武漢理工大學(xué)組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)題

組織行為學(xué)復(fù)習(xí)題

復(fù)制題目后，按住ctrl+F鍵查找相應(yīng)題目答案（超越高度）

一、案例分析（每題參考分值5分）

1、在一個(gè)單位，按馬斯洛的需要層次論對(duì)單位的青年加以歸類(lèi)。也就是說(shuō)，

把一些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，把另一些青年歸入社交需要占主

導(dǎo)地位的一類(lèi)，把第三類(lèi)青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，如此等等。當(dāng)

這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。

在另一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問(wèn)卷

調(diào)查的方法了解干部和職工的需要。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全廠干部和職工提出了近千

種需要。對(duì)于不正當(dāng)?shù)男枰⒉唤o予簡(jiǎn)單的滿(mǎn)足，而是加強(qiáng)教育。在正當(dāng)

的需要中再劃出合理和不合理的需要，對(duì)于不合理的需要還是進(jìn)行教育的

問(wèn)題。對(duì)于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時(shí)不能解決的。對(duì)于暫時(shí)

不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解

決的和在組織幫助下自力更生解決的。經(jīng)過(guò)這樣的劃分之后，幫助解決了

群眾中的200余種需要。這種做法收到了很好的效果。

正確答案：

這兩個(gè)實(shí)例形成了鮮明的對(duì)比，表明機(jī)械地搬用需要層次理論必然要失敗，而

吸收理論的合理部分，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，才是正確的態(tài)度,

也必然會(huì)收到良好的效果。具體說(shuō)：

首先，滿(mǎn)足需要。

（1）滿(mǎn)足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵(lì)的意義，所以，管理

者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。

（2）滿(mǎn)足高層次需要之前先滿(mǎn)足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體的

生存。如果這種需要得不到滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。高層

次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次

需要得到完全滿(mǎn)足或部分滿(mǎn)足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)

該首先保證低層次需要的滿(mǎn)足。

（3）低層次需要滿(mǎn)足之后，必須培養(yǎng)并滿(mǎn)足高層次需要。由于低層次需要的

滿(mǎn)足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應(yīng)停留在滿(mǎn)足員工原

有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積

極性上是萬(wàn)能的，以為一種低層次需要的滿(mǎn)足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的需

要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前,

積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使

個(gè)人走向墮落。

其次，滿(mǎn)足不同人員的需要。

每個(gè)人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)該對(duì)

每個(gè)成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣，

才能做到使每個(gè)組織成員的需要都得到滿(mǎn)足。

第三，突出滿(mǎn)足合理的主導(dǎo)需要。

要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。如

果這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就要給以

關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿(mǎn)足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理的，或者雖

然合理，但在目前條件下，經(jīng)過(guò)努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說(shuō)

明，使之逐漸形成新的主導(dǎo)需要。

2、明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了

阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士

學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室

里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的

工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這

個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位

管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是

阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，

但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。

她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟

的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德為：“討厭

先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)

是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜

測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到

最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同

明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。

最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起

開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，“至

少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威

恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”

阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以

后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿(mǎn)的話，你應(yīng)

該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部

門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒

的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不

想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么

想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)

冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐

哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿

蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)?/p>

作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

正確答案：

參考答案或提示：

⑴由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

⑵威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置

一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

⑶改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和

阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩

的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下

屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

3、賈廠長(zhǎng)的困惑

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)

秀企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到

這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄

予厚望。

賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)

月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于

受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事

多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬

宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車(chē)；還有人住在浦東，要擺

渡上班。碰上塞車(chē)'停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲

到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工

更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠

規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠

還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次

罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？

但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X(qián)雖少，工人覺(jué)得不公、不服，

氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣

布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起

了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可

原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，

要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前

面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)

示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！?/p>

于是處分的告示貼了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一

的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又

問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！"她一邊離

去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？”

賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還

沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂

低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。

賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？

下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重

罰不服，是有道理的?？磥?lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠

規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄

撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。

思考題：

⑴賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈

廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

⑵如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

正確答案：

參考答案：

該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決

定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款

的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的

規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)

象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管

理方式2,即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)?/p>

有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制

定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)

徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

4、一天，智明公司會(huì)議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經(jīng)理、人力資源蔡經(jīng)理

和新進(jìn)公司的15名人員正在進(jìn)行嚴(yán)肅的對(duì)話。

鄭總經(jīng)理：“聽(tīng)說(shuō)你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真心誠(chéng)

意來(lái)聽(tīng)取你們的想法和意見(jiàn)，有什么話大家盡管說(shuō)，我尊重大家的各種想法?！?/p>

甲開(kāi)口：“今年4月份貴公司到我們學(xué)校招聘，由于畢業(yè)后有所作為的想法，

我們慕名來(lái)到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進(jìn)公司的第一天

起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無(wú)從了解我們

工作是為了什么。”

乙接下去說(shuō)：“招聘的時(shí)候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時(shí)抽調(diào)

去招聘新員工）答應(yīng)的月工資是1600元。7月23日，我們來(lái)報(bào)到了，報(bào)到后

方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計(jì)算的，8天總

計(jì)是213元，這無(wú)疑給我們潑了一盆涼水。第二個(gè)月的工資，扣掉辦理有關(guān)人

事手續(xù)費(fèi)100元，午、晚餐伙食費(fèi)300元，再扣掉住宿費(fèi)用100元，到手的僅

有300元。工資的高低并不是最重要的，但這種計(jì)算報(bào)酬的方法是對(duì)我們的輕

視，也是對(duì)我們母校的公開(kāi)篋視。我們會(huì)告訴母校以后不再推薦同學(xué)來(lái)這里工

作。”

丙也開(kāi)口了：“你們這么斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時(shí)來(lái)計(jì)

算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身?xiàng)目，考慮到工作的連續(xù)性，經(jīng)常自愿加班到晚

12點(diǎn)。我們?cè)敢膺@么做，也從工作中找到不少的樂(lè)趣。但我們學(xué)乖了，不必

那么賣(mài)力，到了下班時(shí)間，該下班就下班。我們清楚手上的項(xiàng)目要在9月10

日完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了"月10日也交不了差的?！?/p>

甲又說(shuō)：“不過(guò)，我們已經(jīng)商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學(xué)到本領(lǐng)后，再離

開(kāi)這里?！?/p>

聽(tīng)到這里，鄭總經(jīng)理說(shuō)：“謝謝你們都說(shuō)了真心話。公司成立兩年來(lái)，我和幾

個(gè)副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做不完，我們

一直沒(méi)有時(shí)間認(rèn)真考慮管理上的問(wèn)題。前些日子，我碰巧聽(tīng)了一個(gè)有關(guān)人力資

源的講座，深受啟發(fā)?；貋?lái)后，我馬上成立了人力資源部，還聘請(qǐng)了省委機(jī)關(guān)

部門(mén)的處長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)管理，你們看（他指著人力資源部經(jīng)理），我還請(qǐng)來(lái)一位受

過(guò)正規(guī)MBA教育的研究生來(lái)幫助我制定各項(xiàng)規(guī)章制度，希望能做到公司所有

成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。請(qǐng)你們

相信我，給我一段時(shí)間，我會(huì)做得讓你們滿(mǎn)意的。你們先回去安心工作?！?/p>

技術(shù)人員離開(kāi)后，鄭總經(jīng)理回頭對(duì)蔡經(jīng)理說(shuō)：“你一定要幫幫我，把

他們的積極性馬上調(diào)動(dòng)起來(lái)?！?/p>

正確答案：

確定案例的核心主題（動(dòng)機(jī)與激勵(lì)）。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。

運(yùn)用相關(guān)的理論來(lái)闡述主題。

分析案例的成敗得失。

提出可能的策略。

5、有個(gè)單位，在獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個(gè)價(jià)值600元的景泰藍(lán)

花瓶。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為自己得了個(gè)不能吃不能用

的玩物，賣(mài)掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因?yàn)樵搹S員工生活水平并

不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對(duì)一個(gè)高級(jí)花瓶也就談

不上興趣了。

80年代上海有個(gè)工廠，在評(píng)先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備改變過(guò)去發(fā)紀(jì)念品的獎(jiǎng)勵(lì)方

式為發(fā)獎(jiǎng)金。在受獎(jiǎng)人中有個(gè)女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過(guò)，回廠后表現(xiàn)很

好，被評(píng)為先進(jìn)。對(duì)她應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)女工需要的是用

新的榮譽(yù)洗刷過(guò)去的歷史，而不是金錢(qián)。因而決定給她特制印有“先進(jìn)工

作獎(jiǎng)”字的臉盆等紀(jì)念品，當(dāng)眾發(fā)給她，這個(gè)女工非常高興。她每天用印

有“獎(jiǎng)”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊(duì)??！”可見(jiàn)，把

“錢(qián)”改為“物”對(duì)這位女工的目標(biāo)價(jià)值大大增加了。而其他受獎(jiǎng)的工人,

由過(guò)去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢(qián)”也很高興。

正確答案：

第一案例說(shuō)明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，這

樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。假如獎(jiǎng)酬脫離了員工需要的實(shí)際，人們就不會(huì)

為之而奮斗。第二案例說(shuō)明：針對(duì)不同人的不同需求，設(shè)置不同目標(biāo)。期望理

論認(rèn)為，同一目標(biāo)，對(duì)不同的人有不同的價(jià)值。同樣一個(gè)目標(biāo)，有的人可能朝

思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無(wú)動(dòng)于衷。

這就告訴我們，在運(yùn)用目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）激勵(lì)人時(shí)要因人而異，不要一鍋煮、一刀

切。

兩個(gè)案例說(shuō)明:

(1)激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問(wèn)題

努力與工作績(jī)效、績(jī)效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。

(2)提高績(jī)效到報(bào)酬的期望值。根據(jù)VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作報(bào)酬

的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件

下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)該對(duì)組織成員講清楚,

什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。獎(jiǎng)酬辦法越明確，越具體，組織成

員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。

(3)提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬

根據(jù)VIE激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。人們只有在認(rèn)為社

會(huì)組織所許諾的工作報(bào)酬對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種報(bào)

酬而主動(dòng)地去努力工作。

6、四十多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng)11年了。長(zhǎng)期以來(lái)，張健

的工作成績(jī)平平，以致沒(méi)有一個(gè)分行經(jīng)理愿意要他給銀行老總當(dāng)助理，老總經(jīng)

常把他安排到新開(kāi)出的分行去，設(shè)法耙他調(diào)開(kāi)。所以，他11年來(lái)?yè)Q了8個(gè)分

行。張健被調(diào)到第九個(gè)分行做經(jīng)理助手時(shí)，人家很快了解了他以前的工作檔案,

盡管這位經(jīng)理不情愿接收他，但還是愿意嘗試一下對(duì)他實(shí)行激勵(lì)。張健這個(gè)人

經(jīng)濟(jì)上不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理，孩子已大學(xué)畢業(yè),

有了收入不錯(cuò)的職業(yè)，所以，他是滿(mǎn)足的。

這位經(jīng)理在與張健相處的一段時(shí)間里，兩次都想解雇他。有時(shí)候，張

健表現(xiàn)得干勁十足，但過(guò)不了多久，便舊態(tài)復(fù)萌，依然故我。這位經(jīng)理對(duì)

他進(jìn)行了全面分析后，認(rèn)為:雖然張健對(duì)有形的物質(zhì)方面已很滿(mǎn)足，但對(duì)承

認(rèn)和贊賞倒可能作出反應(yīng)。于是，經(jīng)理先生就琢磨著在這方面想辦法。比

如，經(jīng)理趁分行成立一周年之際，在銀行營(yíng)業(yè)之前，舉行了一個(gè)全體雇員

集會(huì)，預(yù)先制作了一個(gè)很大的蛋糕，特意把張健管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)

字，以及他為組織創(chuàng)造的效益寫(xiě)在蛋糕上。這一次，張健被大家給予他的

褒揚(yáng)所深深打動(dòng)了。從此以后，他像換了一個(gè)人，不到兩年的時(shí)間，他成

了另一家分行的杰出經(jīng)理。

正確答案：

確定案例的核心主題。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。

運(yùn)用相關(guān)的理論來(lái)闡述主題。

分析案例的成敗得失。

提出可能的策略。

7、50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10

年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最

快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。

很快擴(kuò)充到了25家商店。

從一開(kāi)始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各

項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處

巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。

科維特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商

店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各

商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得

難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減

少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司，

科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。

問(wèn)題：

⑴所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是

為什么？

⑵科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有

效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？

正確答案：

參考答案：

開(kāi)始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者

沒(méi)有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一

步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。

8、陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招一一巧制一種人稱(chēng)“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)

民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由

于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，

陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注

意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占

全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施

危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷(xiāo)售科和設(shè)備維修科,

還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持

生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是“老”主顧們。

不久前，曾在深圳闖過(guò)天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來(lái)訪陸廠長(zhǎng)。對(duì)蚊香廠的發(fā)

展稱(chēng)贊一番，還想投資入伙。但他說(shuō)陸振華太保守，不敢開(kāi)拓。他認(rèn)為牌子已

創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。

他覺(jué)得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各

職能部門(mén)局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望

陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，才能適應(yīng)大發(fā)展的新

形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)

激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。

問(wèn)題：

⑴根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)?它有

何優(yōu)缺點(diǎn)?適合于什么樣的環(huán)境？

⑵鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點(diǎn)？

正確答案：

參考答案：

我們根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能

制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

二、論述（每題參考分值5分）

9、如何轉(zhuǎn)變?nèi)说膽B(tài)度？

正確答案：

態(tài)度轉(zhuǎn)變的過(guò)程是指人的態(tài)度由舊到新的過(guò)程，它包含兩種情況，一是態(tài)度的

強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變，或稱(chēng)一致性的轉(zhuǎn)變，即原有態(tài)度的方向不變，只是改變了態(tài)度的

強(qiáng)度（加強(qiáng)或減弱）。二是態(tài)度的方向轉(zhuǎn)變，或稱(chēng)不一致性的轉(zhuǎn)變，即以新的

態(tài)度代替舊的態(tài)度。如由反對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?/p>

國(guó)外許多心理學(xué)家通過(guò)多種實(shí)驗(yàn)研究，提出了許多有關(guān)態(tài)度轉(zhuǎn)變的理論。

認(rèn)識(shí)一致論的代表人物有海德(F?Heioder)和費(fèi)斯廷格(L?Festinger)等人,

他們各自的理論主張并不完全相同，但其基本思想是一致的。他們都認(rèn)為：人

有一種力圖逃避內(nèi)部不平衡的狀態(tài)和意向，當(dāng)態(tài)度的各種成分不一致時(shí)，就出

現(xiàn)了不平衡狀態(tài)，這種不平衡狀態(tài)所引起的否定的心理體驗(yàn)是態(tài)度轉(zhuǎn)變的動(dòng)

力。

參與改變態(tài)度理論認(rèn)為，改變態(tài)度的方法，不能離開(kāi)群體的規(guī)范和價(jià)值。個(gè)人

在群體中的活動(dòng)性質(zhì)，能決定他的態(tài)度，也能改變他的態(tài)度。

溝通改變態(tài)度理論認(rèn)為，現(xiàn)代社會(huì)中，溝通的工具如報(bào)紙、雜志、電

臺(tái)、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事實(shí)。

10、如何影響員工的工作滿(mǎn)意度？

正確答案：

工作滿(mǎn)意是一種強(qiáng)烈的個(gè)體體驗(yàn)，因此個(gè)體本身的個(gè)性，工作本身的特征以及

個(gè)體所處具體環(huán)境等都對(duì)個(gè)體的這種體驗(yàn)發(fā)生相應(yīng)的影響，從而影響個(gè)體的滿(mǎn)

意度。

⑴員工個(gè)性對(duì)工作滿(mǎn)意的影響

員工的個(gè)性對(duì)于工作滿(mǎn)意有很大的影響，心理學(xué)家霍蘭德提出的人格與工作匹

配理論，對(duì)此作了論證。他指出，員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度和流動(dòng)的傾向性，取決

于個(gè)體的人格特點(diǎn)和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。據(jù)此，霍蘭德劃分了六種基本人格

類(lèi)型，并提出了這六種人格類(lèi)型相對(duì)應(yīng)的工作環(huán)境?；籼m德得出的結(jié)論是：?jiǎn)T

工的人格與職業(yè)的高度匹配將給個(gè)體帶來(lái)更多的滿(mǎn)意感，因?yàn)楫?dāng)人們的人格特

征與所選擇的職業(yè)相一致時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來(lái)適應(yīng)工作

的要求，依靠這些才能和能力，他們也往往能夠在這些工作中獲得成功，由此

導(dǎo)致一個(gè)較高的心理滿(mǎn)意度。

(2)智力挑戰(zhàn)型工作對(duì)工作滿(mǎn)意的影響

智力挑戰(zhàn)型工作是一種對(duì)員工的技能要求很高，并允許他們自己安排工作節(jié)奏

的任務(wù)。一般認(rèn)為，這類(lèi)工作要求個(gè)體起主動(dòng)作用和重要作用，從而使員工喜

歡選擇這樣的工作。這種工作本身能夠?yàn)樗麄兲峁C(jī)會(huì)來(lái)使用自己的技術(shù)和能

力，并享有一定的自由度，同時(shí)又能夠?qū)λ麄児ぷ鞯暮脡募皶r(shí)提供反饋。需要

指出的是，挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭煩，而挑戰(zhàn)性太強(qiáng)又會(huì)使人產(chǎn)生挫折和

失敗感，只有具有適中挑戰(zhàn)性的工作，才能使大多數(shù)的員工感到暢快和滿(mǎn)意。

⑶公平報(bào)酬對(duì)工作滿(mǎn)意的影響

報(bào)酬與滿(mǎn)意之間的關(guān)系并不反映在個(gè)體的絕對(duì)收入方面，而主要決定于其對(duì)公

平的感覺(jué)。員工希望報(bào)酬制度和晉升政策能讓他們覺(jué)得公平、公正，與他們的

期望相一致。當(dāng)員工認(rèn)為其獲得的報(bào)酬公正地建立在其所從事的工作要求、個(gè)

體技能水平、行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生工作的滿(mǎn)意。事實(shí)上，不

是每一個(gè)體都只為了錢(qián)而工作，許多人寧愿接受較少的報(bào)酬，而在一個(gè)自己喜

歡的地點(diǎn)工作，或者選擇工作要求較少的工作，或者選擇有更多自主性和自由

支配時(shí)間的工作。

⑷支持性的工作環(huán)境對(duì)工作滿(mǎn)意的影響

支持性的工作環(huán)境對(duì)于員工的滿(mǎn)意有相當(dāng)?shù)挠绊懀貏e是現(xiàn)代社會(huì)對(duì)員工的工

作提出了更高的要求，一個(gè)相對(duì)舒適的，具有合適溫度、照明的工作環(huán)境對(duì)于

員工的創(chuàng)造性勞動(dòng)必不可少。而基本的通訊與收集資料的手段，也將為員工的

工作提供更大的便利，從而可能導(dǎo)致一個(gè)相對(duì)較高的滿(mǎn)意度。

⑸融洽的同事關(guān)系對(duì)工作滿(mǎn)意的影響

友好、體貼、熱心的上級(jí)和同事無(wú)疑有助于獲得工作滿(mǎn)意。每個(gè)人都有與他人

交往的需要，如果他們所從事的工作，能夠滿(mǎn)足他們?cè)谶@方面的社交需要，無(wú)

疑，他們的工作滿(mǎn)意度會(huì)提高。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事會(huì)提高員

工對(duì)工作的滿(mǎn)意度。一項(xiàng)研究也證實(shí)，當(dāng)員工的直接主管是善解人意的、友好

的，對(duì)好的績(jī)效給予表?yè)P(yáng)，并能傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，對(duì)員工表現(xiàn)出個(gè)體興趣時(shí)，

員工的滿(mǎn)意度會(huì)提高。

三、單選（每題參考分值2.5分）

11、任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于（）o

A.人際群體

B.團(tuán)隊(duì)集體

C.無(wú)序群體

D.任務(wù)群體

正確答案：【D】

12、斯托迪爾沒(méi)有把領(lǐng)導(dǎo)按（）來(lái)劃分類(lèi)型。

A.生理特性

B.社會(huì)背景

C.智力和個(gè)性

D.與工作相關(guān)的特性

E.社會(huì)特性

正確答案：【E】

13、完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后

果時(shí)，（）將會(huì)達(dá)到最高的工作績(jī)效。

A.同質(zhì)群體

B.異質(zhì)群本

C.混合群體

D.簡(jiǎn)單群體

正確答案：【B】

14、被稱(chēng)為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是：（）。

A.1949年在美國(guó)芝加哥召開(kāi)的科學(xué)討論會(huì)

B.霍桑試驗(yàn)

C.1914年利蓮?吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》

D.泰羅的《科學(xué)管理原理》

正確答案：【B】

15、管理系統(tǒng)理論是由（）提出的。

A.菲德勒

B.豪斯

C.利克特

D.布萊克

E.沙特爾

正確答案：【c】

16、工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完成一項(xiàng)工作需要大家的配合,

或從事連鎖性的工作，（）可能達(dá)到最高的工作績(jī)效。

A.同質(zhì)群體

B.異質(zhì)群體

C.混合群體

D.簡(jiǎn)單群體

正確答案：【A】

17、臨時(shí)檢查衛(wèi)生，學(xué)生抽查考試，都屬于什么樣的強(qiáng)化方式：（）。

A.固定比例的強(qiáng)化

B.可變比例的強(qiáng)化

C.可變間隔的強(qiáng)化

D.固定間隔的強(qiáng)化

正確答案：【C】

18、目標(biāo)很重要，但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相當(dāng)時(shí)，處理沖突

的方式是（）o

A.強(qiáng)制

B.開(kāi)誠(chéng)合作

C.妥協(xié)

D.回避

正確答案：【C】

19、提出期望理論的是美國(guó)心理學(xué)家（）。

A.馬斯洛

B.麥克利蘭

C.赫茲伯格

D.弗羅姆

正確答案：【D】

20、赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（）o

A.提供給員工更高的工作報(bào)酬

B.加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督和控制

C.設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù)

D.創(chuàng)造良好的工作條件

正確答案：【C】

21、以下各項(xiàng)表述正確的是（）。

A.保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

B.保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)

C.保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本

身有關(guān)

D.保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)

境有關(guān)

正確答案：【C】

22、雙因素理論的提出者是（）o

A.馬斯洛

B.赫茲伯格

C.麥克利蘭

D.波特

正確答案：【B】

23、明確目的，自覺(jué)支配行動(dòng)的性格屬于：（）。

A.理智型

B.情緒型

C.意志型

D.中間型

正確答案：【C】

24、具有高水平的專(zhuān)長(zhǎng)，善于在活動(dòng)中進(jìn)行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動(dòng)成果

突出而優(yōu)異的人屬于：（）o

A.能力低下

B.一般能力

C.天才

D.才能

正確答案：【C】

25、面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的：（）0

A.觀察法

B.調(diào)查法

C.實(shí)驗(yàn)法

D.測(cè)驗(yàn)法

正確答案：【B】

26、過(guò)程型激勵(lì)理論包括（）0

A.期望理論、公平理論

B.需要層次論、雙因素理論、激勵(lì)需要理論

C.X理論、Y理論

D.挫折理論、歸因理論、強(qiáng)化理論

正確答案：【A】

27、某人對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)的把握性很大，因此他對(duì)干這項(xiàng)工作的積極性會(huì)

（）。

A.很高

B.很低

C.可能高也可能低

D.不高也不低

正確答案：【C】

28、研究領(lǐng)導(dǎo)行為的管理系統(tǒng)理論是（）提出的。

A.勒溫

B.坦南鮑姆

C.利克特

D.施密特

E.沙特爾

正確答案：【C】

29、由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義

務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的群體屬于：（）。

A.非正式群體

B.正式群體

C.小群體

D.參照群體

正確答案：【B】

30、不僅提出需要層次的“滿(mǎn)足一上升”趨勢(shì)，而且也指出“挫折一倒退”趨

勢(shì)的理論是哪一種?（）

A.需要層次論

B.成就需要論

C.E.R.G理論

D.雙因素理論

正確答案：【C】

31、某人患有先天性心臟病，不宜參加劇烈運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，但他卻想成為一名長(zhǎng)跑

運(yùn)動(dòng)員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（）。

A.個(gè)人對(duì)環(huán)境了解程度不夠

B.個(gè)人本身能力有限

C.個(gè)人過(guò)于狂妄，目標(biāo)太高

D.個(gè)人思維不靈活

正確答案：【B】

32、某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很

不滿(mǎn)意，認(rèn)為公司花錢(qián)給他們買(mǎi)了個(gè)沒(méi)用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原

因是（）。

A.公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)罰分明

B.獎(jiǎng)勵(lì)不夠及時(shí)

C.公司沒(méi)有做到獎(jiǎng)人所需，形式多變

D.員工太挑剔

正確答案：【C】

33、如果職工A認(rèn)為和職工B相比，自己報(bào)酬偏低，根據(jù)公平理論，A會(huì)采取

以下哪種行為（）。

A.增加自己的投入

B.減少自己的投入

C.努力增加B的報(bào)酬

D.使B減少投入

正確答案：【B】

34、老心理分析論的代表人物是：（）o

A.榮格

B.阿德勒

C.麥迪

D.弗洛依德

正確答案：【D】

35、一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：

()<>

A.氣質(zhì)

B.個(gè)性

C.能力

D.性格

正確答案：【B】

36、弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是：()o

A.自我

B.本我

C.超我

正確答案：【B】

37、提出需要層次論的是()o

A.梅奧

B.馬斯洛

C.赫茲伯格

D泰羅

正確答案：【B】

38、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿(mǎn)足員工的

()o

A.尊重需要

B.交往需要

C.安全需要

D.生理需要

正確答案：【A】

39、大型組織擁有的成員一般在多少人左右?（）o

A.3—30人

B.30—1000人

C.1000—45000人

D.45000人以上

正確答案：【C】

40、在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問(wèn)題上，沖突的處理方式是（）。

A.強(qiáng)制

B.開(kāi)誠(chéng)合作

C.妥協(xié)

D.回避

正確答案：【A】

、任務(wù)角色和維護(hù)角色多的群體屬于（）

41o

A.人際群體

B.團(tuán)隊(duì)集體

C.無(wú)序群體

D.任務(wù)群體

正確答案：【B】

42、管理方格圖中，典型的領(lǐng)導(dǎo)方式有（）。

A.貧乏型

B.任務(wù)第一型

C.俱樂(lè)部型

D.團(tuán)隊(duì)式

E.中間式

正確答案：【D】

43、當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)一致時(shí)，凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)（）。

A.高生產(chǎn)率低凝聚力

B.低生產(chǎn)率高凝聚力

C.高生產(chǎn)率高凝聚力

D.低生產(chǎn)率低凝聚力

正確答案：【C】

44、“途徑一目標(biāo)”理論是（）提出的。

A.菲德勒

B.豪斯

C.布萊克

D.耶頓

E.沙特爾

正確答案：【B】

45、麥克利蘭的研究表明，對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（）。

A.成就需要

B.權(quán)力需要

C.社交需要

D.安全需要

正確答案：【A】

46、決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是：（）o

A.氣質(zhì)

B.能力

C.個(gè)性

D.性格

正確答案：【A】

47、通過(guò)不予理睬來(lái)減弱某種不良行為的強(qiáng)化方式是（）。

A.懲罰

B.正強(qiáng)化

C.自然消退

D.消極強(qiáng)化

正確答案：【C】

48、當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少

這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（）。

A.懲罰

B.正強(qiáng)化

C.自然消退

D.消極強(qiáng)化

正確答案：【A】

49、內(nèi)容型激勵(lì)理論包括（）。

A.期望理論、公平理論

B.需要層次論、雙因素理論、激勵(lì)需要理論

C.X理論、Y理論

D.挫折理論、歸因理論、強(qiáng)化理論

正確答案：【B】

50、通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整

體行為特征，這種知覺(jué)屬于：（）o

A.知覺(jué)防御

B.暈輪效應(yīng)

C.首因效應(yīng)

D.定型效應(yīng)

正確答案：【B】

一、案例分析（每題參考分值5分）

1、一天，智明公司會(huì)議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經(jīng)理、人力資源蔡經(jīng)理

和新進(jìn)公司的15名人員正在進(jìn)行嚴(yán)肅的對(duì)話。

鄭總經(jīng)理：“聽(tīng)說(shuō)你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真心誠(chéng)

意來(lái)聽(tīng)取你們的想法和意見(jiàn)，有什么話大家盡管說(shuō)，我尊重大家的各種想法?！?/p>

甲開(kāi)口：“今年4月份貴公司到我們學(xué)校招聘，由于畢業(yè)后有所作為的想法，

我們慕名來(lái)到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進(jìn)公司的第一天

起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無(wú)從了解我們

工作是為了什么?！?/p>

乙接下去說(shuō)：“招聘的時(shí)候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時(shí)抽調(diào)

去招聘新員工）答應(yīng)的月工資是1600元。7月23日，我們來(lái)報(bào)到了，報(bào)到后

方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計(jì)算的，8天總

計(jì)是213元，這無(wú)疑給我們潑了一盆涼水。第二個(gè)月的工資，扣掉辦理有關(guān)人

事手續(xù)費(fèi)100元，午、晚餐伙食費(fèi)300元，再扣掉住宿費(fèi)用100元，到手的僅

有300元。工資的高低并不是最重要的，但這種計(jì)算報(bào)酬的方法是對(duì)我們的輕

視，也是對(duì)我們母校的公開(kāi)蔑視。我們會(huì)告訴母校以后不再推薦同學(xué)來(lái)這里工

作?！?/p>

丙也開(kāi)口了：“你們這么斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時(shí)來(lái)計(jì)

算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身?xiàng)目，考慮到工作的連續(xù)性，經(jīng)常自愿加班到晚

12點(diǎn)。我們?cè)敢膺@么做，也從工作中找到不少的樂(lè)趣。但我們學(xué)乖了，不必

那么賣(mài)力，到了下班時(shí)間，該下班就下班。我們清楚手上的項(xiàng)目要在9月10

日完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的?！?/p>

甲又說(shuō)：“不過(guò)，我們已經(jīng)商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學(xué)到本領(lǐng)后，再離

開(kāi)這里?！?/p>

聽(tīng)到這里，鄭總經(jīng)理說(shuō)：“謝謝你們都說(shuō)了真心話。公司成立兩年來(lái)，

我和幾個(gè)副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做

不完，我們一直沒(méi)有時(shí)間認(rèn)真考慮管理上的問(wèn)題。前些日子，我碰巧聽(tīng)了

一個(gè)有關(guān)人力資源的講座，深受啟發(fā)?；貋?lái)后，我馬上成立了人力資源部,

還聘請(qǐng)了省委機(jī)關(guān)部門(mén)的處長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)管理，你們看（他指著人力資源部經(jīng)

理），我還請(qǐng)來(lái)一位受過(guò)正規(guī)MBA教育的研究生來(lái)幫助我制定各項(xiàng)規(guī)章制

度，希望能做到公司所有成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是

公司迫在眉睫的事情。請(qǐng)你們相信我，給我一段時(shí)間，我會(huì)做得讓你們滿(mǎn)

意的。你們先回去安心工作?！?/p>

技術(shù)人員離開(kāi)后，鄭總經(jīng)理回頭對(duì)蔡經(jīng)理說(shuō)：“你一定要幫幫我，把

他們的積極性馬上調(diào)動(dòng)起來(lái)?！?/p>

正確答案：

確定案例的核心主題（動(dòng)機(jī)與激勵(lì)）。不同層次的主題具有不同的價(jià)

值。

運(yùn)用相關(guān)的理論來(lái)闡述主題。

分析案例的成敗得失。

提出可能的策略。

2、在一個(gè)單位，按馬斯洛的需要層次論對(duì)單位的青年加以歸類(lèi)。也就

是說(shuō)，把一些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，把另一些青年歸入社

交需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi)，把第三類(lèi)青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位的一類(lèi),

如此等等。當(dāng)這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。

在另一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問(wèn)卷

調(diào)查的方法了解干部和職工的需要。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全廠干部和職工提出了近千

種需要。對(duì)于不正當(dāng)?shù)男枰⒉唤o予簡(jiǎn)單的滿(mǎn)足，而是加強(qiáng)教育。在正當(dāng)

的需要中再劃出合理和不合理的需要，對(duì)于不合理的需要還是進(jìn)行教育的

問(wèn)題。對(duì)于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時(shí)不能解決的。對(duì)于暫時(shí)

不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解

決的和在組織幫助下自力更生解決的。經(jīng)過(guò)這樣的劃分之后，幫助解決了

群眾中的200余種需要。這種做法收到了很好的效果。

正確答案：

這兩個(gè)實(shí)例形成了鮮明的對(duì)比，表明機(jī)械地搬用需要層次理論必然要失敗，而

吸收理論的合理部分，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，才是正確的態(tài)度,

也必然會(huì)收到良好的效果。具體說(shuō)：

首先，滿(mǎn)足需要。

（1）滿(mǎn)足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵(lì)的意義，所以，管理

者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。

（2）滿(mǎn)足高層次需要之前先滿(mǎn)足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體的

生存。如果這種需要得不到滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。高層

次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次

需要得到完全滿(mǎn)足或部分滿(mǎn)足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)

該首先保證低層次需要的滿(mǎn)足。

（3）低層次需要滿(mǎn)足之后，必須培養(yǎng)并滿(mǎn)足高層次需要。由于低層次需要的

滿(mǎn)足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應(yīng)停留在滿(mǎn)足員工原

有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積

極性上是萬(wàn)能的，以為一種低層次需要的滿(mǎn)足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的需

要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前,

積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使

個(gè)人走向墮落。

其次，滿(mǎn)足不同人員的需要。

每個(gè)人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)該對(duì)

每個(gè)成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣，

才能做到使每個(gè)組織成員的需要都得到滿(mǎn)足。

第三，突出滿(mǎn)足合理的主導(dǎo)需要。

要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。如

果這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就要給以

關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿(mǎn)足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理的，或者雖

然合理，但在目前條件下，經(jīng)過(guò)努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說(shuō)

明，使之逐漸形成新的主導(dǎo)需要。

3、四十多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng)11年了。長(zhǎng)期以來(lái)，張健

的工作成績(jī)平平，以致沒(méi)有一個(gè)分行經(jīng)理愿意要他給銀行老總當(dāng)助理，老總經(jīng)

常把他安排到新開(kāi)出的分行去，設(shè)法耙他調(diào)開(kāi)。所以，他11年來(lái)?yè)Q了8個(gè)分

行。張健被調(diào)到第九個(gè)分行做經(jīng)理助手時(shí)，人家很快了解了他以前的工作檔案,

盡管這位經(jīng)理不情愿接收他，但還是愿意嘗試一下對(duì)他實(shí)行激勵(lì)。張健這個(gè)人

經(jīng)濟(jì)上不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理，孩子已大學(xué)畢業(yè),

有了收入不錯(cuò)的職業(yè)，所以，他是滿(mǎn)足的。

這位經(jīng)理在與張健相處的一段時(shí)間里，兩次都想解雇他。有時(shí)候，張

健表現(xiàn)得干勁十足，但過(guò)不了多久，便舊態(tài)復(fù)萌，依然故我。這位經(jīng)理對(duì)

他進(jìn)行了全面分析后，認(rèn)為:雖然張健對(duì)有形的物質(zhì)方面已很滿(mǎn)足，但對(duì)承

認(rèn)和贊賞倒可能作出反應(yīng)。于是，經(jīng)理先生就琢磨著在這方面想辦法。比

如，經(jīng)理趁分行成立一周年之際，在銀行營(yíng)業(yè)之前，舉行了一個(gè)全體雇員

集會(huì)，預(yù)先制作了一個(gè)很大的蛋糕，特意把張健管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)

字，以及他為組織創(chuàng)造的效益寫(xiě)在蛋糕上。這一次，張健被大家給予他的

褒揚(yáng)所深深打動(dòng)了。從此以后，他像換了一個(gè)人，不到兩年的時(shí)間，他成

了另一家分行的杰出經(jīng)理。

正確答案：

確定案例的核心主題。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。

運(yùn)用相關(guān)的理論來(lái)闡述主題。

分析案例的成敗得失。

提出可能的策略。

4、有個(gè)單位，在獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個(gè)價(jià)值600元的

景泰藍(lán)花瓶。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為自己得了個(gè)不

能吃不能用的玩物，賣(mài)掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因?yàn)樵搹S

員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對(duì)

一個(gè)高級(jí)花瓶也就談不上興趣了。

80年代上海有個(gè)工廠，在評(píng)先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備改變過(guò)去發(fā)紀(jì)念品的獎(jiǎng)勵(lì)方

式為發(fā)獎(jiǎng)金。在受獎(jiǎng)人中有個(gè)女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過(guò)，回廠后表現(xiàn)很

好，被評(píng)為先進(jìn)。對(duì)她應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)女工需要的是用

新的榮譽(yù)洗刷過(guò)去的歷史，而不是金錢(qián)。因而決定給她特制印有“先進(jìn)工

作獎(jiǎng)”字的臉盆等紀(jì)念品，當(dāng)眾發(fā)給她，這個(gè)女工非常高興。她每天用印

有“獎(jiǎng)”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊(duì)??！”可見(jiàn)，把

“錢(qián)”改為“物”對(duì)這位女工的目標(biāo)價(jià)值大大增加了。而其他受獎(jiǎng)的工人,

由過(guò)去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢(qián)”也很高興。

正確答案：

第一案例說(shuō)明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，這

樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。假如獎(jiǎng)酬脫離了員工需要的實(shí)際，人們就不會(huì)

為之而奮斗。第二案例說(shuō)明：針對(duì)不同人的不同需求，設(shè)置不同目標(biāo)。期望理

論認(rèn)為，同一目標(biāo)，對(duì)不同的人有不同的價(jià)值。同樣一個(gè)目標(biāo)，有的人可能朝

思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無(wú)動(dòng)于衷。

這就告訴我們，在運(yùn)用目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）激勵(lì)人時(shí)要因人而異，不要一鍋煮、一刀

切。

兩個(gè)案例說(shuō)明：

（1）激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問(wèn)題

努力與工作績(jī)效、績(jī)效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。

（2）提高績(jī)效到報(bào)酬的期望值。根據(jù)VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作報(bào)酬

的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件

下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)該對(duì)組織成員講清楚,

什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。獎(jiǎng)酬辦法越明確，越具體，組織成

員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。

（3）提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬

根據(jù)VIE激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。人們只有在認(rèn)為社

會(huì)組織所許諾的工作報(bào)酬對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種報(bào)

酬而主動(dòng)地去努力工作。

5、賈廠長(zhǎng)的困惑

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)

秀企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到

這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄

予厚望。

賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)

月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于

受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事

多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬

宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車(chē)；還有人住在浦東，要擺

渡上班。碰上塞車(chē)'停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲

到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工

更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠

規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠

還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次

罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？

但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X(qián)雖少，工人覺(jué)得不公、不服，

氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣

布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起

了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可

原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，

要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前

面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)

示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！?/p>

于是處分的告示貼了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一

的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又

問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！"她一邊離

去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？”

賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還

沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂

低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。

賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？

下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重

罰不服，是有道理的。看來(lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解

了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠

規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄

撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。

思考題：

⑴賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈

廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

⑵如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

正確答案：

參考答案：

該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退

罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取

消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)

了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人

為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了

利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)

該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商

的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排

隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

6、50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公

司在益10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零

售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)

一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。

從一開(kāi)始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗

考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他

力所能及的范圍。

科維特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)

公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親

臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等

一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。

最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考

夫仍然無(wú)法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞

臺(tái)中心消失了。

問(wèn)題：

⑴所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失

敗。這是為什么？

(2)科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效

得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？

正確答案：

參考答案：

開(kāi)始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大,

管理者沒(méi)有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)

組織的進(jìn)一步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。

7、明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注

意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工

商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明

娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，

一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直

盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)

別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研

究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比

其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層

管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職

位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升

就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德

為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的

中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。

當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定

把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了

試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便

條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他

們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友

為止?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她

看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德

打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，

而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿(mǎn)

的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中

西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一

樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西

部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你

想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她

是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所

認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常

小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明

娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在

他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

正確答案：

參考答案或提示：

⑴由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

⑵威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置

一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

⑶改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和

阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩

的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下

屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

8、陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招一一巧制一種人稱(chēng)“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)

民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由

于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，

陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注

意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占

全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)