《權(quán)力七規(guī)則》：你躲不開政治和權(quán)力（萬維鋼）

《權(quán)力七規(guī)則》今天開始我們來講?本2022年6?出版的書，叫《權(quán)?七規(guī)則：關于如何完成?作和促進事業(yè)發(fā)展的令?驚訝AdvanceYourCareer作者是斯坦福?學的組織?為學教授杰弗瑞·菲佛（Je?reyPfe?er）。作為學院派，菲佛在書中引?了很多社會科學的最新研究成果。像我們專欄第四季講過的?項2020年的新研我先打個預防針。我們接下來的講解不會讓你感到很舒服，?且你可能會反感。這是?），作，跟?競爭CTO的職位，鬧了?出政治?爭，結(jié)果失敗了。他的對?成了他的?板，他只能離開公司。潘特但是在談的過程中，潘特注意到對?的書架上有?本書，正是菲佛的《權(quán)?》。他意識到對《紐約時報》的CTO，《華爾街?報》的CTO和?席產(chǎn)品官……他再也沒輸過。另?個故事說的是菲佛在斯坦福的?個學?，已經(jīng)畢業(yè)了，有?次在超市?偶然嗎？我剛剛跟?個同學成?了?家投資公司，我們已經(jīng)這樣的事情每天都在發(fā)?。只要你需要跟別??起做事，只要有地位和利益的?世界再怎么發(fā)達，它也是分等級的。頂層的位置總是?下?的少，這叫「排位稀缺」?且你越往?層?，權(quán)?就變得越?要。這是因為當你到了?個?較?的圈層的時候，你會發(fā)現(xiàn)在座的每個?都很聰明，都有很好的履歷、都有過硬的技能。能坐在這?，?家都不差。那你們之間的有?說現(xiàn)在商業(yè)都全球化了，到處都在搞「去中?化」，那權(quán)?是不是被分散了呢？事還有?說現(xiàn)在互聯(lián)?、新媒體、社交?絡正在促進?主，?百姓更容易發(fā)聲了人際關系總是重要的。人們決定用不用你，總是先看你有多大熱情和多大能力。人們總是喜歡?有?本閻真寫的?說叫《滄浪之?》。?年知識分?池?為，?學畢業(yè)分配到省衛(wèi)?廳不起權(quán)?，?命清?，混得很差。后來有了?婆孩?，痛感沒權(quán)真是不?，決?抓權(quán)。結(jié)別好，很快就得到了權(quán)?。你說這是?種墮落嗎？這是屠?少年終成惡?嗎？其實不?得進行道德評判。如果你一上來就把一個人判定為壞人，你就會發(fā)自內(nèi)心地不愿意跟現(xiàn)實中有很多像早期的池?為那樣能?很強的好?，他們在權(quán)??爭中都失敗了。為什?出了就會有回報，付出越多回報越多。有權(quán)?的?也總向?百姓灌輸這種思想，整天公平公正這些詞掛在嘴邊……其實他們最不在乎那些。現(xiàn)實是，?的努?跟結(jié)果往往不成?例。有些位置能讓你的努力事半功倍。為什么？你要做的是把??或者盟友送上那個位置。撬動杠桿，你花同樣的??可以得到不成?例的成果，你才能做成當然做事本身的才能也很?要。?個毫?才能的?整天只想著抓權(quán)，這也是不對的——權(quán)?跟才能同等?要。如你所能想?，權(quán)?游戲并不好玩。權(quán)?動作往往是不?然的，不符合我們的習慣樣能確保你們之間沒有競爭關系。他們?nèi)魏螘r候都站在你這邊，幫你出謀劃策，幫你分析??。最?要的是，權(quán)力要講控制。但是自身的選擇和行動，是你唯一可以絕對控制的東西。?最后咱們再講個?故事。有?位從事地球科學研究的?科學家，因為所在領域這的確跟「科學家」的?設很不?樣，這位?科學家不但馴服了那個前?板，事更順暢，全?壓?，幸福感也提升了，情緒也變得積極 [3]精英?課第?季，權(quán)?帶來的腦損傷《?德勒的名單》?的有?句著名的臺詞，?意是說，按照規(guī)定去殺?，那不的權(quán)利基礎，有些還好，?如信息，專業(yè)之類，還有?些就會讓?不是很舒服。很喜歡課堂?事?爭往往涉及到直接的沖突，造成明確的敵對關很強，可是他的業(yè)績是眾?看不到的，那么你?然就勝出了。這?你沒有給對?造成直接雖是如此，但是請注意：權(quán)?任何時候都是零和游工作?不是打壓對?……但是我們千萬不要抱有幻想，認為永遠都不需要直接的人事斗爭。越到?層，就越得萬sir，權(quán)力是否與責任有對應的關系呢？我樸素的理解這就是為什么成熟的制度一定要有一個追責機制。這樣的機制?定是外加的，是底層??的體現(xiàn)，?不是權(quán)?如果你不好意思自吹自擂，如果你默默地為集體做貢獻就感到很幸福，如果你非要真誠地跟人交往，如果你希望自己能被眾人喜歡……你就不要追逐權(quán)力。?在美國工作的中國人都有個印象：美國人、尤其是印度人，都比中國人能自吹。你費盡力度人上去講PPT。我們覺得這很不公平，可是我們又有點看不起講PPT的人，認為夸夸其談不是真本事。有才華、業(yè)務能力強的人，往往會有謙虛的美德。你總覺得自己的成就不值得吹噓，斯坦福MBA班上有個女生，有醫(yī)學學位，怎么克服這個障礙呢？首先看看那些身居高位的人，仔細想想他們到底有啥特別的循環(huán)。當你假裝自信的時候，別人對你的期待就會稍微高一點，你對你自己的期待也會稍微個「具身認知」的原理：你做出自信的行為，你就真的會在思想上更自信一些。你就更敢于?這就是?個更深的道理了。我們?般的價值觀是崇尚默默奉獻、做個好?，上……所謂「?天愛笨?孩」。上層社會的人恰恰不相信默默奉獻。他們相信的是自己應該把所有好處都占了，英國最著名的貴族學校是伊頓公學，??都是有權(quán)有勢?家的孩?。有?專?考這就是價值觀的問題。低社會階層??普遍認可集體?》這?課，明顯是出身階層?較?的學?更感興趣……性別和種族也是如此。在硅?，??男性成為?管的可能性????性?42%，?亞裔男性?149%，?性?260%。這是不是因為性別歧視和種族歧視？看你怎么理解了。?性和亞裔都不愿意吹噓??，你說這?們對?性的社會??期待就是善于團結(jié)協(xié)作、喜歡助?；美國?對亞裔明，?作努?，很順從，不愿意?配別?。?性和亞裔也愿意符合這樣的社會期待，這樣?活最?在……可是研究者的建議是女性和亞喬要想取得權(quán)力，就得打破那些社會期待。最起碼的一點就是你得那你說我就克服不了怎么辦？我崇尚為集體做貢獻難道還錯了嗎？那你可以這么想：我?何謊話。他跟?個同事說，如果我沒結(jié)婚，我希望跟你交往。他跟保姆說會。他當?指出岳??的缺點。?家都被他整懵了……結(jié)果當然是眾叛親離。有想法可以，把想法都說出來是?個醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)理被提拔為總經(jīng)理，下屬數(shù)??下?擴?了10倍，她需要?向所有下屬講話。結(jié)果這位??要獲得權(quán)力，策略性的語言和行動是必須的，因為你必須爭取盟友和支持者。別?為啥他們需要的東?才?。也許是某種共同點，?如你們是?鄉(xiāng)或者你們對某個議題的觀點?致你可能會說，說謊總歸不太好，萬?謊?被揭穿了怎么辦？那你就太幼稚了。我們專欄講過?有?還研究過?上對書或者電影的評論區(qū)，發(fā)現(xiàn)就算是正?評論寫的更好，?們也普遍?且有研究表明，特別是對男性來說，順從性強的??資會偏低……你想想是不是這么回事?，電視劇哪有讓當然，你要說特別不合群，自私、好斗，那似乎也不怎么克服這個障礙呢？研究者的建議是先展示能力，再展示友好。如用中國話說就是先展示雷霆手段，再展示菩薩心腸。再直白一點就是先打一巴掌，再給個甜棗……再往后發(fā)展?這一講說的可能過于直白，有點《厚黑學》的味道……不過李宗吾寫《厚黑學》那是諷刺，而我們這里每一個要擺脫順民心態(tài)，你可以把爭奪權(quán)力想象成踢足球。足球：＂這個研究結(jié)果的確符合我在職場當中見到的現(xiàn)象，作為人力資源部門的負責人有人可能會質(zhì)疑說，那些畫大餅的人有什么了不起，但現(xiàn)實是，先把餅畫大了就更有機而如果又干成這件事情，那下一次提出想法被這些人大多數(shù)不會甘居于他人的項目里，可以的話他們一定另起爐灶，雖然事＂，我想很多人肯定會問，但是牛皮吹破了怎么辦？或者，答案是＂會＂，我的確也看過一兩個同事每一次大餅都畫得很大，甚至說自己做出但是，我認為每個人在自己的能力圈內(nèi)，也得至少提出自己對工作的想法，目標跟KPI可能是領導訂的，某次有位同事向我訴苦，他遇上的問題就是領導總給他安排許多他并不怎么喜歡的工作內(nèi)"你得大膽地提出你想怎么做來達成領導想要的目標，畢竟你自己不提出想法，他也不能讓你在這白白領薪水，總得給你安排個事。""甚至你有效果更好，或是更有創(chuàng)意的項目想做，我覺得都能夠提，能為部門帶來貢獻、創(chuàng)造價值，老板也會覺得是他帶領有方，他不可能不接受。""只要你表達了想法那肯定有一些機會能影響他，同時如果事情做成了，你便會得到他的信任，未來也就更容易提自己想做的事情了。""但是，如果你不把自己先安排得妥妥當當，那等著你的就是被其他人安排的明明白白。""也不只是你的領導，今天你把自己要做的事情都想清楚了，如果有同事總想占你便宜叫你幫這幫那，你也有很正當?shù)睦碛煽梢跃芙^，告訴他自己現(xiàn)在忙乎啥！"作為精英日課的六年半老鐵粉，聽到這一期竟然有在《人情與面子》一書中，作者黃光國說中西方心理學上差異較大，請問這會影響權(quán)力這么？拿心理學來說，西方學者一般都是用歐美國家的大學簡單說，運?平臺的?不應該跟參與平臺的?爭。?云會讓???婆開個淘寶店，嗎？不會。?云的游戲是淘寶這個平臺，?不是在淘寶開店。唐太宗看到有那么多讀書?說「天下英雄盡?吾彀中矣！」那你說他會讓??的??們也參加考試，完了讓主考官多可是如果?個讀書?誤讀了??這句話，說參加科舉考試爭奪做官名額吃相太難看謙虛一直被認為最可貴的品質(zhì)之一，是否領導者和謙虛天然矛盾？還是強者只第?種是對「他?」的謙虛。雖然我很厲害，但是我跟誰都客?，總是尊?對?，從來不?揚跋扈。愛因斯坦第?種是對「未知」的謙虛。雖然我經(jīng)歷過很多事情也讀過很多書，但是我承認我新局?對我來說很陌?，我不能?搬硬套?經(jīng)驗，我要多學習。做?事的?都應該有這種謙第三種，卻是對「??」的謙虛：我不?，我不會，我覺得我做必定失敗……這是不?信，是想要爭奪權(quán)?的?掌握的?具的?信。理想的謙虛，是對??的能?很?信的同時，懷疑??可能上?講我們突破了順??態(tài)，這?講我們要繼續(xù)深?權(quán)??態(tài)。你要練??更?破壞規(guī)矩會給你形成?理壓?，因為社會默認你需要遵守規(guī)矩。破壞規(guī)矩就是制造麻煩，?美國猶他州每年都會辦個電影節(jié)，各路明星、要???物，最好的辦法是參加他們的晚宴。但晚宴是內(nèi)部的，受到特別邀請才能出席有個??是這么?的。她給晚宴組織者發(fā)郵件，說我是福布斯雜志的撰稿?，對你們的參加。對??聽是媒體的，??回復，說我們周五和周六都有晚宴，你想?yún)⒓幽膱鏊q豫是否要帶男友?起去，但是男友不?定有空，所以預約的時候就沒提。結(jié)果當領著男友直接就去了。在晚宴??，組織者說你事先也沒說多帶?個?啊？她說你看我們來都來了……主辦?你看，這個??不是媒體?，冒充了媒體?；明明沒有資格參加晚宴，卻參加了晚宴；不應菲佛對此?加贊賞……可能你?想，斯坦福這都教些什么啊……其實我們在生活中都見過這樣的人。我敢打賭你不喜歡這樣的人，更不想成為這樣的?明社會的??特點就是?部分?過度遵守規(guī)則。我們從?受的訓練就會盡?避免沖突，甚?避免爭論，有事?就息事寧?，?事化??事化了。紐約有?位建筑?師叫羅伯特·摩?（RobertMoses）。他是個天才，但天才是摩?之所以有那么多作品，是因為他常常在沒有得到政府許可之前，就讓項?開?。甚?建成了，他才去向政府申請許可。政府?看，這是?個很好的公園，這是?位建筑?師，當然這??有?險。中國有?些建筑商也是這么?的這么?的?多了，有時候政府可能真給你來個不信邪，把已經(jīng)建好、很漂亮的?樓直?明社會有兩個不對稱的默認習俗。???，每個?應該管好??的事，盡?別找?幫忙；另???，如果有有?項關于幫忙的研究很有意思。研究者招募了?批受試者，讓他們到?街上去做兩個帶?機，隨便找個?借?機打電話；?是假裝不知道去健身房的路，請?帶路。很簡單，對?且你還可以再勇敢?點。在學校或者?公司這種龐?機構(gòu)果如何。菲佛有個學?的故事可能會給你啟發(fā)。他不經(jīng)預約，直接跑到?領導辦公室提研究者做過?系列的實驗證明，打破規(guī)矩，能讓?覺得你有權(quán)?——或者說“??”，英??是同?個詞：?群?在市政廳等著辦事，?家都??實實地坐著。服務喝咖啡。這時候有兩位?兄站了起來，?個?顧?地去拿了杯咖啡回來就喝，另?個則再?如說，你發(fā)現(xiàn)公司的財務報表?有個??病，就問會計是不是應該修改?下。第?所謂，這種事經(jīng)常發(fā)?，將來外邊的會計師來查賬根本就不會通?下。第?個會計則表示應該認真對待，我們必須遵守規(guī)則……那么你猜對了，?們普遍認為第?個會計更現(xiàn)實是，那些沒有禮貌的?，那些不管不顧的?，那些侵犯別?地盤的?，那些藐視法3.打破規(guī)矩是必須的，因為規(guī)矩限制了你我們要打破規(guī)矩的?個?要原因，是很多時候不打破規(guī)矩就贏不了。政治學家伊萬·阿雷?-托夫特（Ivan因為弱者打的是「超限戰(zhàn)」。就如同中東游擊隊打美軍。我跟在《逆轉(zhuǎn)》那本書中專?講的就是這個。如果你是一個弱者，你是新人，你是后來的，你還想這就是為什么以前中國公司都在對國際品牌搞?寨、抄襲、盜版。我們覺得挺解：不這么?哪有上場機會？美國在?業(yè)化初期也是直接抄襲英國，英國在?業(yè)?命之更何況掌權(quán)者制定很多規(guī)矩的?的就是為了保護他們?身的特殊利益，就是為了限制你他們有利。每?次變?都是?新分配資源，既然你想進來分點權(quán)?，你就必須改變現(xiàn)有的規(guī)矩。?總結(jié)來說，如果你想獲得權(quán)?，就不能太?實太聽話，聽話是權(quán)?的反義詞。我們專欄《??物的壞?病》，講到以前菲佛《權(quán)?》那本那你說，如果?家都不守規(guī)矩，社會豈不是亂了嗎？沒錯。這??有個?態(tài)平衡問題。我覺得對中國?來說，做鷹的太少了。我們的教育是鴿?教育，我們的?化是鴿?化積極主動地打破劇本，在流程之外做自己的決定，這才叫權(quán)力。給你權(quán)力不是讓你遵守世界當然這?不是讓你做個刺頭，整天沒事?找事?到處最后講個網(wǎng)上看到的小故事。一對情侶開著車在十字路口等紅按下車窗，得知是一位父親在送孩子上醫(yī)院，他大聲哀求，說能不能讓一下，讓他先過。可女孩不干了，說你為什么不給人讓一讓呢？男子說反正也"人家就算拒絕，那就拒絕唄？你能有啥損失？我們可以想見，那些能夠厚著臉皮去尋求幫助的人，當然抓住了更多的機會。"我想起四年前有一次跟兩位朋友一起去西班牙旅游，因為那次我們在巴賽隆納買了直記得那天我們其實早早就到了機場，到了航空公司柜臺報到后，我們便去排著攏長的隊然而，真正的危機還在后頭，我們好不容易通過了安全檢查，卻發(fā)現(xiàn)海關前面有著大排長我們向現(xiàn)場的海關人員表示我們的飛機馬上就要起飛了，登機門的地勤人員也著急著不幸的是，不論是維護秩序的工作人員，或是檢查護照的海關人"大家請聽我說！我跟我的朋友的飛機在20分鐘就要起飛了！但顯然我們現(xiàn)在的排隊位子要檢查完護照是一定趕不上飛機了，如果可以的話，你們是否愿意讓我們到隊伍的最前頭檢查護照呢？""排在前面的許多外國人聽到以后，紛紛展現(xiàn)了他們的同理心，有許多人表示愿意幫忙，或是向我們招手讓我們到前頭。"前陣子我完成了自己人生中的第一本書的初稿，書名叫做《偽上進》。目前雖然還您可以斟酌最近的時間安排，如果真有時間，我再把書稿寄給您。也可以看完以后覺得合?。┳髡呋貜停菏直浮f老師，在美國有不少CEO的名聲是沉穩(wěn)話少，他們這些人設是包裝出來的呢？還是說在美國的博弈環(huán)境下鴿你得看「沉穩(wěn)話少」是在什么情形下，是公共場合面對媒體，是內(nèi)部會議，是員工大會，是不知道為什么，看完文章之后，我覺得這個男子才是敢違反規(guī)矩的人。每天有人生老左右別人的一丁點的合法權(quán)力，不好好利用下么，這不正是老師你說的不舒服的狀態(tài)么，下也是理所應該，但是他循規(guī)蹈矩就是他的權(quán)力。這樣的事情，每天都在上演--手里有一丁點的權(quán)力，不給國家對國家和個人對個人的區(qū)別在于國際社會缺乏對違規(guī)行為的有中國從宋朝跟遼國簽訂《澶淵之盟》開始，承認「蠻夷」始，中國就不太愿意遵守國際條約。對遼也好，對?也好，包括?刻就沒打算遵守。?清皇帝腦??根本就沒有遵守協(xié)議那根弦，連??寫給皇帝的奏折都更何況宋和?清對條約的態(tài)度?直都是打不過我就簽約，簽了我就不遵守，不遵守就再被打，打完我再簽……如果說集體主義理性美學有大問題，請問萬sir，如如果你?要實施集體主義美學，你必須設想?種?常?常極端的情境，因為在已知北，??分?幼，?論何?，皆有守?抗戰(zhàn)之責任，皆抱定犧牲?切之決?……」那全國??是不是像他說的那樣犧牲了?切呢？沒有啊。農(nóng)?還在種地，??還在?產(chǎn)，學?還在學習，科學家還集體主義美學的愛好者可能會說，哈！中國?就是不愛國！如果每個中國?都?上街頭擊，?本?早就被趕跑了！那你就太愚蠢了。這不是中國??不愛國，?是中國的東???掉?本?更?要。跟蔣介?的集體主義理想對?，?澤東的《論持久戰(zhàn)》，恰恰是反對速勝論、反濟、政治和?化這些因素，認為「保存??」?「消滅敵?」更?要。?澤東尤其強調(diào)了國際形勢的?要性，這就是在危機之中善于發(fā)現(xiàn)和利?有利的外部條件，知道外邊除了敵?還有很如果抗戰(zhàn)尚且如此，那到底什么樣的危機才能把所有?都動員起來呢？那也就只有?那樣的局?，只存在于幻想之中。這就是思想實驗的問真實世界中我們不能抽象地考慮五個人和一個人，我們得考慮這些人背后的人，這期。那五個人為啥陷入了危險？如果是他們自己的錯，憑什么犧牲別人？就算不是他們自這?講我們說?個對個?權(quán)?來說最?要的東?——形象。你的形象就是你的政治?命。中國有句話叫「不要以貌取?」，說的其實是?個?階道說什么「路遙知??，?久???」，那不可能是?作關系。接?完畢，曹操派?去問使?，說你覺得魏王怎么樣。使?說：「魏王雅望?常，然床這個故事告訴我們兩個道理。第一，權(quán)力真的是有氣場的，懂行的人隨便看?下級的樣?，最好是機敏?練；上級得有上級的樣?，?如說不怒?威。千萬別下級顧極端的?信。?信不僅僅能帶來升職，更能提供??輻射。作為上級，你?定要把你的?信投射給下屬，讓下要渡過?條河，?軍過得很慢，后邊追兵射出的箭?布滿天空……曹操隊伍中有的?兵開始哭。就在這個時這是?種?嘲、但是特別樂觀、?常輕松的態(tài)度，就好像打乒乓球丟了?局有研究發(fā)現(xiàn)，過度?信給你帶來的隊友評價加分，就如同你的實際能??樣。?個特別?在隊友??中的評價得分，跟?個不怎么?信但是特別能bu?。?且這個bu?的持續(xù)時間很?：有研究說你投射?次過度?信，對隊友的影響在七個星期之后仍然存?最?要的是第?印象。你必須?上來就把?設建?好。結(jié)果是這些只看了三個??段的學?給教授們的打分，與那些完整地跟著這些教授的分數(shù)有著?度的相關性。?們甚?都不需要聽你的講是啥，光憑30秒鐘的第?還有更可怕的。另?項研究，把?些公司的CEO的照?拿過來，讓100個平如何。結(jié)果這些?學?看照?打出來的分數(shù)，不但跟更全?更系統(tǒng)的領導?評對權(quán)?來說，第?印象就這么?要。要是你第?印象給差了，不要想什么路遙知??，?家連讓你繼續(xù)展現(xiàn)能?那怎么才能塑造?個充滿?信的好形象呢？好消息是你的形象可以通過?些可選動作塑你的性格、性別都沒有關系。這就好?說哪怕你像???樣是個性格內(nèi)向、本來不愿意拋頭*提?「視覺統(tǒng)治?」[4]，這意味著你在對別?說話的時候要盡?看著對?，?別?對你說話的時候你可以不*要平靜、放松，別緊張……?先?詞要簡單，盡??單?節(jié)的詞，不要搞復雜的?句、從句。簡單才有??，不要給聽眾太多的認知負?最?要的?個技術，就是反復?復你的結(jié)論和主題——?復次數(shù)越多，別?就越相信你。?如果你愛讀書，你可能會覺得這些操作過于直?了……這也不?級?。繘]錯，不?級就對了。這可是爭奪權(quán)還有更直?更粗暴的。菲佛給當權(quán)者最?要的?個告誡，就是絕對不要為了?作上的事?道歉。員?死亡，?且對海洋造成??污染，BP的CEO被迫到美國眾議院接受質(zhì)詢。這成了?個??丑聞，?盛CEO不得不去參議院接受質(zhì)詢。兩位CEO在質(zhì)詢過程中的表現(xiàn)，直接決定了他們的命運。他倆最?英國?油的CEO?上來就是?副充滿歉意的樣?，蜷縮著身體坐在那?，像?個做錯事的孩?。他表示要對災在菲佛看來，這個表現(xiàn)欠缺的太多了。你這完全沒有捍衛(wèi)自己的公司。正確的做法是講一講公國雇傭了多少人，為美國經(jīng)濟做出了多大貢獻，在墨西哥灣開采的條件是多么困難可以振興當?shù)亟?jīng)濟……可是這位CEO什么都沒講。他完全沒有為公司、為員?和??的榮譽進?辯護，他等于對?之下，?盛CEO就完全不同了。此?在參議院質(zhì)詢的三個?時內(nèi)，?句道歉都沒說，?且還不斷地宣講公司的成就。他反復跟議員們講，我們?盛作為?家證券公司，做空也好、對沖也好，都是我們的責任。作為?融服務?業(yè)中占據(jù)領導地位的公司，我們?盛?貫?度?視客戶的利益，堅決為客戶服務。他傳達的信息是我對?盛的所作所為?常滿意，我不能理解你們到底為啥來挑我們的???；道歉會把責任直接攬到你自己身上。道歉會影響你的自我認知，打擊你的自信心。更別人信任你是錯的，從此你就失去了大家的信任，你的政治的。?如有?項對軟件公司的研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些?我越講菲佛這本書，就越覺得這也太厚?了。追求權(quán)?可能真的會扭曲?性啊……你必須去做?些偏執(zhí)到不合就拿道歉來說，我們專欄以前講過「精英?平的道歉」[5]，道歉是為了贏回別?的信任不假情。一旦你參加了權(quán)力游戲，你就不再是正常人了，別忘了這個世界上絕?我們專欄講過??漢和古道爾的《九個?作謊?》[6]，我們知道，領導給團隊提供的最?要的東?，不是管你也得硬著頭?站出來。你充滿?信地給?家?個確定性，局??上就能穩(wěn)定下來。?們需這條線有點微妙但是非常嚴格。形象絕對不能塌方，人設絕對封閉集訓這?天我有?個?收獲，在某些場合不能繼續(xù)運動褲休閑裝，個?形象在?要場合代表的不僅是我個?，還是公司乃?整個?業(yè)的形象。所以，為了慎?起?，我昨天買了??中第?雙?跟鞋和??裝，因為明?我要去京城??事，必須慎?。你還別說，打扮起來感覺也?模狗樣。?下?從吊絲?變成了傳銷組織頭?的天性，再恨，它也不會消失。它就像一堵墻，用恨是推不倒它的。你只有翻過這堵墻，讓以貌取?，其實很公平。性格寫在唇邊，幸福露在眼?；因為事情是動態(tài)發(fā)展的，事情只有兩個狀態(tài)，【正在進?】或只要事情還在進?，今天感覺是對的，明天感覺是錯的，后天?感覺對，反只要你不認錯，就算全世界都認為你是錯的，你依萬老師，危機公關里第一條原則就是承擔責任，目的是擺出積極解決問題的?對公關危機，道歉也好不道歉也好，?的都是為了維護?身發(fā)?公關危機，公眾肯定是要求你盡快道歉，?道歉?乎沒有什么物質(zhì)成本，再加上事公司下屬的某個單位或者個??不是CEO本?，CEO個?權(quán)?往往未必會受到質(zhì)疑，他選擇?即道歉似乎是但是我們考察?下商業(yè)案例，像肯德基、百事可樂、可?可樂都發(fā)?過顧客發(fā)現(xiàn)了?品質(zhì)?問題，甚?有?喝如果你這個品牌本來形象就?般，?家圖你個物美價廉，有點問題也忍了，那你該歉都沒問題，就當刷個存在感。這就如同班級?的差?，?師經(jīng)常批評，但是每次挨批評都但如果你這個品牌的形象定位是業(yè)內(nèi)最佳、完美無缺、絕對的高端和主喬布斯當時的選擇就是不道歉。他召開了新聞發(fā)布會，他宣布了解決辦法，但是他?個我們專欄講斯科特·亞當斯的《以?制勝》那本書的時候說過這個事?[1]。結(jié)果效果很好，蘋果保住了最?端品牌的形象。如果喬布斯挨打?正，說哎呀真對我們繼續(xù)講杰弗瑞·菲佛的權(quán)?規(guī)則，這?講說的是出名。人人都想出名。特別是進入網(wǎng)絡時代，人人似乎都有機會利定不想默默無聞，出名能幫你獲得權(quán)力。單位里有這么多人，怎?名。這家公司的大領導是誰，你們組最強的程序員是誰，隔壁班學習最好的同學是誰員，在人工智能的無監(jiān)督學習算法領域被公認為業(yè)內(nèi)最強，號稱大神，誰有品牌會有影響力，所以擁有品牌的人可以主動制造機會。馬斯克投資某個領域，有人會跟著一起投資。品牌，是一種領導力。所以品牌不是簡歷也不是百度百科頁面，而是某種有傳播力的東西，得讓人把你當做一個?硅?有?位有點傳奇?彩的華裔?性?管，叫黛博拉·劉（DeborahLiu?要。劉??和團隊?下了汗?功勞，但項?做完之后，就沒然后了。公司沒有什么?談論她的功勞，團隊也要是?般?的?識，可能會說這??是不是有對華裔?性的歧視呢？但那個思路是個死），劉???在公司開始了?個新項?，是Facebook的移動?，劉??負責管理，三個?程師，外加?個臨時調(diào)來的數(shù)據(jù)科學從團隊成?開始，她?有機會就跟公司每個?講她的團隊在做什么，對公司的意義是什Facebook第?次能從移動端直接獲?們反應?常積極，都愿意提供幫助。有的部?說我們幫你推向市場，有的公司所有認識劉??的?都知道了她在做這個項?，?且?們開始拿這個項?說事?其實這個?告項?對公司的作?沒有當初那個游戲和積分項??，但是劉??從中這個案例給我們兩個教訓。第?，你要主動告訴別?你們團隊在?什么，要經(jīng)?有些?是為了獲得收?。?作為?個有志于權(quán)?的?，內(nèi)容輸出最?要的作?，就是幫你建?個?品牌。勞拉·周（LauraChau）是個越南裔美國?，是?位?年?性。她的本職?作是股票基?交易，但她為?所知每次聊?個?時。其實成功??都很愿意上播客談談??為什么這么成功……我也訂閱了?些播客，?乎全都勞拉影響?越來越?，就組織了?個團隊做調(diào)研?持，還寫博客，還創(chuàng)辦了?個“回顧本周最?要的?險投資?如果你已經(jīng)身居?位，鞏固和擴?權(quán)?的?個好辦法是寫書。通?電?前CEO杰克·?爾奇是上?代的勵志偶像，他為什么被?傳得那么神呢？通?電?有那么多?，很多?也做過突出貢獻，為什么?有個叫薩迪克·吉拉尼（SadiqGillani）的老兄，是德國漢莎航空的到那個職位的，他連德語都不會說，菲佛也沒介紹他對漢莎航空做出過什么突出貢獻……但是，吉拉尼充分利剛加入漢莎航空不久，就有一家咨詢公司的負責人跟吉拉尼說，漢莎航緊接著，吉拉尼借力打力，又以達沃斯和漢的課程，邀請他在達沃斯小組中剛剛認識的人來斯坦福講課。人人都愿意去斯坦福講課這些名頭就是吉拉尼的專業(yè)、成就和故事……而殊不知，這一切都只不過是因為他在漢莎航空有個位置。?如果你對吉拉尼的上位路線不屑一顧，我的建議是那你就別把世界讓給這樣的人。如果你實在放不下實在人的心結(jié)，黛博拉·劉有個心法——不要把這些厚顏無恥的自我推廣行為都想象成是為閱平臺）寫關于職場?活的?章，現(xiàn)在?個星期發(fā)表兩篇。所以雖然她不是有?機的?她是很真實的?，基本上有啥說啥，?且可能因為腦袋靈，總有很多要說的。她去臉光說了關于對??職位的想法，還給了?個不在她應聘職位范疇內(nèi)的建議。據(jù)桑德伯格說她以前在開會時發(fā)?少，?板就要她多發(fā)?。她試了，可是時，她很驚訝，說難道你沒看到嗎，我?說話就被?打斷。?板觀察后發(fā)現(xiàn)的確是另外，之所以她在臉書第?個項?做得很好但后來團隊解散了，那是因為她去休請告訴??，你不要權(quán)?，但?們總以成敗論英雄，?們會認為，可憐之?必有可恨之?通往權(quán)?之路，?先要打造個?品牌，講?個我是誰，我從哪?在政府部?從事信息化???年，有了?些知名度。好像有?個收獲期?樣，?下?給了?年，陸續(xù)被評為了省級信息化專家，評標委員會專這種歷程就像?個正反饋，第?次參加省級項?后，如果省?要實施其他項?可能就是這么?個來回，類似峰值效應，反?在單位???中形成?個?較固化的所以，最近這次晉升，??找我談話的第?句，就是你是省級信息化專家，應該要提拔??。這也是聲望的?輪效應吧，?要的是第?次開啟?輪，慢慢地就會有增益的疊加。戰(zhàn)，最后怎樣克服困難最后完成任務。但在另外一本講權(quán)力的暢這是個?常有意思的問題。羅伯特·格林是我很喜歡的?位作家，他的《權(quán)?48法則》?格跟菲佛的書?常不同，推薦?讀。你說的這個現(xiàn)象確實存在，有些??做事會隱藏??操作的過程，讓我以前還講過，數(shù)學家?斯每次給證明都是按照邏輯順序直接寫，別?從來都猜不的……就如同狐貍?過雪地，?尾巴抹去所有的腳印。?師級的魔術、?藝作品和數(shù)學證明，都是?拿出來?家都知道厲害但是平時在公司?做的這些事情不具備這樣的特點。?們默認?個產(chǎn)品需求就應該很快得到我覺得現(xiàn)在這個時代還是要多講講?較好?，F(xiàn)在我們隨便打開電視和?機，各?各業(yè)權(quán)?是基于「?」的游戲，你需要認識和借助很多很多?。社交?絡能給你提供信息，能有多項研究表明，對收?、晉升、職業(yè)聲望和?作滿意度來說，?絡能?是你最?要的政治能?之?。有研究發(fā)現(xiàn)，那些相信社交?絡有?的?，每周平均花6.3個?時?于建?社交?絡，其他?只??離你?較遠、位于你的社交?絡的邊緣的?相處。原因很簡單：跟你朝夕相處的?知道有?考察發(fā)現(xiàn)，成功??跟?般?在社交??最?的區(qū)別，就是成功??花在社交?絡我聽說林登·約翰遜年輕的時候，有?次趕上跟全國各地的?年政治精英住在?個旅館參加活動。他?晚上出因為你反感，所以你總是把?作上的社交都當成不得已的任務?家就應該整天躲在實驗室?悶頭做研究……事實是現(xiàn)在的科學家必須經(jīng)常社交，因為你總是得跟?合作。現(xiàn)在?篇典型的論?你需要經(jīng)常跟各路?物交流。尤其是那些主管?攤的科學家，?部分時間都在開會和討論。???樣到處?動。你不但要認識領域?所有?要?物，還得知道每個?都在?什么，誰可以是你的合作對象，誰有可能跟你聯(lián)?申請經(jīng)費，誰是你的競爭對?，誰是你的敵?公司更是這樣。CEO可能?部分時間都不是處理內(nèi)部事務，?是出去搞搞對外關系，跟同?或者其他?業(yè)的?開會聊天交朋友，談談?戰(zhàn)略。這就如同總統(tǒng)不能整天琢磨???，必須到國際上合縱連你看這樣的社交，是不是跟?般???中的“搞關系”有??區(qū)別。直覺上，我們?想到社交，就以為是要建?某種「情感關系」，把社交?絡想象再者，有?把社交?絡理解成「?情?」或者「利益?」。今天我給你?個好處?我聽說你們組最近有個實驗結(jié)果，?我正好有個你可以把合作當成?的，但也可以把合作當成建?關系的?段。研究表明合作能讓?產(chǎn)?凝這叫「宜家效應（IKEAE?ect）」。你知道宜家賣的家具不是現(xiàn)成的，?般都是給你?堆?板，你買回家得同樣道理，當你跟?個合作者共同完成?項?作的時候，你不說?了就是?起做事最能拉近關系，?喝酒什么的強多了。?作上暫時不能合作的話，學術界在合作上有天?的優(yōu)勢，因為?家都是有名有姓，你來?哪個?派但是?般的?作關系就有?個信任問題。你貿(mào)然跟?個?說要合作，?家第?反應肯定是你?最常?的辦法是找個你倆都認識的?給你們做介紹。?如你有?筆投資交易想這?的?個關鍵知識是哪怕是?較微弱的共同點也能迅速建?信任。可能你那了，沒關系，照樣好使。這是因為我們總是愿意相信跟我們相似的?。校友、同鄉(xiāng)這那既然介紹?這么?要，為什么你不做介紹?呢？如果你能經(jīng)常給兩邊做介紹，你的地位不就很?要了嗎？的?holes）」，也被翻譯成「結(jié)構(gòu)洞」，房產(chǎn)經(jīng)紀?把買房的?和賣房的?連接在?起，投資銀?家把需要資本的?和擁有資本的把職位空缺和?才連接在?起……這些都是中介。成為中介，你不但能為兩個群體做出貢獻，你?身的?要性很好，?是公司唯??個經(jīng)常跟外國聯(lián)系的?。所以他等于是處在三個圈?的交點上，那他當然?常?要。菲佛在之前的《權(quán)?》那本書中講過?個讓我印習。他偶然遇到這家公司的?位?管，得知?管很想去他所在的?學講課，可能因為這學?就半開玩笑地對?管說，如果我能幫你聯(lián)系到去?學講課的機會，你能不能幫我安排?個可以接觸到CEO?有?位?兄，是個移?，可能不太熟悉美國?的?化，未必懂得喝酒聊天交朋友，業(yè)務他有?個很有利的位置。他的職責要求他必須經(jīng)常代表??所在的?組向公司?層匯報?作接近權(quán)?中?對你?少有兩個好處。?是?層能看?你。?是你能接觸到很多關鍵信息，?的。所以選擇職位?定要盡?選擇能接觸到核?的?作。這意味著你最好去?個掌握關鍵資源的實權(quán)部?，或者是解決關鍵難點的業(yè)務?通常是?常?要的，容易出領導。再?如現(xiàn)任微軟CEO納德拉，是個印度?，拿著?作簽證加?的微軟，?般這樣的資歷不都在基層奮?嗎？怎么年紀輕輕就當上CEO了呢？因為他之前是在微軟的云計算部?，他把云?你看出來沒有？菲佛所有這些建?社交?絡的?法，都沒有要求你喪失?格去跟?硬拉關系情感賄賂，好關系是雙?共同培育的結(jié)果。我們甚?可以說好關系其實是個副產(chǎn)品，是?個?品牌是別?知道你，社交?絡則更多地是你?先知道別?，是你主動發(fā)起聯(lián)絡。但是個?品牌也好，社交?絡也好，本質(zhì)上都是兩個問題：?是認識不認識，?是可信不可信。研究表明，我們獲取新信息的最?機會和最佳來源實際上來?我們的弱關系或休眠關系，即這意味著，如果我們想要了解新事物或調(diào)換?作，嘗試聯(lián)絡我們的?朋友們會盡管?活中的強關系更有可能被動員起來幫助我們，但對我們??，弱關系接觸新的信息資為了獲取多樣化的信息和盡最?可能地創(chuàng)造機會，我們需要?出依賴緊密聯(lián)系的舒1、和弱關系?樣，休眠關系能給?們提供??新穎、與眾不同和出乎意料的?解。3、休眠關系和弱關系不同，它們曾?度是更強的關系，對?的信任和愿意提供幫助的動畢竟，休眠關系有?乎同等的可能性為我們提供不錯的建議，?且它們來得更快些，奇·哈斯2?9?2.與他?保持聯(lián)系：在與他?互動后，努?保持聯(lián)系?？梢酝ㄟ^電?3.建?合作關系：尋找與??興趣相投的?，建?合作關系?？梢酝ㄟ^?，可以逐漸建?起??的社交?絡。此外，保持正?、積極的態(tài)度和以誠信為?，也是建?良好?脈關系的想起朋友講的?件事?。他部?換了辦公室，?家?新調(diào)位置，可以個???選?位。?般?都會選靠窗的，或者靠屋???的，像??的或者靠過道的位置經(jīng)常?家不愿選，感覺像缺了些隱私感。然?張，到的挺早，可以選的位?很多。但?張偏偏選了靠近??過道的位?如那個同事出去打電話了，可能啥原因呢？這個同事?被領導叫去2作者回復：?張的??，是摸?的同事們所不能想象的。剛剛進入社會的新人，沒有什么技能和能力怎么和人合作呢開始不得不選擇相對較弱的業(yè)務，那么是選擇深耕還是更換賽道？對新手來說，我沒有具體的建議，這??肯定沒有固定算法，你要做的是隨時發(fā)現(xiàn)機會，?膽利??點不是?法，?是意識。?，會在?個??物還沒有成名、最好是還在蒙難的時候去主哪個部?最容易出?頭，哪個?是關鍵?物，對這兩個問題，關鍵不?器時代的?每天運動強度那么?，膝蓋是否能受得了？我們知道很傷膝蓋。身邊很多經(jīng)常運動的?都存在膝蓋損傷的問題。我也知道?體是反脆弱系統(tǒng)，?定跑步傷膝蓋是個流傳很?也很久的說法，但是利伯曼引?研究表明，業(yè)余有跑步習慣的的?更容易患?關節(jié)炎。他??的研究還發(fā)現(xiàn)，當代?的膝蓋損傷?兩代之前的?多了很?個是因為突然加?。如果你本來不跑步，突然有?天勵志了，開始天天跑很多，那你的膝蓋可能會受傷。不過利伯曼拒絕把這個受傷稱為「過度使?損傷」，他認為應該簡單地叫「?復性勞損」——他基本上反對度運動」這個說法。解決?法是慢慢加?，專家的建議是跑步?每周增加10%。第四，落地時，腳部盡?與地?平?，這樣可以避免腳部與地?產(chǎn)?巨?快速的沖擊?。“?部分年輕?根本不關?答案。他們會因為?資??點、?作輕松?我也是個年輕?，和男朋友異國戀三年了，因為疫情原因，他出去后我們?nèi)隂]??齡?的嘲笑和不理解，都覺得我很傻，很多朋友都表示她們決不會做這樣的選擇，?等就要男朋友家庭條件還不好……今晚?被?個朋友說我天天在那??我感動…聽得多了我??也很難受，感覺現(xiàn)在的年輕?都不怎么相信愛情了，就跟?師說的“不關?答案”?樣，這個?值不值得不?要，??能從中獲得什么才?要，最好還是不勞?獲。有時候即便在?群中，也感覺特別孤獨，只有打開得到，打開精英?課的時候會找到?點精神上的慰藉……請問萬sir，推薦的4項?性價?的鍛煉活動，是結(jié)合著來，還是單獨做其中某項？或者，有沒有這塊請教萬?師，?本政府決定今年春季開始往?海?排放核廢?，沿途作者回復：沒有影響。這個問題，我，卓克?師，以前都說過…在權(quán)?游戲中只有兩件事是最?要的，?個是獲得權(quán)?，?個是保住權(quán)?。才會沒有。使?權(quán)?才能表明你擁有權(quán)?，別?就會認可你的權(quán)?，你就會吸引到更多的所以菲佛的第六個權(quán)?規(guī)則就是要使?權(quán)?：不但要?，?且要??，要超規(guī)格地?。哪怕我們想象?下，如果某?天你突然成了單位的?把?，你會?什么？是平易近?，跟往華盛頓，準備就職。就在?機上，約翰遜召集了所有助?，宣布??接下來要?的事情關鍵在于，權(quán)?這個東?，往往在你剛上任的時候是最好?的。新領導上任都會享?你?的時間??，就難免會得罪?些?。那些?會故意不配合對此我可以提供?個旁證。摩根斯坦利的投資管理專家、印度經(jīng)濟學家魯奇爾·夏爾?（Ruchir施，到了第?個任期基本就沒有什么?動作，往往琢磨琢磨政治遺產(chǎn)，給??的家庭和朋包括像美國總統(tǒng)?根、英國?相撒切爾夫?這樣的政治菲佛則說，現(xiàn)在隨著公司?層越來越政治化，CEO的任期實際上是縮短了。2000年的時候，CEO的平均任期所以說有權(quán)力要早用，要上來就趕緊用……更何況你都不知道還有沒有第?個任期。?也就是說如果你在任職前期都推不動?項改?，那不?想了，后期你更推不動。?如果你就會對你的后期?有好處，因為你的權(quán)?會擴?，你會吸上世紀九?年代，紐約市公?學校系統(tǒng)越來越破敗，市?朱利安尼任命了?位新半的時間做了??調(diào)研，看看哪?出了?病。但他只等了?年半，就推出了?系列??闊斧的改?，?套組合系統(tǒng)需要改?。任何系統(tǒng)時間??，總會積累出相當?shù)亩栊?，現(xiàn)有的各級?部都那你說系統(tǒng)?現(xiàn)有的?部肯定不配合改?啊傳統(tǒng)的