管理學領(lǐng)導篇加案例課件

第四篇領(lǐng)導第十三章領(lǐng)導與領(lǐng)導者第十四章激勵第十五章溝通第四篇領(lǐng)導第十三章領(lǐng)導與領(lǐng)導者1第十三章領(lǐng)導與領(lǐng)導者第一節(jié)領(lǐng)導的性質(zhì)與作用第二節(jié)理想的領(lǐng)導者與領(lǐng)導集體第三節(jié)領(lǐng)導方式及其理論第四節(jié)領(lǐng)導藝術(shù)第十三章領(lǐng)導與領(lǐng)導者第一節(jié)領(lǐng)導的性質(zhì)與作用23對于領(lǐng)導的定義，至少有下列幾種解釋：領(lǐng)導是解決問題的初始行為強調(diào)解決問題而采取的最初行動領(lǐng)導是對制訂和完成企業(yè)目標的各種活動施加影響的過程重在說明對企業(yè)活動施加影響，但過于空泛領(lǐng)導是指揮部下的過程領(lǐng)導就是指揮領(lǐng)導是在機械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力領(lǐng)導就是正式命令之外的影響力領(lǐng)導是一個動態(tài)的過程，該過程是領(lǐng)導者個人品質(zhì)、追隨者個人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)側(cè)重于領(lǐng)導決定因素及動態(tài)性領(lǐng)導的含義3對于領(lǐng)導的定義，至少有下列幾種解釋：領(lǐng)導的含義34領(lǐng)導者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面作用領(lǐng)導的作用

領(lǐng)導者要引導不同職工朝向同一個目標努力，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性1.指揮作用2.協(xié)調(diào)作用3.激勵作用領(lǐng)導的作用4領(lǐng)導者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面作用領(lǐng)導的作用45斯托格第的觀點與領(lǐng)導有關(guān)的的品質(zhì)包括：五種身體特征，四種智能特征，十六種個性特征，六種與工作有關(guān)的特征，九種社會特征吉沙利的領(lǐng)導品質(zhì)理論領(lǐng)導者素質(zhì)和條件品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財富20自立63對權(quán)力的追求10自信62成熟5決斷力61男性化或女性化0冒險545斯托格第的觀點領(lǐng)導者素質(zhì)和條件品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力56作為一個領(lǐng)導者應具備的素質(zhì)和條件：思想素質(zhì)事業(yè)心，責任心；良好的思想作風，工作作風；艱苦樸素，與群眾同甘共苦；較高的情商……業(yè)務素質(zhì)業(yè)務知識：業(yè)務技能：身體素質(zhì)強健的身體，充沛的精力領(lǐng)導者素質(zhì)及條件6作為一個領(lǐng)導者應具備的素質(zhì)和條件：領(lǐng)導者素質(zhì)及條件67領(lǐng)導者要具備的業(yè)務技能：領(lǐng)導者素質(zhì)及條件不斷探求和創(chuàng)新的能力分析、判斷、概括能力溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)各種關(guān)系的能力組織、指揮、控制能力決策能力知人善任的能力7領(lǐng)導者要具備的業(yè)務技能：領(lǐng)導者素質(zhì)及條件不斷探求和創(chuàng)新的能78《世界經(jīng)理人文摘》列出了幫助中國企業(yè)領(lǐng)導人應對新時期不確定性的十大特質(zhì)：1、建立愿景

2、信息決策3、配置資源4、有效溝通5、激勵他人6、人才培養(yǎng)7、承擔責任

8、誠實守信9、事業(yè)導向

10、快速學習經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導提出的新要求8《世界經(jīng)理人文摘》列出了幫助中國企業(yè)領(lǐng)導人應對新時期不確定89領(lǐng)導班子的結(jié)構(gòu)：1、年齡結(jié)構(gòu)不同年齡的人具有不同的智力、不同的經(jīng)驗領(lǐng)導班子應該是老、中、青三結(jié)合，向年輕化的趨勢發(fā)展領(lǐng)導班子的年輕化，是現(xiàn)代社會的客觀要求，是新時代組織現(xiàn)代化企業(yè)的需要領(lǐng)導集體的構(gòu)成年齡智力10－1718－2930－4950－6970－89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷721001008767動作及反應速度881009792719領(lǐng)導班子的結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導集體的構(gòu)成年齡910領(lǐng)導班子的結(jié)構(gòu)：2、知識結(jié)構(gòu)領(lǐng)導班子中不同成員的知識水平構(gòu)成3、能力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導的效能不僅與領(lǐng)導者的知識有關(guān)，而且與他運用知識的能力有密切的關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導班子中應包括不同能力類型的人物4、專業(yè)結(jié)構(gòu)指在領(lǐng)導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量領(lǐng)導集體的構(gòu)成10領(lǐng)導班子的結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導集體的構(gòu)成1011專權(quán)型領(lǐng)導：領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行民主型領(lǐng)導：指領(lǐng)導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型領(lǐng)導：領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由領(lǐng)導方式的基本類型11專權(quán)型領(lǐng)導：領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行領(lǐng)導方式的基1112美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領(lǐng)導方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權(quán)力的應用下屬的自由領(lǐng)域以上級為中心的領(lǐng)導方式以下屬為中心的領(lǐng)導方式經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問經(jīng)理提出可修改的暫定計劃經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)

坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人12美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領(lǐng)導方式是多種多樣的，從專1213由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格圖：管理方格理論1-99-95-51-19-1低

對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低鄉(xiāng)村俱樂部型任務型團隊型中庸之道型貧乏型13由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理方格1314五種典型的領(lǐng)導方式：9.1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼管理方格理論14五種典型的領(lǐng)導方式：管理方格理論1415五種典型的領(lǐng)導方式：1.1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務的關(guān)心都很差9.9型方式（團隊型）對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達到了最高點應用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務管理方格理論

作為一個領(lǐng)導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務的完成，又要關(guān)心職工的正當利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。15五種典型的領(lǐng)導方式：管理方格理論1516權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈地受到領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導和領(lǐng)導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物權(quán)變理論S－領(lǐng)導方式：L－領(lǐng)導者特征：領(lǐng)導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷F－追隨者特征：追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等E－環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等16權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈地1617領(lǐng)導目標與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論領(lǐng)導高目標領(lǐng)導低目標環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導高LPC型領(lǐng)導17領(lǐng)導目標與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論領(lǐng)導高目標領(lǐng)導低目標1718菲德勒對1200個團體進行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領(lǐng)導目標高不明確低低LPC領(lǐng)導人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導方式比較有效18菲德勒對1200個團體進行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論人18191、做領(lǐng)導的本職工作領(lǐng)導人有條不紊地辦事是一種藝術(shù)凡是下屬可以做的事，都應授權(quán)讓他們?nèi)プ觯I(lǐng)導者只應做領(lǐng)導應干的事領(lǐng)導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵企業(yè)的最高領(lǐng)導者應該只抓重中之重、急中之急，并且嚴格按照“例外原則”辦事領(lǐng)導藝術(shù)191、做領(lǐng)導的本職工作領(lǐng)導藝術(shù)19202、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見領(lǐng)導人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導者，才能影響被領(lǐng)導者的行為善于同下屬交談是一種藝術(shù)在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析要仔細觀察對方說話時的神態(tài)，捉摸對方?jīng)]有說出的意思不要隨意插話，打斷對方的思路……領(lǐng)導藝術(shù)202、善于同下屬交流，傾聽下屬的意見領(lǐng)導藝術(shù)20213、爭取眾人的信任和合作企業(yè)的領(lǐng)導者不能只依靠自己手中的權(quán)力，還必須取得同事和下屬的信任和合作領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間的關(guān)系不應當只是一種刻板的和冷漠的上下級關(guān)系，而應當建立起真誠合作的朋友關(guān)系平易近人信任對方關(guān)心他人一視同仁領(lǐng)導藝術(shù)213、爭取眾人的信任和合作領(lǐng)導藝術(shù)21杰克·韋爾奇的領(lǐng)導風格

杰克·韋爾奇是通用電氣的一個革命家，一個永遠追求變化的人?！渡虡I(yè)周刊》在總結(jié)其擔任首席執(zhí)行官時期的工作時稱：“他是一個急躁的、自命不凡的家伙，與死水一潭的通用電氣文化格格不入。他于20世紀80年代上任伊始便大刀闊斧地裁減冗員，在公司普通員工中招致前所未有的罵名?！?/p>

“但是，因為裁減員工的緣故，通用電氣在20世紀90年代欣欣向榮。既然他增加了將近5，000億美元的股東價值，其莽夫的形象早已被管理專家的形象所取代。”

杰克·韋爾奇的領(lǐng)導風格22韋爾奇因卓有成效的領(lǐng)導方式成為管理權(quán)威，并且吸引了大批信徒。在其領(lǐng)導風格中占有一席之地的思想觀念，也就是那種大膽、勇敢、魯莽的思想發(fā)揮了重要作用。他的想法有時是絕妙的，有時是愚蠢的(但這也同樣重要)，但他有實施這些想法的勇氣。

韋爾奇從通用電氣脫穎而出，在許多同事眼中，他像是一匹野馬。在某種程度上，他就是這種形象。他的領(lǐng)導觀念獨具特色。人們一般認為，公司最高領(lǐng)導人一定凡事深思熟慮，冷靜制定公司制度，約束不守規(guī)矩的下屬。在韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣，如果有人需要約束的話，那就是董事長本人。

韋爾奇因卓有成效的領(lǐng)導方式成為管理權(quán)威，并且吸引了大批信徒。23“關(guān)于領(lǐng)導藝術(shù)，有一點需要說明，你不能做一個溫和沉穩(wěn)、四平八穩(wěn)、深思熟慮、謹小慎微的政策發(fā)布者，你必須做點瘋狂的事情?！彼忉屨f。

通用電氣是一家制造公司、服務公司和傳媒公司，但韋爾奇認為它更是一家思想公司，這才是其最重要的特點。他殫精竭慮，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用電氣取得成功的硬通貨，韋爾奇本人則要確保公司大量生產(chǎn)這種硬通貨。

“關(guān)于領(lǐng)導藝術(shù)，有一點需要說明，你不能做一個溫和沉穩(wěn)、四平八24“我的職責是捕捉閃光的思想，夸大它們，然后以最快速度在工作中予以傳播?！彼鵁崆檠笠绲卣f。在他的價值體系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他會獎勵有思想火花的員工，即使這些想法沒有達到預期目的。如果領(lǐng)導者是敢于采取大膽行動、雷厲風行的人，用行動來說話、寧愿參與也不袖手旁觀的人，其形象在現(xiàn)代文化里就具有特殊的魅力。不論是在電視上，在政界，還是在政府部門，我們看到的多為空談者，少有實干家；我們看到許多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒險的人；我們看到眾多的馬屁精，少有獨立的思想家；我們聽到諸多做不成事情的原因，很少聽到能夠做點什么的寶貴建議。

“我的職責是捕捉閃光的思想，夸大它們，然后以最快速度在工作中25杰克·韋爾奇為領(lǐng)導者樹立了典范。他相信行動，不相信空談。他總是積極進取，充滿熱情，但也脾氣暴躁，有時聲色俱厲。對于那些基于環(huán)境或性格原因而擔任較低職位的人來說，看到自我標榜為瘋子的實干家韋爾奇，備受鼓舞，熱血沸騰。要特別說明的是，韋爾奇工作的地方是一個死氣沉沉、墨守成規(guī)的大公司。領(lǐng)導者必須做決斷，而且要快。韋爾奇顯然不喜歡說“也許”的經(jīng)理，他的詞匯表里幾乎沒有這個詞。韋爾奇可能會說“是”，也可能說“不”，但他從來不說“也許”。一位經(jīng)理于1998年對《商業(yè)周刊》說，另一位經(jīng)理苦笑著說：“杰克不夠耐心……這是他的不足?！薄渡虡I(yè)周刊》舉例說，通用金融公司的管理層花費數(shù)月分析收購美國電報電話公司(AT&T)萬能信用卡的可行性，最終決定予以收購。他們向韋爾奇遞交了詳細的陳述報告，韋爾奇在24小時內(nèi)答復說：不。杰克·韋爾奇為領(lǐng)導者樹立了典范。他相信行動，不相信空談。他總26274、做自己時間的主人領(lǐng)導者要做時間的主人，首先要科學地組織管理工作，合理地分層授權(quán)，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以擺脫繁瑣事務的糾纏，騰出時間來做真正應該由自己做的事記錄自己的時間消耗學會合理使用時間提高開會效率領(lǐng)導藝術(shù)274、做自己時間的主人領(lǐng)導藝術(shù)27第十四章激勵第一節(jié)激勵的性質(zhì)第二節(jié)激勵的理論第三節(jié)激勵的實務第十四章激勵第一節(jié)激勵的性質(zhì)2829激勵的定義：一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)激勵與行為：人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導致某種行為行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為激勵與行為29激勵的定義：激勵與行為2930激勵的過程：激勵與行為30激勵的過程：激勵與行為3031未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性激勵力、效價以及期望值之間的相互關(guān)系激勵力＝某一行動結(jié)果的效價×期望值激勵與行為31未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和3132人的運動形式主要分兩大類：生命運動和思維運動環(huán)境是人運動的條件（外因）自身條件是人運動的根據(jù)（內(nèi)因）環(huán)境對人的運動有影響作用，但必須通過人的自身條件才能起作用人的行為（Ｂ）是其自身特點（Ｐ）及其所處環(huán)境（Ｅ）的函數(shù)

即Ｂ＝f(P,

E)外因與內(nèi)因32人的運動形式主要分兩大類：生命運動和思維運動外因與內(nèi)因3233盧因的力場理論：外因與內(nèi)因驅(qū)動力遏制力生產(chǎn)性工作總量整個生產(chǎn)時期疲勞報酬有效管理工作愛好群體工作準則無效管理33盧因的力場理論：外因與內(nèi)因驅(qū)動力遏制力生產(chǎn)性工作總量整個3334需要是對員工在工作中的行為進行激勵和引導的前提需要既是這個過程的起點，也是這個過程的終點，是人的行為的基礎馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)馬斯洛將需要劃分為五級生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要需要層次理論34需要是對員工在工作中的行為進行激勵和引導的前提需要層次理3435生理的需要：衣、食、住、行等是人類最基本的需要安全的需要：對現(xiàn)在安全的需要對未來安全的需要社交的需要人們希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬這種需要多半是的非正式組織中得到的需要層次理論35生理的需要：需要層次理論3536尊重的需要：自尊：在自己取得成功時有自豪感受別人尊重：當自己作出貢獻時，能得到他人的承認自我實現(xiàn)的需要：希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負勝任感方面成就感方面需要層次理論36尊重的需要：需要層次理論3637弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力：績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平？達到這一績效水平的概率多大？績效：獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？獎賞：個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？期望理論37弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶3738期望理論的基礎自我利益－它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足期望理論的核心雙向期望－管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞期望理論的假設管理者知道什么對員工最有吸引力期望理論的員工判斷依據(jù)員工個人的感覺，與實際情況不相關(guān)期望理論38期望理論的基礎期望理論3839美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較公平理論39美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1960年代首3940強化理論由美國心理學家斯金納首先提出該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現(xiàn)若對他不利，這種行為會減弱直至消失根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾強化理論40強化理論由美國心理學家斯金納首先提出強化理論4041激勵模式覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務的了解程度努力達成績效內(nèi)在的獎勵外在的獎勵滿意獎勵的價值完成特定任務的能力覺察的公平獎勵波特和勞勒的激勵模式41激勵模式覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務的了解程4142波特和勞勒激勵模式的五個基本點：1、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響2、個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響3、個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素激勵模式42波特和勞勒激勵模式的五個基本點：激勵模式4243波特和勞勒激勵模式的五個基本點：4、個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺5、個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中激勵模式43波特和勞勒激勵模式的五個基本點：激勵模式4344激勵實務1、委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情2、正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)3、掌握批評武器，化消極為積極4、加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進取精神44激勵實務1、委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情44案例導入：獵狗的故事

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，可追了很久也沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你難道不知道我們兩個的跑的目標是完全不同的嗎？！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻是在為了性命在跑！”案例導入：獵狗的故事45一、目標是什么？

兔子跑步的目標是救自己的性命，而獵狗的目標只是為了一餐飯，同樣的跑步，他們的積極性當然會不一樣。

獵人想：獵狗說的對啊，我要想得到更多的獵物，是得想個好辦法了。于是，獵人又買了幾條獵狗，并規(guī)定：凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭；反之，就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，而自已卻沒得吃。引入競爭機制一、目標是什么？兔子跑步的目標是救自己的性命，而獵46

就這樣過了一段時間，很快問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子的差不多。一些聰明的獵狗通過觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了，競相效仿。于是，獵人問獵狗道：“最近你們捉的兔子越來越小了，這是為什么??？”獵狗們回答說：“反正沒有什么區(qū)別，何必費那么大的勁去捉那些大的呢？”就這樣過了一段時間，很快問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉，47二、動力何在

獵人經(jīng)過思考后，決定改變分配辦法，不再將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采取每過一段時間就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量，根據(jù)獵物重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。改變分配方法后，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。對此，獵人非常開心。二、動力何在獵人經(jīng)過思考后，決定改變分配辦法，不48

但好景不長。獵人很快就發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉到兔子的數(shù)量下降得越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把一生中最好的時光都奉獻給了您，主人，但隨著時間的推移我們也會老，可等到我們老到捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”但好景不長。獵人很快就發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量49三、長期的骨頭：誘惑

獵人經(jīng)過思考后，再次調(diào)整了分配方案，做出了論功行賞的決定，即在分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數(shù)量與重量的基礎上，規(guī)定只要捉到的兔子達到或超過了一定標準，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。對此，獵狗們都很高興，大家又都努力去捕捉兔子，以達到獵人規(guī)定的數(shù)量。三、長期的骨頭：誘惑獵人經(jīng)過思考后，再次調(diào)整了分50

終于，有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一只聰明的獵狗對獵狗們說道：“我們這么努力，只是得到了幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，一些獵狗開始離開獵人，自己給自己捉兔子去了。骨頭與肉兼而有之……。終于，有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一51四、分享獵人的兔肉

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“當然，也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！彼?、分享獵人的兔肉獵人意識到獵狗正在流52

受此啟發(fā)，獵人又進行了改革，規(guī)定每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，并且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,直至有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。受此啟發(fā)，獵人又進行了改革，規(guī)定每條獵狗除基53五、只有永遠的利益,沒有永遠的朋友

日子一天一天的過去,兔子越來越少,獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉兔子,但仍然在無憂無慮地享受著那些它們自認為是應得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受了,把它們掃地出門,因為獵人需要更身強力壯的獵狗……五、只有永遠的利益,沒有永遠的朋友日子54

被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金,于是它們聯(lián)合開辦了一家公司,它們采用連鎖加盟方式招募獵狗,向野狗們傳授獵兔技巧,自己則從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后,它們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后,它們收購了獵人的全部家當。被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金,于是它55請問：這個故事說明了什么道理？課堂討論請問：這個故事說明了什么道理？課堂討論56說明了：

1.激勵的重要性；

2.激勵的復雜性和藝術(shù)性。評論

美國哈佛大學的威廉·詹姆士教授實證研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%；如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，而其中50%--60%的差距系激勵工作所致。說明了：評論美國哈佛大學的威廉·詹姆士教授實證研究發(fā)57第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通第二節(jié)溝通的障礙及其克服第三節(jié)沖突與談判第十五章溝通第一節(jié)組織中的溝通58

名醫(yī)勸治的失敗我國古代春秋戰(zhàn)國時期，有一位著名的醫(yī)生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲遏見蔡桓公，站了一會兒，他看看蔡桓公的臉色說：“國君，你的皮膚有病，不治怕要加重了?！辈袒腹χf：“我沒有病?！北怡o告辭走了以后，蔡桓公對他的臣下說：“醫(yī)生就喜歡給沒病的人治病，以便夸耀自己有本事。”過了十幾天，扁鵲又前往拜見蔡桓公，他仔細看看蔡桓公的臉色說：“國君，你的病已到了皮肉之間，不治會加重的?！被腹娝M說些不著邊際的話，氣得沒有理他，扁鵲走后，桓公還悶悶不樂。再過十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠遠地望見桓公，轉(zhuǎn)身就走?；腹匾馀扇巳柋怡o為什么不肯再來遏見，扁鵲說：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好;在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無法可想的了。如今國君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏見了。”蔡桓公還是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經(jīng)逃往秦國躲起來了。不久，蔡桓公便病死了。

溝通的案例名醫(yī)勸治的失敗我國古代春秋戰(zhàn)國時期，有一位著名的醫(yī)生5960溝通的概念可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)溝通的重要性溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑溝通是領(lǐng)導者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁溝通的重要性60溝通的概念溝通的重要性6061信息溝通的過程圖5.翻譯4.接受3.傳遞1.信息2.翻譯6.理解5.翻譯4.接受3.傳遞2.翻譯1.信息接受者發(fā)送者6.理解噪音反饋反饋61信息溝通的過程圖5.翻譯4.接受3.傳遞1.信息2.翻譯61各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴重、核實愈困難書面報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊持久、有形，可以核實效率低、缺乏反饋非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限。界限模糊。只能意會，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠程傳遞一份信息同時傳遞多人、廉價溝通過程中容易產(chǎn)生噪音，且噪聲源不易控制各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、6263單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多63單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需6364非正式溝通及其管理非正式溝通的特點：1.信息交流速度快3.溝通效率較高4.可以滿足職工的需要2.信息比較準確5.有一定的片面性64非正式溝通及其管理非正式溝通的特點：1.信息交流速度快36465非正式溝通的典型的網(wǎng)絡形式

a.單線性

b.饒舌型

c.偶然型

d.集束型非正式溝通及其管理65非正式溝通的典型的網(wǎng)絡形式非正式溝通及其管理6566溝通網(wǎng)絡的定義：是指組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型一種網(wǎng)絡不同于另一種網(wǎng)絡的基本特征渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向最常見的輪型和風車型網(wǎng)絡：溝通網(wǎng)絡66溝通網(wǎng)絡的定義：溝通網(wǎng)絡6667三人溝通網(wǎng)絡示意圖溝通網(wǎng)絡集權(quán)化分權(quán)化

集權(quán)化

分權(quán)化輪型

風車型風車型

輪型

中心人物溝通的方向網(wǎng)絡的形式隨溝通渠道分布的變化而變化溝通渠道的結(jié)構(gòu)對組織有重大的影響67三人溝通網(wǎng)絡示意圖溝通網(wǎng)絡集權(quán)化6768有效溝通中的障礙

地位差別信息傳遞鏈團體規(guī)?？臻g約束溝通雙方的相互信任信息來源的可靠性度發(fā)送者與接收者之間的相似程度語言非語言暗示媒介的有效性信息過量有選擇地接受溝通技巧的差異個人因素人際因素技術(shù)因素結(jié)構(gòu)因素68有效溝通中的障礙地位差別溝通雙方的相互信任6869如何克服溝通中的障礙1、明了溝通的重要性，正確對待溝通2、要學會“聽”3、創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性5、職工代表大會6、專題工作組7、加強平行溝通，促進橫向交流8、利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通69如何克服溝通中的障礙69“聽”的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神貫注打斷該沉默時必須沉默從事與談話無關(guān)的活動選擇安靜的地方過快地或提前做出判斷留適當?shù)臅r間用于辯論草率地給出結(jié)論注意非語言暗示讓別人的情緒直接影響你當你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復一遍當你發(fā)覺遺漏時，直截了當?shù)貑?0“聽”的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神貫注打斷該沉默時必須7071沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)人們之間存在差異的原因是多種多樣的，但大體上可歸納為三類：溝通差異結(jié)構(gòu)差異個體差異沖突的起源71沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)沖7172沖突不可避免地存在于一切組織之中組織應保持適度的沖突處理沖突實際上是一種藝術(shù)謹慎地選擇你想處理的沖突仔細研究沖突雙方的代表人物深入了解沖突的根源妥善地選擇處理辦法沖突處理72沖突不可避免地存在于一切組織之中沖突處理7273談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程優(yōu)秀的管理者通常是這樣進行重要的談判的理性分析談判的事件理解你的談判對手抱著誠意開始談判堅定與靈活相結(jié)合談判73談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程談731、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運給予我們的不是失望之酒，而是機會之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應盡力而為，半途而廢永遠不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對待處境態(tài)度的影響。11時3分11時3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰(zhàn)勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-----JoyceBrothers成功來到門前時，愛情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.202010、Lifeismeasuredbythoughtandaction,notbytime.——Lubbock衡量生命的尺度是思想和行為，而不是時間。8.5.20208.5.202011:031