湖北某公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制缺陷分析

案例：湖北某公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制缺陷分析案例：湖北某采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計兼談如何設(shè)計內(nèi)部控制一、充分調(diào)查了解采購業(yè)務(wù)情況該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供應(yīng)科、生產(chǎn)科、包裝車間三個不同的部門負(fù)責(zé)，三個部門各自負(fù)責(zé)自己采購物資的保管。分別對以上三個部門的內(nèi)部控制制度進行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并與各個環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進行訪談。從表面上看，三個單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達的生產(chǎn)計劃進行采購；根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)研市場，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報告并將調(diào)研報告交給主管領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)；采購、過磅或驗點入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標(biāo)。二、分析控制風(fēng)險或控制缺陷經(jīng)過細心分析判斷和進一步的訪談后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計方面還存在著很多缺陷：.機構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分采購分別由三個部門進行，多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了設(shè)立機構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個采購部門為主來驗收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面生產(chǎn)計劃制定的參與部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，無廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計劃難免缺少科學(xué)性；雖有市場調(diào)研報告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證明其公證性；長期由幾個老客戶供應(yīng)包裝物，可能會失去應(yīng)有的競爭，如價格和質(zhì)量；對于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個人進行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。三、針對缺陷，重新設(shè)計內(nèi)部控制.機構(gòu)重組與主管領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)的重新劃分（1）成立單獨的倉儲部門以收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪流以減少串通舞弊行為。（2）成立專門的供應(yīng)中心負(fù)責(zé)全公司的物資采購收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供應(yīng)中心職能只是調(diào)研市場與物資采購。（3）成立價格委員會或由一獨立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務(wù)部門共同參與來選擇供應(yīng)商。（4）質(zhì)檢科改為一個中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無質(zhì)檢報告?zhèn)}儲部門不能收貨入庫，財務(wù)不能開票、付款。（5）對于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達到相互制約的目的。我們認(rèn)為，倉儲部門、質(zhì)檢科、供應(yīng)中心、價格委員會應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善（1）生產(chǎn)計劃指定的參與部門應(yīng)包括：請購部門、預(yù)算管理部門、倉儲部門、供應(yīng)部門、銷售部門、財務(wù)部門。同時建立采購申請制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)。公司再根據(jù)請購物品的類型和數(shù)量、價值來判斷是否由公司集體來決定。（2）在進行市場調(diào)研報告時應(yīng)附供應(yīng)商的價格表、質(zhì)量等級、供應(yīng)量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對目前供應(yīng)商的信譽、價格、質(zhì)量進行評估，并向另外一些有實力和能力的供應(yīng)商發(fā)出詢證函索要價格表。企管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。（3）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會（可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門參加）來批復(fù)供應(yīng)商和價格時，不能由采購部門單獨決定。（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應(yīng)進行招投標(biāo)通過招標(biāo)委員會來選擇供應(yīng)商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供應(yīng)商，以增強供應(yīng)商之間的競爭意識。（5）質(zhì)檢人員、財務(wù)人員不準(zhǔn)和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按計劃單、合同書驗收，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時解決問題。（6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認(rèn)可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財務(wù)或預(yù)算部門，如在預(yù)算范圍之內(nèi)則予以批準(zhǔn)。并將批準(zhǔn)文件視情況分