(yè)部管理的混合形態(tài)，還沒有形成清晰的管理模式一力物流職能部門職能部門事業(yè)部下屬下屬職能下屬職能下屬職能部門間、事業(yè)部與職能部門間，包括事業(yè)部內(nèi)部所形成的條塊分割狀態(tài)，是職能管理和事業(yè)部管理混亂交叉的影響，一力物流還沒有真正形成與事業(yè)部管理模式相適應(yīng)的職能管理體系，職能部門管理與事業(yè)部管理脫節(jié)事業(yè)部管理與職能部門權(quán)責不清8/13/20234一力物流目前雖然采用的是事業(yè)部管理模式，但在實際運作中卻呈現(xiàn)并且當前一力的組織架構(gòu)建設(shè)嚴重滯后于公司的發(fā)展速度，導致公司的組織管理功能模式不清晰，產(chǎn)生以下主要問題組織架構(gòu)中關(guān)鍵職能部門缺失，導致公司內(nèi)部工作紊亂例如由于缺乏經(jīng)營規(guī)劃與控制，事業(yè)部經(jīng)營計劃與公司整體戰(zhàn)略不符合，制定經(jīng)營計劃目標設(shè)置缺乏科學性和規(guī)范性，低限運營部門職責沒有理順，職責不清導致公司內(nèi)部管理出現(xiàn)真空地帶架構(gòu)建設(shè)滯后，存在職責劃分不明確、管理交叉的現(xiàn)象，導致有人無事做和有事無人做的局面部門之間缺乏溝通，信息流被切割缺乏針對事業(yè)部結(jié)構(gòu)管理的運行文件、關(guān)鍵核心管理制度不健全和不合理，使事業(yè)部與職能部門溝通不暢，致使工作矛盾不斷產(chǎn)生管理流程建設(shè)滯后、流程不明晰公司業(yè)務(wù)和管理流程以殘缺的職能管理為基礎(chǔ)，流程不清晰，批件手續(xù)繁雜，效率較低，總部、事業(yè)部定位不清，集分權(quán)關(guān)系不明確組織結(jié)構(gòu)建設(shè)處于起步階段調(diào)整，各部門的定位和職責不清晰，總部與下級對應(yīng)部門的管理關(guān)系未確定，主要壓力和責任集中在高層領(lǐng)導身上組織架構(gòu)的核心支撐體系中，人員的職業(yè)化程度不高由于公司高層管理人員和中層管理人員接受正規(guī)的培訓和教育普遍不夠，內(nèi)部管理以經(jīng)驗為主，缺乏專業(yè)知識支持和指導8/13/20235并且當前一力的組織架構(gòu)建設(shè)嚴重滯后于公司的發(fā)展速度，導致公司首先，總部組織結(jié)構(gòu)中重要管理崗位、職能部門的缺位和其他職能部門功能的缺失是引發(fā)上述管理問題的根本所在一力公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀董事長總經(jīng)理總裁辦公室人事行政中心計劃財務(wù)中心審計監(jiān)察中心績效考核委員會投資決策委員會鋼材事業(yè)部物流事業(yè)部投資事業(yè)部貿(mào)易事業(yè)部物業(yè)管理公司

工程項目部

虛設(shè)虛設(shè)缺位常務(wù)副總虛設(shè)

部門職能缺失虛弱部門結(jié)構(gòu)有待完善戰(zhàn)略規(guī)劃部缺位職能虛弱缺失虛弱8/13/20236首先，總部組織結(jié)構(gòu)中重要管理崗位、職能部門的缺位和其他職能部其次，總部與事業(yè)部在組織架構(gòu)中的關(guān)系定位、授權(quán)關(guān)系不清晰，使的公司的決策體系不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，降低了決策效率和科學性（公司決策層）戰(zhàn)略決策（事業(yè)部）經(jīng)營決策（職能部門）管理決策管理層決策層經(jīng)營層集分權(quán)關(guān)系不明確、決策不能形成統(tǒng)一、管理控制相對弱化、經(jīng)營權(quán)、責和利不明確，使得公司的決策體系比較混亂，缺乏規(guī)范性和科學性，降低了決策的反應(yīng)速度8/13/20237其次，總部與事業(yè)部在組織架構(gòu)中的關(guān)系定位、授權(quán)關(guān)系不清晰，使再次，一力物流組織架構(gòu)中總部由于職能管理建設(shè)不到位和人員素質(zhì)參差不齊的原因，使得總部職能管理難以滿足事業(yè)部管理模式下總部的戰(zhàn)略指導、控制和職能管理服務(wù)功能決策管理層（總部）業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略指導、控制職能管理服務(wù)事業(yè)部（經(jīng)營決策層）總部職能部門（職能管理支撐體系）事業(yè)部經(jīng)營作業(yè)層職能弱化管理人員職業(yè)化不夠8/13/20238再次，一力物流組織架構(gòu)中總部由于職能管理建設(shè)不到位和人員素質(zhì)另外，公司現(xiàn)有部門的功能界定不清，導致責、權(quán)和利不明，加上個人認識上的差異，不可避免的使各個部門在經(jīng)營運作過程中呈現(xiàn)出本位主義部門剛性邊界格局分工決策層“各自為戰(zhàn)”部門柔性邊界協(xié)作分工決策層事業(yè)部職能部門“協(xié)同作戰(zhàn)”公司成長戰(zhàn)略要求一力物流公司成長戰(zhàn)略的執(zhí)行和調(diào)整，要求主體之間部門的工作關(guān)系和工作職能發(fā)生了變化，權(quán)責和利益格局被重新分配，當前缺乏明確職責分工和適合的考核機制形成部門層面的邊界障礙事業(yè)部事業(yè)部8/13/20239另外，公司現(xiàn)有部門的功能界定不清，導致責、權(quán)和利不明，加上個并且部門之間功能定位不清楚，使得管理流程比較混亂，公司管理過程中更多的憑員工的經(jīng)驗和探索，甚至當部門之間出現(xiàn)細微問題和矛盾時將問題上交，直至提交到最高決策層部門2部門3部門1？承擔什么樣的責任？在管理流程中起到什么的功能？誰是主要的負責主體部門1部門2部門3責任責任責任出現(xiàn)問題、矛盾或需要承擔責任的時候流程示意部門的功能導向和職責定位不明確部門之間相互推諉或上交上級部門58/13/202310并且部門之間功能定位不清楚，使得管理流程比較混亂，公司管理過因此，九略管理咨詢在組織架構(gòu)咨詢方案中將重點解決如下問題組織架構(gòu)解決方案健全組織架構(gòu)中缺位職能部門彌補職能部門功能缺失部分理清功能模塊明確部門崗位職責建立總部戰(zhàn)略指導、控制和職能服務(wù)體系建立相對完善管理流程體系明確戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理決策體系培育組織發(fā)現(xiàn)問題的能力體系培育組織適應(yīng)外界變革的能力體系1234568/13/202311因此，九略管理咨詢在組織架構(gòu)咨詢方案中將重點解決如下問題組織目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向管理流程（附件）8/13/202312目錄組織架構(gòu)體系診斷8/1/202312以戰(zhàn)略為核心的組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實施的基礎(chǔ)保障精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施8/13/202313以戰(zhàn)略為核心的組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實施的基礎(chǔ)保根據(jù)一力公司發(fā)展戰(zhàn)略，一力組織管理體系的變革必須滿足公司快速成長戰(zhàn)略、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域規(guī)?；瘧?zhàn)略和公司管理發(fā)展階段的要求快速成長戰(zhàn)略組織模式管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的要求專業(yè)化戰(zhàn)略區(qū)域化戰(zhàn)略企業(yè)管理發(fā)展階段8/13/202314根據(jù)一力公司發(fā)展戰(zhàn)略，一力組織管理體系的變革必須滿足公司快速同時根據(jù)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的原則，一力物流集團的組織模式應(yīng)該逐步由當前的操作管理型向戰(zhàn)略管理型的組織模式過渡財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)指標進行管理和考核，下屬公司的重大決策由總部控制，總部不直接參與下屬公司的日常經(jīng)營運作公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源少數(shù)幾個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式8/13/202315同時根據(jù)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的原則，一力物流集團的組這主要是由于財務(wù)型、職能型組織結(jié)構(gòu)都不能很好地適應(yīng)一力物流近期成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展需要財務(wù)型重在財務(wù)指標控制和企業(yè)價值增值，不進行內(nèi)部經(jīng)營活動控制，高度分權(quán)。由于一力成立時間不長，財務(wù)管理和人力資源管理相對較弱，實際管理控制經(jīng)驗缺乏，采用財務(wù)型會面臨失控風險。職能型重在職能活動的控制，高度集權(quán)。一力高速成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略發(fā)展要求，使得這種管理控制方式的幅度、難度迅速加大；同時抑制了新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極性和活力。一力物流當前成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展需要強有力的專業(yè)化運作管理為支撐，作為公司近期的戰(zhàn)略重點需要培育業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策和管理協(xié)調(diào)能力，因此財務(wù)管理型和職能管理型管理模式均不利于公司現(xiàn)有組織架構(gòu)中關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門核心能力的培養(yǎng)，不利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)8/13/202316這主要是由于財務(wù)型、職能型組織結(jié)構(gòu)都不能很好地適應(yīng)一力物流近而以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型的組織架構(gòu)模式則能更好地提高公司專業(yè)化物流的運作能力，較好滿足一力物流近期戰(zhàn)略和中遠期戰(zhàn)略的發(fā)展需要H型（控股結(jié)構(gòu)）M型（多元結(jié)構(gòu)）U型（一元結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)示意圖集權(quán)程度分權(quán)程度特點財務(wù)研發(fā)市場事業(yè)部1事業(yè)部2財務(wù)研發(fā)財務(wù)研發(fā)子公司1子公司2子公司3職能部門子公司1子公司2子公司1子公司2子公司3各子公司業(yè)務(wù)互不相關(guān),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型,在經(jīng)營上有較大獨立性Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合,更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)職能性組織,它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu),多適用于比較單一的中小型企業(yè)8/13/202317而以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型的組織架構(gòu)模式則能更好地提高公司為此，一力物流組織架構(gòu)的設(shè)計原則為：以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，事業(yè)部組織模式的架構(gòu)為基礎(chǔ)，提升運作管理能力為核心，規(guī)范管理流程為目的，逐步建立規(guī)范高效的戰(zhàn)略管理型組織架構(gòu)以事業(yè)部組織模式的架構(gòu)為基礎(chǔ)以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向提升運作管理能力規(guī)范管理流程規(guī)范高效的戰(zhàn)略管理型組織架構(gòu)8/13/202318為此，一力物流組織架構(gòu)的設(shè)計原則為：以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，事以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)，關(guān)鍵是建立適度的集分權(quán)關(guān)系,適度的集分權(quán)主要體現(xiàn)在決策權(quán)、人事權(quán)和財務(wù)權(quán)的合理分配上決策權(quán)的分配人事權(quán)的分配財務(wù)權(quán)的分配事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型組織架構(gòu)8/13/202319以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)，關(guān)鍵是建立適度的集分權(quán)關(guān)系建議一力物流在決策權(quán)上的集分權(quán)關(guān)系如下決策性質(zhì)決策種類集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定重大投資決定經(jīng)營班子核心人員任免需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略與財務(wù)控制下屬事業(yè)部經(jīng)營班子與財務(wù)負責人的任免品牌管理營銷與渠道發(fā)展基本策略新興業(yè)務(wù)的加強與培育操作項目策劃與實施政府關(guān)系短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策日常業(yè)務(wù)運作項目運作一般人員任免日常財務(wù)支出市場推廣現(xiàn)場管理8/13/202320建議一力物流在決策權(quán)上的集分權(quán)關(guān)系如下決策性質(zhì)決策種類集權(quán)分在用人權(quán)上，主要是控制下屬事業(yè)部副總經(jīng)理以上職位高級管理人員的選擇和任命，同時總部要建立相應(yīng)的機制來配套科學的選拔機制有效的監(jiān)督機制靈活的激勵機制建立科學的人員選拔標準經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機制對經(jīng)營班子的考核，除了主要考核利潤外，還應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃的落實等多個方面對其進行評價對經(jīng)營班子實行任期審計和離任審計定期進行經(jīng)營狀況審計針對各下屬事業(yè)部的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核、利潤分配、甚至股權(quán)激勵等實現(xiàn)目標利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配。8/13/202321在用人權(quán)上，主要是控制下屬事業(yè)部副總經(jīng)理以上職位高級管理人員同時對事業(yè)部財務(wù)人員采取的是總部直接管理的方式人事管理工作輪換激勵方式監(jiān)督約束事業(yè)部財務(wù)人員由總部直接任命和管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同；工資由總部發(fā)放，崗位工資標準由總部制定。下屬事業(yè)部的財務(wù)人員以及控股公司的財務(wù)負責人實行任期制，一般1～2年；財務(wù)人員發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計。薪酬構(gòu)成：工資＋獎勵下屬事業(yè)部的財務(wù)人員以及財務(wù)負責人的績效考核由總部＋所在公司共同完成（可各占50%）對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計8/13/202322同時對事業(yè)部財務(wù)人員采取的是總部直接管理的方式人事管理工作輪而副總經(jīng)理以下的人事任免權(quán)則下放到事業(yè)部，但任用要依據(jù)競聘的結(jié)果，淘汰要依據(jù)考核的結(jié)果實行末位淘汰。公平的選拔機制有效的監(jiān)督機制有效的獎懲機制建立科學的人員竟聘選拔標準事業(yè)部一般崗位人員的任用應(yīng)優(yōu)先在公司內(nèi)部進行競聘，其次結(jié)合外部招聘，由事業(yè)部任命和管理，總部備案。總部人力資源部門應(yīng)為內(nèi)部競聘和外部招聘提供大力支持和服務(wù)以及相關(guān)組織工作?？偛繉ο聦俟疽话闳藛T的競聘標準和競聘任用過程進行監(jiān)督對一般人員的考核由事業(yè)部進行。薪酬構(gòu)成：工資＋獎勵根據(jù)全年考核結(jié)果，實行頂位晉級，末位淘汰。被淘汰者可參加其他崗位的競聘、或自行另謀職業(yè)。健全內(nèi)部流動機制逐步建立內(nèi)部人才流通機制，逐步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)建立完善的內(nèi)部競聘和淘汰機制,實現(xiàn)內(nèi)部人才市場機制8/13/202323而副總經(jīng)理以下的人事任免權(quán)則下放到事業(yè)部，但任用要依據(jù)競聘的在財務(wù)權(quán)上，給予事業(yè)部一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)事業(yè)部加強監(jiān)控通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度；單筆支出在----元以下，全月在----萬元以下的日常支出，事業(yè)部具有自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理和財務(wù)負責人雙簽后即可執(zhí)行。每季度對事業(yè)部的財務(wù)支出進行審計；每月對事業(yè)部財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行分析監(jiān)控。8/13/202324在財務(wù)權(quán)上，給予事業(yè)部一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，事業(yè)部在預(yù)算范根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計原則，結(jié)合一力物流組織管理體系建設(shè)的缺陷,近期架構(gòu)建設(shè)思路為:強化總部的戰(zhàn)略投資能力和業(yè)務(wù)監(jiān)控能力,提高事業(yè)部經(jīng)營決策能力和業(yè)務(wù)運作管理能力集團總部戰(zhàn)略投資能力業(yè)務(wù)監(jiān)控能力事業(yè)部經(jīng)營決策能力業(yè)務(wù)運作管理能力8/13/202325根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計原則，結(jié)合一力物流組織管理體系建設(shè)的缺陷,目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向8/13/202326目錄組織架構(gòu)體系診斷8/1/202326根據(jù)一力公司發(fā)展戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，建議采取以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的改良型職能性組織模式執(zhí)行總裁營銷企劃部監(jiān)察審計部人力資源中心投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會執(zhí)行總裁助理綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展中心財務(wù)中心信息技術(shù)部董事會/董事長/總裁投資戰(zhàn)略部經(jīng)營管理部人力資源部財務(wù)管理部會計控制部副董事長/副總裁8/13/202327根據(jù)一力公司發(fā)展戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，建議采取以事業(yè)部制為基礎(chǔ)在該組織架構(gòu)模式下,部門職責建設(shè)和流程規(guī)范以建立戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,財務(wù)控制,職能管理服務(wù),事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,集團監(jiān)察控制六條主流管理線,為公司的下一步變革作基礎(chǔ)管理流程規(guī)范部門職責建設(shè)為一力集團的下一步變革準備堅實的基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制財務(wù)控制職能管理服務(wù)事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營決策集團監(jiān)察控制8/13/202328在該組織架構(gòu)模式下,部門職責建設(shè)和流程規(guī)范以建立戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)一、董事會下設(shè)薪酬考核委員會、投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會（適合股權(quán)多元化后，未來運作要求）從組織上有效地保證董事會履行職責，更好地發(fā)揮董事會的決策作用。各專業(yè)委員會負責向董事會提供專業(yè)報告，為董事會決策提供服務(wù)。投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會目前，一力對高管人員的激勵制度不完善、不統(tǒng)一，形成經(jīng)營層動力隱患，需要成立統(tǒng)一監(jiān)督協(xié)調(diào)薪酬激勵的結(jié)構(gòu)。強化董事會的“裁判員”功能，規(guī)范董事會的工作制度，減少工作的隨意性。戰(zhàn)略與投資是董事會關(guān)注的重點，為推動公司的成長戰(zhàn)略和區(qū)域化戰(zhàn)略進一步降低重大項目的投資風險，加強決策的科學性，成立投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會成為必然。在董事會下成立8/13/202329一、董事會下設(shè)薪酬考核委員會、投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會（適合股權(quán)董事會各專業(yè)委員會的主要職責薪酬考核委員會投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會制定集團長期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實集團重大投資決策負責制定高級管理人員考核的標準，并進行考核；負責制定、審查高級管理人員的薪酬政策與方案。由董事長擔任負責人，其他人員包括：副董事長，3-4名董事或獨立董事，以及少量外聘外部專家各專門委員會可以聘請中介結(jié)構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見,外聘專家只有發(fā)言權(quán)，而無表決權(quán)主要職責主要人員構(gòu)成由董事長擔任負責人，其他人員包括：副董事長，執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁助理，戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)，財務(wù)中心總監(jiān)，人力資源中心總監(jiān)，外聘專家。8/13/202330董事會各專業(yè)委員會的主要職責薪酬考核委員會投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員董事會各專業(yè)委員會的議事規(guī)則1、總則3、議題的提出與方案討論4、議案提交董事會專業(yè)委員會作為輔助決策的非常設(shè)議事結(jié)構(gòu)，直接對董事會負責薪酬考核委員會每個財務(wù)年末修訂原有的董事、監(jiān)事及高管人員的薪酬政策；年中和年末定期對董事、監(jiān)事和高管人員進行績效考核，并形成書面考核報告。投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會每年末集中一次對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整；當出現(xiàn)投資機會時，及時召集會議進行評估；每年定期一次對上一年度投資計劃的實施進行監(jiān)督、考評。2、會議的舉行審議的議題包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略；投資機會評估；投資方案實施監(jiān)督董事、監(jiān)事與高管的薪酬政策及績效考核；激勵方案的執(zhí)行情況會議召集前，應(yīng)向參會人員提供有關(guān)資料；在充分討論的基礎(chǔ)上，允許下一次復(fù)議；每次會議原則上不允許缺席，缺席人數(shù)不多于1人每次會議應(yīng)以會議紀要形式如實記載議事結(jié)果并形成議案，會議記錄由董秘保管；專業(yè)委員會討論決定的議案提交董事會審議，董事會審議表決后，作為其決議或提案，按相應(yīng)程序執(zhí)行。8/13/202331董事會各專業(yè)委員會的議事規(guī)則1、總則3、議題的提出與4、議案公司最高層決策管理人員崗位職責:董事長/總裁確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的年度發(fā)展目標領(lǐng)導營造企業(yè)文化氛圍，塑造和強化集團價值觀負責集團公司高層管理人員的選拔和培養(yǎng)對外開拓公共資源，為集團發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境確保對集團公司的有效監(jiān)控8/13/202332公司最高層決策管理人員崗位職責:董事長/總裁確定公司的發(fā)展戰(zhàn)公司最高層決策管理人員崗位職責:副董事長/副總裁協(xié)助董事長/總裁制定公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)助董事長/總裁確定公司年度發(fā)展目標協(xié)助董事長/總裁領(lǐng)導企業(yè)文化的建設(shè)協(xié)助董事長/總裁選拔和培養(yǎng)集團高層管理人員對外開拓公共資源，為集團發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境8/13/202333公司最高層決策管理人員崗位職責:副董事長/副總裁協(xié)助董事長/二、由執(zhí)行總裁組成集團日常經(jīng)營的最高決策機構(gòu)總裁集團總部設(shè)置總裁、副總裁以及執(zhí)行總裁與執(zhí)行總裁助理崗位。由執(zhí)行總裁組成集團日常經(jīng)營的最高決策結(jié)構(gòu)，采取總裁辦公會的形式對經(jīng)營活動中的重大問題進行集體決策。董事會下設(shè)的各委員會要充分發(fā)揮參謀作用，為決策提供必要的支持。執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理副總裁8/13/202334二、由執(zhí)行總裁組成集團日常經(jīng)營的最高決策機構(gòu)總裁集團總部設(shè)置公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:執(zhí)行總裁協(xié)助總裁制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并負責具體實施根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定和實施集團年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度建設(shè)，及時進行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整負責企業(yè)文化的具體建設(shè)，塑造和強化集團價值觀負責集團總部員工隊伍建設(shè)，選拔和培養(yǎng)中層管理人員處理重大突發(fā)事件，并及時向總裁匯報8/13/202335公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:執(zhí)行總裁協(xié)助總裁制定公司發(fā)展戰(zhàn)公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:戰(zhàn)略中心總監(jiān)負責領(lǐng)導擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略負責根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導擬定集團年度經(jīng)營計劃負責領(lǐng)導把經(jīng)營計劃分解到各個業(yè)務(wù)單元負責領(lǐng)導監(jiān)督各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況負責公司投資計劃的擬定和投資項目的管理主持投資戰(zhàn)略部、經(jīng)營計劃部制度建設(shè)和人才培養(yǎng)8/13/202336公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:戰(zhàn)略中心總監(jiān)負責領(lǐng)導擬定公司發(fā)公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:人力資源總監(jiān)負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導擬定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略負責領(lǐng)導擬定人力資源年度工作計劃負責領(lǐng)導人力資源年度工作計劃的實施負責領(lǐng)導制定集團公司各項人力資源管理制度負責主持人力資源中心制度建設(shè)和人才培養(yǎng)8/13/202337公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:人力資源總監(jiān)負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:營銷總監(jiān)(未來)負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導擬定公司品牌發(fā)展和市場營銷戰(zhàn)略負責領(lǐng)導擬定公司年度品牌發(fā)展和市場營銷計劃負責領(lǐng)導公司年度品牌發(fā)展和市場營銷計劃的實施負責公司市場營銷制度建設(shè)和人才培養(yǎng)8/13/202338公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:營銷總監(jiān)(未來)負責根據(jù)公司發(fā)公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:信息中心總監(jiān)(未來)負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導擬定公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略負責領(lǐng)導擬定公司年度信息技術(shù)發(fā)展計劃負責領(lǐng)導公司年度信息發(fā)展計劃的實施負責公司物流信息人才培養(yǎng)8/13/202339公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:信息中心總監(jiān)(未來)負責根據(jù)公公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:審計監(jiān)察總監(jiān)(未來)負責領(lǐng)導擬定年度監(jiān)查審計工作計劃負責領(lǐng)導年度監(jiān)查審計工作的實施負責領(lǐng)導建立和健全監(jiān)察審計體系負責及時向集團總裁和執(zhí)行總裁匯報監(jiān)察審計情況負責公司監(jiān)察審計人才的培養(yǎng)8/13/202340公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:審計監(jiān)察總監(jiān)(未來)負責領(lǐng)導擬公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:財務(wù)總監(jiān)負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略負責領(lǐng)導擬定年度財務(wù)工作計劃負責領(lǐng)導年度財務(wù)工作計劃的實施負責領(lǐng)導公司財務(wù)預(yù)算的編制負責領(lǐng)導監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況負責領(lǐng)導建立和健全財務(wù)內(nèi)控體系負責公司的資本運營和參與公司重大投資決策的分析負責及時向集團總裁和執(zhí)行總裁匯報公司財務(wù)情況負責公司財務(wù)會計人才的培養(yǎng)8/13/202341公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:財務(wù)總監(jiān)負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，三、戰(zhàn)略發(fā)展中心承擔公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理計劃的制定和為項目投資提供決策支持的職能公司經(jīng)營與投資計劃必須圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃而制訂，戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資發(fā)展具有核心指導意義。投資規(guī)劃與運作戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略發(fā)展中心要求三個職能必須放在總部一力物流架構(gòu)目前缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃職能，所有的戰(zhàn)略都是建立在民營企業(yè)創(chuàng)建初期的老板戰(zhàn)略決策階段，需要建立與公司規(guī)模相適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略分解經(jīng)營監(jiān)督8/13/202342三、戰(zhàn)略發(fā)展中心承擔公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理計劃的制定和為戰(zhàn)略發(fā)展中心的主要部門職責投資戰(zhàn)略部、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的研究、制訂，戰(zhàn)略監(jiān)控定期對公司戰(zhàn)略規(guī)劃評審與修訂完善分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要危險；針對專項課題進行研究，為公司決策層提供支持；收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結(jié)先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，對提高公司競爭力提供建設(shè)性意見；參與公司重大項目投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估、談判與實施，跟蹤投資項目進展，評估投資項目效果，分析與預(yù)期的差異，制作項目總結(jié)匯報；制訂事業(yè)部業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施，以及重大事項的管理；經(jīng)營計劃部集團年度經(jīng)營計劃編制分解集團年度經(jīng)營目標，指導、審核各業(yè)務(wù)單元編制年度經(jīng)營計劃監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并負責修正，更改各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃年終審議各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃達成效果8/13/202343戰(zhàn)略發(fā)展中心的主要部門職責投資戰(zhàn)略部、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的研究戰(zhàn)略發(fā)展中心崗位設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展中心崗位設(shè)置（9崗）：戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)（由集團公司執(zhí)行總裁兼）投資戰(zhàn)略部投資戰(zhàn)略部經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃專員戰(zhàn)略分析專員投資管理專員經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部經(jīng)理經(jīng)營計劃統(tǒng)籌專員經(jīng)營分析專員經(jīng)營協(xié)調(diào)專員8/13/202344戰(zhàn)略發(fā)展中心崗位設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展中心崗位設(shè)置（9崗）：8/1/2有關(guān)公司各類管理規(guī)章制度的制訂與修改以及檔案的管理等企業(yè)管理職能在一力現(xiàn)階段比較重要，考慮將其一并歸入綜合管理部。綜合管理部要求將三個管理職能合并設(shè)在總部四、成立綜合管理部，合并行政管理部，增加企業(yè)基礎(chǔ)管理職能行政和后勤事務(wù)的管理對任何一個公司都是必須的8/13/202345有關(guān)公司各類管理規(guī)章制度的制訂與修改以及檔案的管理等企業(yè)管理綜合管理部主要部門職責協(xié)助集團領(lǐng)導處理與各方面的聯(lián)系；協(xié)調(diào)集團總部各部門之間的工作；負責集團總經(jīng)理辦公會議及集團綜合性會議的會務(wù)工作，編寫會議紀要；對集團領(lǐng)導指示和總經(jīng)理辦公會決議進行督辦，檢查決議的貫徹執(zhí)行情況；負責文電處理，擬撰文件、報告、請示、年度工作要點等文書工作；負責組織制定和完善各項管理制度，并監(jiān)督各項制度執(zhí)行情況；保管和監(jiān)用集團的印章及介紹信；負責檔案的立卷、歸檔、保管、調(diào)閱及利用工作；負責對外接待工作；負責安全保衛(wèi)工作；負責行政經(jīng)費及非經(jīng)營性財產(chǎn)的控制管理、辦公用品的采購、發(fā)放、管理和車輛的調(diào)度以及管理；負責員工生活后勤管理8/13/202346綜合管理部主要部門職責協(xié)助集團領(lǐng)導處理與各方面的聯(lián)系；8/1綜合管理部主要崗位設(shè)置綜合管理部設(shè)置（16崗）：綜合管理部部長秘書處總裁秘書接待員行政后勤部行政后勤經(jīng)理行政秘書文員后勤管理車隊隊長司機司爐工門衛(wèi)企管部企管部經(jīng)理綜合管理專員8/13/202347綜合管理部主要崗位設(shè)置綜合管理部設(shè)置（16崗）：8/1/20企業(yè)的競爭最終體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才隊伍。隨著一力集團不斷發(fā)展壯大，人才的引進、激勵、考核、薪酬等人力資源管理工作越來越重要；對于事業(yè)部等各個業(yè)務(wù)單元，高管層的選拔和考核及激勵是總部對事業(yè)部管理控制中很重要的一個控制點。人力資源中心要求將人力資源管理職能設(shè)在總部五、人力資源中心，負責公司總部所有員工及各業(yè)務(wù)單元高管層的人力資源管理8/13/202348企業(yè)的競爭最終體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開優(yōu)人力資源中心主要職責人力資源規(guī)劃職責：根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，制定集團人力資源規(guī)劃調(diào)查研究組織體系是否支持發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，改進和完善組織體系組織制定和完善各項人力資源管理制度組織對集團總部和事業(yè)部及分/子公司高級管理崗位進行工作分析，編制和修訂職務(wù)說明書招聘與甄選職責：根據(jù)人力資源規(guī)劃，組織集團總部人員和事業(yè)部及分/子公司高管人員的招募與甄選對可能聘任或解聘的事業(yè)部及分/子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責人職位的管理者進行綜合評價，由總公司董事會作出聘任或解聘的決定

培訓與開發(fā)職責：

建設(shè)集團總部員工培訓與開發(fā)體系；組織培訓開發(fā)的需求調(diào)研，確定集團總部員工培訓與開發(fā)的目標，制定并組織實施集團總部員工培訓開發(fā)計劃

根據(jù)集團經(jīng)營發(fā)展的需要，對事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的崗位調(diào)配、職務(wù)晉升、離職進行管理。指導和協(xié)調(diào)子公司對人力資源進行配置集團總部員工的職業(yè)生涯管理；指導各事業(yè)部及分/子公司的員工職業(yè)生涯管理8/13/202349人力資源中心主要職責人力資源規(guī)劃職責：8/1/202349人力資源中心主要職責(續(xù)）績效與薪酬管理：建立和完善集團績效管理體系，制定績效管理和考核辦法。組織對集團總部員工和各事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的考核和監(jiān)督工作組織薪酬調(diào)查，研究制定薪酬福利政策，完善集團總部的薪酬、福利制度體系；建立與完善激勵約束機制。管理集團總部員工的薪酬計算與調(diào)整勞動關(guān)系管理：建立勞動關(guān)系管理體系和勞資糾紛處理機制。正確執(zhí)行國家有關(guān)勞動管理和社會保障的法律法規(guī)，建立合法有效的社會保險制度代表集團處理勞動關(guān)系糾紛；指導各事業(yè)部及分/子公司的勞動關(guān)系管理企業(yè)文化建設(shè)：組織企業(yè)文化盤點，研究企業(yè)文化現(xiàn)狀，提煉文化精髓根據(jù)集團企業(yè)文化現(xiàn)狀、社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢，確立目標文化體系，設(shè)計新的文化發(fā)展方案和文化建設(shè)計劃

組織企業(yè)文化建設(shè)計劃的實施

組織并實施企業(yè)形象宣傳計劃

8/13/202350人力資源中心主要職責(續(xù)）績效與薪酬管理：8/1/20235人力資源中心主要崗位人力資源中心崗位設(shè)置（7崗）：人力資源中心總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘主管培訓主管考核主管薪酬主管企業(yè)文化主管8/13/202351人力資源中心主要崗位人力資源中心崗位設(shè)置（7崗）：8/1/2財務(wù)職能是資源分配時最主要的職能要求職能設(shè)在總部財務(wù)中心組織變革后，財務(wù)職能將由日常財務(wù)管理更多的轉(zhuǎn)向財務(wù)資源的整合和調(diào)配，工作內(nèi)容發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。六、財務(wù)中心，主要負責公司財務(wù)資源的整合和調(diào)配，以及對下屬事業(yè)部的財務(wù)控制加強財務(wù)管理職能財務(wù)中心將統(tǒng)一行使財務(wù)管理、會計核算、下屬單位財務(wù)監(jiān)督等財務(wù)職能。8/13/202352財務(wù)職能是資源分配時最主要的職能要求職能設(shè)在總部財務(wù)中心組織財務(wù)中心的主要職責會計控制部負責擬定集團財務(wù)會計核算制度和內(nèi)部控制制度，完善集團財務(wù)內(nèi)控體系負責集團整體會計核算工作，按時編報各類財會報表，保證及時、準確反映集團財務(wù)狀況和經(jīng)營成果負責指導和監(jiān)督集團所屬事業(yè)部和子公司進行各項會計核算工作負責根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制財務(wù)預(yù)算，并對其他部門的預(yù)算編制工作進行指導負責指導事業(yè)部和子公司進行成本核算體系的建設(shè)，督促事業(yè)部和子公司降本增效負責公司會計電算化和會計檔案的管理財務(wù)管理部負責集團公司的資金管理，統(tǒng)一調(diào)度公司資金負責集團公司的稅務(wù)管理，協(xié)調(diào)與政府財稅部門的公共關(guān)系負責集團公司的融資管理，協(xié)調(diào)與銀行的公共關(guān)系參與集團公司的投資決策，為投資決策提供財務(wù)依據(jù)負責進行財務(wù)分析，為管理當局提供決策依據(jù)負責公司資金預(yù)算的編制，并對公司各個部門預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，定期進行預(yù)算分析參與集團公司的并購和資本運作負責制定公司的資本預(yù)算8/13/202353財務(wù)中心的主要職責會計控制部負責擬定集團財務(wù)會計核算制度和內(nèi)財務(wù)中心的主要崗位設(shè)置財務(wù)中心崗位設(shè)置（11崗）：財務(wù)總監(jiān)會計控制部會計控制部經(jīng)理主管會計房產(chǎn)會計工程會計會計電算化主管出納財務(wù)管理部財務(wù)管理部經(jīng)理融資和稅務(wù)專員財務(wù)分析專員8/13/202354財務(wù)中心的主要崗位設(shè)置財務(wù)中心崗位設(shè)置（11崗）：8/1/2七、監(jiān)察審計部負責對股份公司本部和下屬單位的監(jiān)察、審計，直接向總裁匯報工作要求職能設(shè)在總部監(jiān)察審計部審計職能內(nèi)部監(jiān)察、審計體系是保障集團安全的體系發(fā)揮監(jiān)察、審計職能，加強對下屬部門的監(jiān)察、審計監(jiān)督為進一步控制下屬部門提供依據(jù)監(jiān)察職能監(jiān)察審計部將加強對本部和各業(yè)務(wù)單元行使財務(wù)審計、會計審計、投資審計、稅務(wù)審計、預(yù)算審計等職能。法律職能8/13/202355七、監(jiān)察審計部負責對股份公司本部和下屬單位的監(jiān)察、審計，直接審計監(jiān)察部的主要職責審計：根據(jù)集團董事會要求制定和完善集團內(nèi)部審計制度和實施細則，由集團董事會批準后組織實施并執(zhí)行

根據(jù)集團董事會要求制定年度審計工作計劃，由集團董事會批準后組織實施審查集團各項財務(wù)政策的貫徹執(zhí)行情況，促進財務(wù)政策的落實執(zhí)行，及時反饋執(zhí)行中存在的問題，推動財務(wù)政策的不斷完善

審查集團財務(wù)內(nèi)部控制體系的健全性、有效性、促進財務(wù)內(nèi)控體系的不斷完善對集團和各事業(yè)部及分/子公司重大投資項目、信貸計劃和融資計劃執(zhí)行過程中的資金融通和使用情況進行審計監(jiān)督對集團和各事業(yè)部及分/子公司會計報表的真實性和準確性進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算外資金的使用情況進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司的重大基建工程項目的預(yù)算、結(jié)算和決算進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司的重大經(jīng)濟合同進行審計；及時向相關(guān)部門反饋審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題并提出合理化建議負責對集團職能部門負責人和各事業(yè)部及分/子公司副總經(jīng)理以上領(lǐng)導人的離任審計對嚴重違反財經(jīng)紀律、侵占集團資產(chǎn)、嚴重損失浪費等損害集團利益的行為進行專案審計

配合外部審計機構(gòu)對集團的審計負責審計文件、資料、記錄的保管、定期歸檔和銷毀工作8/13/202356審計監(jiān)察部的主要職責審計：8/1/202356審計監(jiān)察部的主要職責（續(xù)）監(jiān)察：根據(jù)董事長授權(quán)，對集團的難點、熱點問題進行監(jiān)察；對有關(guān)負責人執(zhí)行公司政策、方針、制度等情況進行監(jiān)察以及對違紀監(jiān)察負責全公司的工作效果監(jiān)察工作法律：參加經(jīng)濟活動相關(guān)的各類訴訟和其他法律相關(guān)事務(wù)參與重大經(jīng)濟合同項目的談判，負責各種法律文書的編制，負責審核公司各類合同文書的合法合規(guī)性負責公司內(nèi)部的法律咨詢工作

8/13/202357審計監(jiān)察部的主要職責（續(xù)）監(jiān)察：8/1/202357審計監(jiān)察部的主要崗位設(shè)置審計監(jiān)察部崗位設(shè)置（4崗）：監(jiān)察審計部部長審計主管監(jiān)察主管法律顧問8/13/202358審計監(jiān)察部的主要崗位設(shè)置審計監(jiān)察部崗位設(shè)置（4崗）：8/1/八、信息技術(shù)部，統(tǒng)一管理整個公司的信息平臺，推動公司信息化工作，未來可以考慮設(shè)置信息中心公司層面的信息化工作需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)、維護、信息匯總統(tǒng)計和整理的要求信息技術(shù)部要求信息化建設(shè)和技術(shù)戰(zhàn)略職能設(shè)在總部公司戰(zhàn)略層面意義上的技術(shù)研發(fā)活動和事業(yè)部/子公司技術(shù)戰(zhàn)略的審定，需要統(tǒng)一管理8/13/202359八、信息技術(shù)部，統(tǒng)一管理整個公司的信息平臺，推動公司信息化工信息技術(shù)部的主要職責負責制定集團管理信息化和業(yè)務(wù)信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃負責制定集團信息化進程的年度計劃負責信息化項目的調(diào)研、組織、設(shè)計和維護負責公司網(wǎng)站的建設(shè)與維護負責公司內(nèi)部局域網(wǎng)以及信息系統(tǒng)的建設(shè)、規(guī)劃與維護負責公司計算機軟硬件、電腦耗材的購置與維護負責公司數(shù)據(jù)庫的管理與維護協(xié)助人力資源部做好信息技術(shù)的相關(guān)培訓工作配合營銷部做好互聯(lián)網(wǎng)宣傳工作

8/13/202360信息技術(shù)部的主要職責負責制定集團管理信息化和業(yè)務(wù)信息化建設(shè)的信息技術(shù)部主要崗位設(shè)置信息技術(shù)部崗位設(shè)置（7崗）：信息技術(shù)部經(jīng)理信息化規(guī)劃專員技術(shù)開發(fā)專員系統(tǒng)管理專員系統(tǒng)維護專員網(wǎng)站編輯網(wǎng)站開發(fā)設(shè)計專員8/13/202361信息技術(shù)部主要崗位設(shè)置信息技術(shù)部崗位設(shè)置（7崗）：8/1/2九、營銷企劃部是一力物流集團快速擴張和適應(yīng)公司戰(zhàn)略層面上營銷管理集中統(tǒng)一的平臺和規(guī)劃部門公司對外形象宣傳和重大公關(guān)行為需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中對外營銷口徑和重大營銷策略行動整理的要求集團營銷部要求營銷戰(zhàn)略職能設(shè)在總部公司戰(zhàn)略層略上的品牌創(chuàng)立,維護和升值的審定，需要統(tǒng)一管理公司重要招商活動和樓盤銷售工作與公司重大營銷戰(zhàn)略的結(jié)合，需要統(tǒng)一管理公司外聯(lián)工作的開展要統(tǒng)一的管理；8/13/202362九、營銷企劃部是一力物流集團快速擴張和適應(yīng)公司戰(zhàn)略層面上營銷營銷部的主要部門職責根據(jù)公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應(yīng)的營銷發(fā)展目標、規(guī)劃和年度營銷工作計劃;協(xié)助并監(jiān)督事業(yè)部完成公司下達的年度銷售指標及諸如銷售額、合同履約率、銷售計劃完成率、銷褒成本和回款速度等考核指標;根據(jù)公司戰(zhàn)略制定重大營銷策略并指導事業(yè)部營銷部制定營銷價格體系指導事業(yè)部營銷部建立并完善營銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，遴選、培訓、指導、評價、調(diào)整、淘汰、獎勵與懲罰事業(yè)部營銷主要負責人;負責公司重大廣告的費用預(yù)算、策劃、委托設(shè)計、制作和發(fā)布，評估廣告效果，并及時作出調(diào)整。會同信息部一開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上營銷和上網(wǎng)廣告方雜及其實施。負責組織重大市場活動前期的市場調(diào)研與市場預(yù)測工作，及時掌握市場行情動態(tài)并作出相應(yīng)調(diào)整，對重大市場變動和政策變動情況及時上報公司領(lǐng)導。負責各類銷售原始資料的歸類、整理、收集、存檔的管理工作，及時編制銷售統(tǒng)計報表和分析報告。負責公司客戶資料的建立、保存和分類管理，以及包裝裝潢、商標設(shè)計、使用管理。負責企業(yè)形象策劃，媒體宣傳工作負責對外公共關(guān)系處理房地產(chǎn)銷售方案制定房地產(chǎn)銷售工作

8/13/202363營銷部的主要部門職責根據(jù)公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應(yīng)的營銷發(fā)展營銷部的主要崗位設(shè)置營銷部崗位設(shè)置（12崗）：營銷部部長市場部市場部經(jīng)理營銷策略專員市場分析專員營銷協(xié)調(diào)專員內(nèi)務(wù)管理專員售樓部售樓部經(jīng)理售樓業(yè)務(wù)員企劃部企劃部經(jīng)理企業(yè)策劃專員文案專員美工設(shè)計專員外聯(lián)部外聯(lián)部經(jīng)理秘書文員8/13/202364營銷部的主要崗位設(shè)置營銷部崗位設(shè)置（12崗）：8/1/202目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向管理流程8/13/202365目錄組織架構(gòu)體系診斷8/1/202365隨著一力物流公司戰(zhàn)略的實施，3-5年以后公司擴張將逐步完成區(qū)域化布局和網(wǎng)絡(luò)化布局，公司所采用事業(yè)部組織架構(gòu)模式將不再適應(yīng)公司的發(fā)展需要,九略建議采用三維矩陣管理模式執(zhí)行總裁/助理營銷中心監(jiān)察審計中心人力資源中心投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展中心財務(wù)中心信息中心董事會/董事長/總裁理想方案示意圖鋼材事業(yè)部家電事業(yè)部消費品事業(yè)部-------事業(yè)部--------事業(yè)部湖南分公司------分公司-----分公司副董事長/副總裁8/13/202366隨著一力物流公司戰(zhàn)略的實施，3-5年以后公司擴張將逐步完成區(qū)因為，一力物流未來必須樹立面向流程的管理理念，使公司的組織管理能力跨上新的臺階直線型事業(yè)部型（產(chǎn)業(yè)總公司）矩陣型流程型以功能為導向以產(chǎn)品為導向以客戶為導向以價值鏈為導向組織結(jié)構(gòu)的四個臺階一力物流目前一力物流目標8/13/202367因為，一力物流未來必須樹立面向流程的管理理念，使公司的組織管在明晰了管理模式的基礎(chǔ)上，進行基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與職責分清強調(diào)流程管理和基于流程的控制與協(xié)調(diào)控制前移責任落實到現(xiàn)場強調(diào)責任與考核結(jié)果的落實命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導因事設(shè)崗，因崗設(shè)人權(quán)力和職責對等原則，適當授權(quán)，管理幅度、跨度合理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化不斷調(diào)整變化基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則8/13/202368在明晰了管理模式的基礎(chǔ)上，進行基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與職責分同時，通過IT技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)信息化