北京科技大學文法學院《621管理學原理》歷年考研真題及詳解

2014年北京科技大學文法學院621管理學原理考研真題及詳解北京科技大學2014年碩士學位研究生入學考試試題試題編號：621試題名稱：管理學原理A適用專業(yè)：行政管理說明：所有答案必須寫在答題紙上，做在試題或草稿紙上無效。一、名詞解釋（每題4分，5道題，共20分）1．等級鏈 2．管理幅度3．六西格瑪（SixSigma）4．循證管理5．五力分析模型二、單項選擇題（每題3分，10道題，共30分）1．泰勒提出的挑選“一等工人”，指的是要實現(xiàn)（）。A．工作定額B．標準化管理C．人崗匹配D．專業(yè)分工2．制定決策時，容易出現(xiàn)一些偏見和錯誤。其中，（）是指決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海里生動形象的事情，從而在決策時失去客觀性。A．可獲得性偏見B．啟發(fā)法偏見C．自負偏見D．即時滿足偏見3．企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是，企業(yè)繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的一種戰(zhàn)略，下列不屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的是（）。A．暫停與謹慎前進戰(zhàn)略B．無變戰(zhàn)略C．利潤戰(zhàn)略D．更新戰(zhàn)略4．有機式組織擁有一種高度靈活和適應性強的結(jié)構(gòu)。下列屬于有機式組織的是（）。A．簡單結(jié)構(gòu)B．職能結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)D．矩陣結(jié)構(gòu)5．歸因是指人們利用信息，對自己及他人行為的原因加以推斷的過程。（）認為，內(nèi)因行為受到個體控制；外因行為由外部因素引起。A．海德的歸因理論B．凱因的歸因理論C．維納的成敗歸因理論D．斯金納的強化理論6．下列有關管理思想史的觀點錯誤的是（）A．科學管理和一般管理理論都強調(diào)理性和效率。B．韋伯“理想的官僚行政組織”屬于古典管理理論范疇。C．巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次提出組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。D．管理實踐中采用統(tǒng)計學、優(yōu)化模型、計算機模擬等技術(shù)方法凸顯科學管理的理念。7．下列有關激勵理論表述正確的是（）A．強化理論不考慮目標、期望、需求等因素，只關注個體采取某種行動后產(chǎn)生的結(jié)果。B．亞當斯的公平理論認為，作為員工比較參照對象的只是他人的報酬。C．麥格雷戈提出了X理論和Y理論，前者基于消極的人性觀點，后者基于積極的人性觀點，麥格雷戈根據(jù)“經(jīng)濟人”假設認為X理論更符合人的真實特征。D．麥克萊蘭提出了三種需求理論，他認為物質(zhì)需求等推動人們從事工作。8．下面哪項說法不正確（ ）A．頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本（A.F．Osborn）。B．德爾菲技術(shù)是美國蘭德公司提出的用于聽取專家對某一問題的意見的集體決策方法。C．風險型決策可以通過小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法予以解決。D．制定決策時管理者面臨確定性、風險和不確定性三種不同的條件。9．下面有關領導理論，哪項表述不正確（）A．領導特質(zhì)理論并不足以識別出有效的領導者，而僅能判斷個體成為有效的領導者的可能。B．相比獨裁型領導者，民主型領導者的群體成員擁有更高的滿意度。C．當領導者采用團隊型管理風格，即高度關注生產(chǎn)和高度關注員工，領導者的工作效果最佳。D．領導權(quán)變理論認為，任務導向的領導者在非常有利的情境以及非常不利的情境中績效更好。10．下列有關技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)表述不正確的是（）A．伍德沃德根據(jù)復雜程度和先進程度把企業(yè)劃為單件生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種不同的技術(shù)范疇。B．單件生產(chǎn)適合采用有機式組織結(jié)構(gòu)。C．批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適合采用機械式組織結(jié)構(gòu)。D．一般來說，組織所采用的技術(shù)越常規(guī)化和固定化，組織結(jié)構(gòu)就會越機械化。三、簡答題（每題10分，4道題，共40分）1．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策之間有何區(qū)別？2．簡要敘述員工績效評估的方法。3．簡述前饋、同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點。4．湯姆斯·彼得斯的“企業(yè)變革十要素”包括哪些內(nèi)容？四、論述題（每題15分，2道題，共30分）1．如何理解日本企業(yè)管理思想的成型，是以日本本土經(jīng)營文化為基礎，并吸收、融合和創(chuàng)新古代中國的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想？2．論述當代組織設計中團隊結(jié)構(gòu)、矩陣—項目結(jié)構(gòu)、無邊界結(jié)構(gòu)和學習型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。五、案例分析題（每題15分，2道題，共30分）1．如何實現(xiàn)靈活的組織設計？材料（1）：近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本遠程辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，否則將會被要求離職。在過去的15年里，許多遠程辦公的員工從來不進辦公室，這些員工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作。一項針對彈性工作制對工作效率影響的實驗證明，彈性工作制確實能促進員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學進行了為期9個月在家工作的試驗，在參與試驗的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對照組，另一半則可穿著家居服遠程辦公。這些穿睡衣的員工的績效比在辦公室衣冠楚楚的員工高22%。大公司對彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。谷歌建議員工到公司辦公，認為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在家辦公，并自行制定日程表。IBM推行彈性工作制以來，并非對所有員工開放，只有當員工達到一定級別之后，才能提出此類申請。公司收到申請后，會依據(jù)個人的專業(yè)度和成熟度來判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵銷售在客戶處工作，這樣能更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來公司簽到；而行政、財務、人力資源這些后臺支持部門由于需要維持公司每天的正常運作，彈性工作制對他們來說并不合適。相對于在同一辦公室里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團隊成員面對面溝通的機會減少，不利于團隊協(xié)同合作。而長時間不去公司上班，員工對于公司的制度、人事等變化一無所知，也會降低員工對公司的歸屬感。材料（2）：張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔憂與不安，他希望海爾盡可能適應互聯(lián)網(wǎng)時代。海爾一直在推進“人單合一”，希望每個人都可以面向用戶，每個人都可以整合外部資源。現(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場層面，原來全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市一級都去掉了，直接到縣一級，縣一級團隊還不能超過7人。經(jīng)營目標的設定也不一樣了。原來單純以銷售量增長為目標，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%的市場份額，就要有30萬用戶。海爾的8萬多名員工變成2,000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失?！霸瓉砀鱾€層級的人，要么到下面去就職，要么覺得干不了離開?！壳暗膯栴}是協(xié)同。以前有一級一級的領導，部門之間不協(xié)同，領導可以把大家叫到一塊兒商量。現(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會有掉鏈子的現(xiàn)象?！睘榇?，除了在自主經(jīng)營體之間設定共同的目標倒逼機制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預案也很重要。不同的自主經(jīng)營體承擔什么責任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤，這些都要事先確定好。12年前，海爾冰箱在美國賣120美元一臺，現(xiàn)在賣1,600美元一臺，正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣2,000美元一臺。最新款冰箱的研發(fā)團隊是在美國找的，類似的研發(fā)團隊與海爾是一種契約關系，他們不屬于海爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。材料（3）：7月22日，微信大面積故障，逾3億用戶受到影響。微信成為一個離不開的產(chǎn)品，它將怎樣改變我們的工作方式？微信是對原有通訊機制和工作形態(tài)的補充，不是顛覆。拜般科技CEO申穎超表示，公司內(nèi)部有好幾個微信群，有全體的，有高管之間的等。微信把通訊方式從一對一變成了一對多。同時，溝通的架構(gòu)變得更加扁平化，可以讓上級與下級進行更直接的溝通。而名品導購網(wǎng)的董平補充道：這種扁平化溝通提高了對突發(fā)事件的處理效率與能力，打破了原先各部門相對孤立的狀態(tài)，提高了實時溝通的效率，同時也降低了溝通的金錢成本和時間成本。微信是強關系，微博是弱關系。申穎超認為，微信讓溝通變得垂直化。它基本屬于“熟人-熟人”間的溝通，也因此讓朋友之間的互動變得更容易。微博是一種follow的關系，屬于弱關系；而微信是相互關注，屬于強關系。這種強關系可能會帶來更多的信息互動和商業(yè)機會。在董平看來，這些商業(yè)機會來自微信對商務社交圈的擴展，它把人脈變成了一個固化的群。所以，帶來的不只是人與人之間的溝通，還可能是圈子與圈子之間的交流。微信會模糊工作與生活的界限嗎？在這個問題上，兩位CEO表現(xiàn)出明顯的觀點差別。申穎超認為人與人之間的關系鏈本身沒有層級，各種級別、中間層都是人為劃分出來的，微信的出現(xiàn)打破了這些級別限制，讓人與人之間的關系又回到了扁平化。董平則認為微信一個顯著的缺點就是讓商務圈和生活圈交集在了一起。問題：（1）信息技術(shù)如何影響管理溝通及組織？（7分）（2）現(xiàn)代組織如何獲得高度靈活和適應性強的結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)相互間協(xié)作？（8分）2．如何實現(xiàn)有效領導？材料（1）：內(nèi)林格擔任體育主管期間，拜仁慕尼黑戰(zhàn)績欠佳，連續(xù)兩年讓德甲聯(lián)賽冠軍獎盤落到老對手多特蒙德隊手中，甚至連拿了3個亞軍，令俱樂部及廣大球迷大為不滿。于是，薩默爾被拜仁俱樂部任命為新的體育主管。薩默爾此前曾擔任多特蒙德隊主帥，拜仁俱樂部將他挖來，目的顯然是要知己知彼，一定要在新賽季打一個漂亮的翻身仗。上任100天，薩默爾的工作卓有成效，拜仁取得了德甲歷史上的最佳開局成績。每當拜仁狀態(tài)出現(xiàn)起伏時，薩默爾幾乎都是第一個站出來敲響警鐘。就像拜仁俱樂部主席赫內(nèi)斯所說的，“揭開我們的傷疤提醒我們不斷前進，是薩默爾的工作?！彼_默爾在球員時代就是一位性格堅毅的悍將，而他在來到拜仁后也立即將鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的球隊。而且他和主教練海因克斯一起，敲定了哈維-馬丁內(nèi)斯4000萬歐元級別的超級轉(zhuǎn)會。當有人質(zhì)疑拜仁花巨資買防守球員的時候，是薩默爾出來保護了自己的球員，他表示球隊的需要永遠是第一的，羅本和里貝里是不錯，但球隊也要注重后場建設。事實上，薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊走的更近，經(jīng)常和球員進行交流。就像拜仁“國王”里貝里說的，“薩默爾是球隊的一份子，他的批評讓你更為信服，他打造了球隊的好氛圍?！背艘魂犚酝猓_默爾還和二隊主帥紹爾、青年隊總監(jiān)塔納特、以及青訓部的德梅爾保持聯(lián)系，隨時了解青年球員的情況，為拜仁不斷補充新鮮血液。隨后，拜仁提前6輪奪得德甲冠軍。賽后主帥海因克斯和拜仁球員們都得到了人們的稱贊，但赫內(nèi)斯也沒有忘記另一位功臣薩默爾。不過也因為如此，媒體曾傳聞薩默爾因過多插手球隊更衣室管理而和主帥海因克斯之間產(chǎn)生了矛盾。但在拜仁奪冠后，薩默爾謙虛地表現(xiàn)海帥才是最大功臣。而在拜仁成功奪得德甲冠軍后，薩默爾又告誡球員們不要過度慶祝，還要“繼續(xù)獲得更多的成功”，否則“就算不上是頂尖的職業(yè)球員”。材料（2）：梅格·惠特曼成為貝恩咨詢公司的初級合伙人時，一天早晨，她即興走進了老板的辦公室。她問這位才華橫溢、剛愎自用且令人畏懼的老板，他是否想聽聽員工們對其領導風格的意見。他點了點頭。于是，惠特曼拿起一支筆，在旁邊的翻板上畫出了一臺巨大的蒸汽壓路機。“這就是你，湯姆。”她解釋說，“你太專橫了，不讓我們建立共識型領導力?！崩习迥康煽诖簦罱K變得不再那么盛氣凌人。貝恩咨詢公司里的所有人都受益于此。她在1998年加入eBay，當時這個很小的競拍網(wǎng)站被其創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞賦予了美好的新時代價值觀：改變世界，享受樂趣，相信大多數(shù)人都是好人?；萏芈鼘⑦@種愿景與一流商業(yè)實踐相結(jié)合，使eBay獲得了持續(xù)的長足發(fā)展。有段時期，她曾長時間工作，重建eBay的技術(shù)團隊，直到該網(wǎng)站可以處理激增的訪問量而不會崩潰。但她還為這家充滿雄心的初創(chuàng)公司帶來了大學寢室般的詼諧氛圍。她的辦公桌上擺滿了好笑的eBay拍賣品，有次萬圣節(jié)前夜她還打扮成女巫摸樣。直言不諱、平易近人、堅持不懈的惠特曼是惠普亟需的那種領導者。她果斷而不專橫，說服力強而不油腔滑調(diào)。她是團隊建設者，知道想要實現(xiàn)好轉(zhuǎn)，就必須改正成百上千個不起眼的缺陷，而不是把一切都押注于虛無縹緲的靈丹妙藥。用惠普董事、硅谷頂尖創(chuàng)投人馬克·安德森的話說：“她是自惠普創(chuàng)始人之后該公司最好的CEO?！辈牧希?）：過去30年間，中國從一個“一窮二白”的國家一躍成為全球經(jīng)濟強國，在這一歷程中，中國的年輕企業(yè)家群體卻是男性的天下。那么，為什么僅有相對較少的中國年輕女性渴望成為企業(yè)家呢？對于中國希望創(chuàng)出一番事業(yè)的年輕男性和女性而言，通往成功的道路上究竟有哪些不同的障礙？《福布斯》中文版今年發(fā)布的“中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中僅有一位女性，而今年“美國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中則有7位女性。中國榜單的性別比例失衡或許與上榜的產(chǎn)業(yè)類型有關。中國榜單上30家初創(chuàng)公司大多處于與信息技術(shù)（IT）——特別是與互聯(lián)網(wǎng)相關的產(chǎn)業(yè)，在這些產(chǎn)業(yè)中，男性似乎占據(jù)了主導地位。相比之下，美國榜單覆蓋到的產(chǎn)業(yè)類型更加廣泛，包括互聯(lián)網(wǎng)、金融、生物技術(shù)和傳媒。男性和女性企業(yè)家在兩個重要方面所遇到的障礙是不同的。一個是文化。中國文化鼓勵女性盡早安頓下來。于是，中國許多年輕女性現(xiàn)在依然青睞一份穩(wěn)定的工作，比如當公務員，而不是自己創(chuàng)業(yè)。另一個是資金提供者的偏好。許多資金提供者（尤其是私人提供者）認為，信息技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司更有可能獲得IPO機會，他們非常青睞這些產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司，而這些領域似乎是男性創(chuàng)業(yè)者的天下。問題：（1）嘗試從性別差異說明領導的特征（7分）。（2）根據(jù)當代領導理論，評析如何成為有效的領導者（8分）。參考答案北京科技大學2014年碩士學位研究生入學考試試題試題編號：621試題名稱：管理學原理A適用專業(yè)：行政管理說明：所有答案必須寫在答題紙上，做在試題或草稿紙上無效。一、名詞解釋（每題4分，5道題，共20分）1．等級鏈答：等級鏈是法約爾一般管理理論中的重要觀點之一，是14項管理原則中的核心原則之一。等級鏈是從組織的最高權(quán)力機構(gòu)直至低層管理人員的領導系列，它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條路線來傳送信息對于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時反而會影響行動的速度，進而影響組織的效率。為了解決這個矛盾，法約爾設計了一種“聯(lián)系板”的方法，以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員能在有關上級同意的情況下直接聯(lián)系。這個“聯(lián)系板”，又稱為“法約爾跳板”。跳板對提高組織運行的效率具有重大意義。2．管理幅度答：管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。（1）影響管理幅度的因素主要有：①主管人員與其下屬雙方的能力。②面對問題的種類。問題是復雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時，則管理幅度不宜過大。③組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對下屬考核的制度較健全，則管理幅度可加大。④授權(quán)。適當?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，可增大管理幅度。權(quán)責劃分明確，也可增大管理幅度。⑤計劃。事前有良好的計劃，可增大管理幅度。⑥組織的穩(wěn)定性。這一點也會影響到管理的幅度。（2）確定管理幅度的兩種方法：①格拉丘納斯的上下級關系理論。當管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關系將以幾何級數(shù)增加，因此，上下級相互關系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理幅度。②變量依據(jù)法。該方法通過研究影響中層管理人員管理幅度的六個關鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計劃的工作量），把這些變量按照困難程度排成五級，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標準值。3．六西格瑪（SixSigma）答：六西格瑪（SixSigma）是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪表示數(shù)據(jù)的分散程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。六西格瑪（SixSigma）的管理方法重點是將所有的工作最為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到最高客戶滿意度。六西格瑪（SixSigma）是90年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪（SixSigma）逐步發(fā)展成為以顧客為主，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺。它的主要特征是：對顧客需求高度關注；高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)；重視改善業(yè)務流程；積極開展主動改進型管理。4．循證管理答：循證管理是指將建立在最佳科學證據(jù)之上的科學管理原理轉(zhuǎn)化為組織行為。通過循證管理，管理者成為了專家，他們做出的組織決策是基于充分的社會科學和組織行為研究成果之上的。使專業(yè)決策從基于個人偏好和不系統(tǒng)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榛谧罴芽茖W證據(jù)。循證管理的中心思想就要把管理決策和管理活動牢牢地建立在科學依據(jù)之上，納入科學原理的指導之下，從而真正實現(xiàn)管理的科學化。循證管理具有以下特征：①洞察專業(yè)實踐的因果聯(lián)系；②對影響理想結(jié)果的可測因素進行獨立考察；③創(chuàng)造循證決策和科研參與的文化氛圍；④通過組建信息共享團體避免對某些具體實踐方法的濫用、誤用或者是利用不充分現(xiàn)象；⑤建立決策支持系統(tǒng)，促進那些為科學證據(jù)所驗證的實踐的廣泛應用，同時開發(fā)使決策更容易實施或者完成的方法與技巧；⑥使個體、組織和制度因素都有利于促進知識的獲得與應用。5．五力分析模型答：五力分析模型又稱波特競爭力模型。它是用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。其關系如圖1所示。圖1五種力量模型①潛在的進入者。對于一個行業(yè)來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，帶來新的物質(zhì)資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進行多種經(jīng)營的企業(yè)從其他的行業(yè)進入后，常常運用已有的資源優(yōu)勢對新進入的行業(yè)產(chǎn)生強有力的沖擊。結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。②替代品。指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具有競爭力。替代產(chǎn)品投入市場后，會使企業(yè)原有產(chǎn)品的價格處在較高的水平，降低了企業(yè)的收益，替代產(chǎn)品的價格越具有吸引力，價格限制的作用就越大，對企業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。③購買者。對于行業(yè)中的企業(yè)來說，購買者是一個不可忽視的力量。購買者所采取的手段主要有：要求降低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務，甚至迫使作為供應者的企業(yè)互相競爭等。所有這些都會降低企業(yè)的獲利能力。重要的購買集團對行業(yè)所產(chǎn)生的競爭能力，取決于該集團所處市場的特性，取決于該集團在該行業(yè)的購買活動與其整個業(yè)務相比較的重要程度。④供應者。供應者通過揚言要抬高產(chǎn)品和勞務的價格或降低出售的質(zhì)量，對作為購買者的企業(yè)進行威脅，以發(fā)揮他們討價還價的能力。⑤行業(yè)內(nèi)競爭者。行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關系與程度。常見的抗衡手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品以及增加對消費者的服務等。企業(yè)之間形成抗衡主要是企業(yè)感到競爭的壓力或看到了改善其競爭地位的機會。二、單項選擇題（每題3分，10道題，共30分）1．泰勒提出的挑選“一等工人”，指的是要實現(xiàn)（）。A．工作定額B．標準化管理C．人崗匹配D．專業(yè)分工【答案】B查看答案【解析】“一等工人”是指從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯，技術(shù)最熟練的工人。將這些“一等工人”的工作過程分解為許多個動作，在其最緊張勞動時，用秒表測量并記錄完成每一個動作所消耗的時間。然后按照經(jīng)濟合理的原則加以分析研究，對其中合理的部分加以肯定，不合理的部分進行改進或省去，制定出標準的操作方法，并規(guī)定出完成每一個標準動作的標準時間，制定出勞動時間定額，以便對工人實現(xiàn)標準化管理。2．制定決策時，容易出現(xiàn)一些偏見和錯誤。其中，（ ）是指決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海里生動形象的事情，從而在決策時失去客觀性。A．可獲得性偏見B．啟發(fā)法偏見C．自負偏見D．即時滿足偏見【答案】A查看答案【解析】可獲得性偏見是指當決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海中生動形象的事情時產(chǎn)生的偏見。它會扭曲決策者以一種客觀方式回憶各種事件的能力，因而導致失真的判斷和概率估計。自負偏見是指當決策制定者認為他們所知的比他們所做的要多，或者他們對自己及其表現(xiàn)持盲目樂觀態(tài)度。即時滿足偏見是指想立即獲得收益和避免成本的決策制定者。3．企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是，企業(yè)繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的一種戰(zhàn)略，下列不屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的是（）。A．暫停與謹慎前進戰(zhàn)略B．無變戰(zhàn)略C．利潤戰(zhàn)略D．更新戰(zhàn)略【答案】D查看答案【解析】穩(wěn)定戰(zhàn)略是受指經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。它的類型主要包括：①無變化戰(zhàn)略；②維持利潤戰(zhàn)略；③暫停與謹慎實施戰(zhàn)略。4．有機式組織擁有一種高度靈活和適應性強的結(jié)構(gòu)。下列屬于有機式組織的是（）。A．簡單結(jié)構(gòu)B．職能結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)D．矩陣結(jié)構(gòu)【答案】D查看答案【解析】組織結(jié)構(gòu)設計包括兩種基本形態(tài)：機械式組織和有機式組織。機械式組織的特征是：高度專門化、廣泛部門化、管理幅度窄、高度正規(guī)化、有限信息溝通、基層員工很少參與決策。主要包括簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)結(jié)構(gòu)。有機式組織特征是指具有靈活性高度適用性的組織。主要包括團隊結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)。矩陣型結(jié)構(gòu)是指這樣一種組織設計，它從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。具備高度的靈活性和適應性。A項，簡單結(jié)構(gòu)是指絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。B項，職能型結(jié)構(gòu)是指一種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計。它是將按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。C項，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是指一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。5．歸因是指人們利用信息，對自己及他人行為的原因加以推斷的過程。（ ）認為，內(nèi)因行為受到個體控制；外因行為由外部因素引起。A．海德的歸因理論B．凱因的歸因理論C．維納的成敗歸因理論D．斯金納的強化理論【答案】A查看答案【解析】A項，海德的歸因理論是指人的行為的原因可分為內(nèi)部原因和外部原因。內(nèi)部原因是指存在于行為者本身的因素；外部原因是指行為者周圍環(huán)境中的因素。B項，凱因的歸因理論是從三個方面來進行歸因：①歸因于從事該行為的行動者；②歸因于行動者的對立方；③歸因于行為產(chǎn)生的環(huán)境。C項，維納的成敗歸因理論主要包括三個論點：①人的個性差異和成敗經(jīng)驗等影響著他的歸因；②人對前次成就的歸因?qū)绊懙剿麑ο乱淮纬删托袨榈钠谕?、情緒和努力程度等；③個人的期望、情緒和努力程度對成就行為有很大的影響。D項，斯金納的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。強化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。6．下列有關管理思想史的觀點錯誤的是（）。A．科學管理和一般管理理論都強調(diào)理性和效率。B．韋伯“理想的官僚行政組織”屬于古典管理理論范疇。C．巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次提出組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。D．管理實踐中采用統(tǒng)計學、優(yōu)化模型、計算機模擬等技術(shù)方法凸顯科學管理的理念?！敬鸢浮緿查看答案【解析】A項，泰勒科學管理理論和法約爾一般管理理論都強調(diào)的是提高工人生產(chǎn)效率。B項，古典管理理論主要分為科學管理理論和組織管理理論。組織管理理論的代表人物包括：法約爾、韋伯和巴納德。韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”。C項，巴納德對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中。他認為，組織是兩人或者更多人經(jīng)過有意識協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。巴納德的理論為后來“社會系統(tǒng)學派”奠定了理論基礎。弗雷德里克·溫斯洛·泰羅發(fā)表了《科學管理原理》，它的內(nèi)容很快就被世界范圍的管理者廣泛地接受。這本書闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定從事工作的“最佳方式”。7．下列有關激勵理論表述正確的是（ ）。A．強化理論不考慮目標、期望、需求等因素，只關注個體采取某種行動后產(chǎn)生的結(jié)果。B．亞當斯的公平理論認為，作為員工比較參照對象的只是他人的報酬。C．麥格雷戈提出了X理論和Y理論，前者基于消極的人性觀點，后者基于積極的人性觀點，麥格雷戈根據(jù)“經(jīng)濟人”假設認為X理論更符合人的真實特征。D．麥克萊蘭提出了三種需求理論，他認為物質(zhì)需求等推動人們從事工作?！敬鸢浮緼查看答案【解析】A項，美國心理學家斯金納提出的強化理論強調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，它的不足之處是忽略諸如目標、期望、需要等因素，僅僅注重個體采取某種行動后會帶來什么后果。B項，公平理論指員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進行比較，然后再將自己的所得-付出比與相關他人的所得——付出比進行比較。不只是將他人的報酬作為參照。C項，麥格雷戈所提出的有關人性的兩類假設而著稱：X理論和Y理論。x理論主要代表了一種消極的人性觀念。Y理論則提供了一種積極的人性觀點。麥格雷戈相信Y理論更抓住了人的實質(zhì)特點，認為應該以此指導管理活動。D項，麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認為主要有三種后天需要推動人們從事工作，它們是：成就需要，達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；權(quán)力需要，左右他人以某種方式行為的需要；歸屬需要，建立友好和親密的人際關系的愿望。選項物質(zhì)需求表述錯誤。8．下面哪項說法不正確（）？A．頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本（A．F．Osborn）。B．德爾菲技術(shù)是美國蘭德公司提出的用于聽取專家對某一問題的意見的集體決策方法。C．風險型決策可以通過小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法予以解決。D．制定決策時管理者面臨確定性、風險和不確定性三種不同的條件?！敬鸢浮緾查看答案【解析】C項，常用的不確定型決策問題的方法有三種：①小中取大法。決策者對未來持悲觀態(tài)度；②大中取大法。決策者對未來持樂觀態(tài)度；③最小最大后悔值法。決策者事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按照自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策后悔。風險型決策方法是指管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率所采取的決策方法。常用的風險型決策方法是決策樹法。9．下面有關領導理論，哪項表述不正確（）？A．領導特質(zhì)理論并不足以識別出有效的領導者，而僅能判斷個體成為有效的領導者的可能。B．相比獨裁型領導者，民主型領導者的群體成員擁有更高的滿意度。C．當領導者采用團隊型管理風格，即高度關注生產(chǎn)和高度關注員工，領導者的工作效果最佳。D．領導權(quán)變理論認為，任務導向的領導者在非常有利的情境以及非常不利的情境中績效更好?！敬鸢浮緾查看答案【解析】團隊領導者必須學會耐心地分享信息，信任他人并放棄自己的職權(quán)，明白在什么時候?qū)T工進行干預。有效的團隊領導者需要精通的是一門艱難的平衡之道：①他們要了解什么時候讓團隊自己做事；②什么時候參與進來和團隊一起干。一名領導團隊的新手，可能會在團隊需要更多自主權(quán)時，卻試圖維持過度的控制。10．下列有關技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)表述不正確的是（）？A．伍德沃德根據(jù)復雜程度和先進程度把企業(yè)劃為單件生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種不同的技術(shù)范疇。B．單件生產(chǎn)適合采用有機式組織結(jié)構(gòu)。C．批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適合采用機械式組織結(jié)構(gòu)。D．一般來說，組織所采用的技術(shù)越常規(guī)化和固定化，組織結(jié)構(gòu)就會越機械化?！敬鸢浮緾查看答案【解析】C項，批量生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)特征呈中度的縱向分化，高度的橫向分化，高度的正規(guī)化，它適合機械式組織結(jié)構(gòu)。連續(xù)生產(chǎn)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)，它的結(jié)構(gòu)特征呈高度的縱向分化，低度的橫向分化，低度的正規(guī)化，它適合有機式組織結(jié)構(gòu)。三、簡答題（每題10分，4道題，共40分）1．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策之間有何區(qū)別？答：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策的區(qū)別是：（1）時間長短的不同。戰(zhàn)略決策屬于長期決策；戰(zhàn)術(shù)決策屬于中期決策；業(yè)務決策屬于短期決策。（2）影響程度的不同。戰(zhàn)略決策影響到組織的方方面面，具有長期性和方向性；戰(zhàn)術(shù)決策對組織的影響力較戰(zhàn)略決策的影響力小；業(yè)務決策只對組織產(chǎn)生局部影響。（3）工作內(nèi)容的不同。戰(zhàn)略決策包括組織目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等；戰(zhàn)術(shù)決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定、設備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇；業(yè)務決策工作內(nèi)容主要包括工作任務的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進度）的安排和監(jiān)督、崗位責任制的制定和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等。2．簡要敘述員工績效評估的方法。答：員工績效評估方法共有如下七種：（1）書面描述法。在書面描述法中，考評者根據(jù)對員工的優(yōu)缺點、過去的績效水平和潛在的能力的書面描述評價員工的績效，并提出改進的建議。（2）關鍵事件法。使用關鍵事件法考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無效的工作績效的關鍵行為方面并對此進行評價?？荚u者記下一些細小但能說明員工所做的是特別有效果或無效果的事件。這里的要點是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質(zhì)。（3）評分表法評分表法。一種最古老也最常用的績效評估方法。它列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、職務知識、合作性、忠誠度、出勤、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，考評者逐一針對表中的每一項，按增量尺度對員工進行評分。評分的尺度通常采用5分制，如對職務知識這一因素的評分可以是l分（對職務職責的了解很差）至5分（對職務的各方面有充分的了解）。（4）行為定位評分法。行為定位評分法是近年來日益得到重視的一種績效評估方法。這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要成分：由考評者按序數(shù)值尺度對各項指標作出評分，不過，評分項目是某人從事某項職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描述。（5）多人比較法。多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。通用電氣前任CE0杰克·韋爾奇普及了這種方法，它要求管理者把員工劃分為高水平績效者（20％）、中等水平績效者（70％）和低水平績效者（10％）。人們相信，使用這種“評級與封殺”的評估方法，可以剔除公司懶惰的員，提高生產(chǎn)率。但是，評論家說，這些系統(tǒng)對由高績效員工組成的群體不利，妨礙了他們的冒險精神和合作。（6）目標管理法。一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。它也是績效評估的一種方法。事實上，它是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。在目標管理法下，目標是由員工和他們的管理者共同設立的，組織可以根據(jù)完成目標的具體情況對他們進行評價。（7）360度反饋法。360度反饋法是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。換句話說，這種考評使用了與管理者有互動關系的所有人員的反饋信息。60％的人力資源管理人員說，他們的公司正在使用或計劃使用360度反饋法。這一方法的使用者應當注意，它不適用于對報酬、提升或辭退的決策，但是，它是職業(yè)指導的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處。3．簡述前饋、同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點。答：管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束之后進行。第一種稱為前饋控制，第二種稱為同期控制，最后一種稱為反饋控制。（1）前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。它能避免預期出現(xiàn)的問題。優(yōu)點：可防止問題的發(fā)生而不是當出現(xiàn)問題時再補救。缺點：控制需要及時和準確的信息，但很難辦到，因此需借助于另外兩種類型的控制。（2）同期控制，亦稱為現(xiàn)場控制或者過程控制。它是發(fā)生在活動進行之中的控制。在活動進行之中予以控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。最常見的同期控制方式是直接視察。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：①可以指導下屬以正確的方法進行工作?，F(xiàn)場監(jiān)督可以使上級有機會當面解釋工作的要領和技巧，糾正下屬錯誤的作業(yè)方法與過程，從未可以提高他們的工作能力。②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)，通過現(xiàn)場檢查，可以使管理者隨時發(fā)現(xiàn)下屬在活動中與計劃要求相偏離的現(xiàn)象，從而可以使經(jīng)營問題消失在萌芽狀態(tài)，或者避免已經(jīng)產(chǎn)生的經(jīng)營問題對企業(yè)不利影響的擴散。缺點是需要大量的人力物力財力控制，造成成本的增加。（3）反饋控制，亦成為成果控制或者事后控制?？刂谱饔冒l(fā)生在行動之后。①優(yōu)點：是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒。②缺點：管理者獲得信息時浪費或損失就已經(jīng)造成了。4．湯姆斯·彼得斯的“企業(yè)變革十要素”包括哪些內(nèi)容？答：湯姆斯·彼得斯把企業(yè)組織變革的動因歸納為“企業(yè)變革十要素”包括如下十個要素：（1）前所未有的不確定性。與２０年前相比，今天的任何事情都變得不穩(wěn)定和難以預測，而絕大多數(shù)處于困境無法解脫的公司恰恰是拒絕正視這一點。（2）市場細分化。今天的市場被越來越細分化了，但是，大型公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢卻是大規(guī)模生產(chǎn)。于是，在細分市場面前，它們面臨著小公司的強勁挑戰(zhàn)。（3）時間。速度、靈活性、適應性已經(jīng)成為競爭的主要手段，因為在計算機時代，任何決策結(jié)果可以被迅速反饋。（4）質(zhì)量、設計與服務。質(zhì)量、設計與服務的激烈競爭使得企業(yè)除非“迷戀”于質(zhì)量、設計與服務的不斷進步，否則只能自食受顧客冷落的苦果。（5）大公司行為。大公司往往是機構(gòu)臃腫，官僚作風盛行，懶于進取和變革。在朝氣蓬勃、靈活機動的小公司面前，大公司的優(yōu)勢正在喪失。除非在未來通過變革保持和發(fā)揚優(yōu)勢，否則，它們將被市場競爭所淘汰。（6）組織結(jié)構(gòu)。等級制度已經(jīng)成為過去，隨著管理信息系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和專家系統(tǒng)的建立，沒有傳統(tǒng)的“完備的管理階層”，也可以發(fā)揮正常的功能。（7）規(guī)模經(jīng)濟作用的弱化。規(guī)模經(jīng)濟的老觀念已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，規(guī)模大固然對聚集資本和控制市場有利，但是，未來的巨型企業(yè)將是由小企業(yè)聚集而成的企業(yè)集團。（8）協(xié)作網(wǎng)絡。一家成功的公司不可能脫離其他公司，它必須依賴與其他企業(yè)的協(xié)作網(wǎng)絡。相互協(xié)作的公司必須著眼于共同成功和共同獲利。（9）國際化。由于信息可以在全球范圍內(nèi)充分傳遞，任何國家的市場都不僅僅是本國企業(yè)的市場，而同時是其他國家公司的市場。（10）工作內(nèi)容豐富化。生產(chǎn)線上的工作是受到批評最多的領域，在未來必須給予操作工人更多的決策權(quán)和參與權(quán)。四、論述題（每題15分，2道題，共30分）1．如何理解日本企業(yè)管理思想的成型，是以日本本土經(jīng)營文化為基礎，并吸收、融合和創(chuàng)新古代中國的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想？答：日本企業(yè)管理思想的成型是以日本經(jīng)營文化為基礎，并且吸收、融合和創(chuàng)新古代中國的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想。日本管理思想一方面源于日本著名管理學家的思想，另一方面是企業(yè)家的管理實踐。同時它也將東西方管理思想進行有機結(jié)合，形成獨特的經(jīng)營理念和企業(yè)制度。（1）日本企業(yè)管理中的人本主義管理思想與儒家人本思想是一脈相承的。儒家核心思想是“仁”，仁學的核心是“修己”以“安人”，“任”貫穿于儒學的各個方面。日本企業(yè)實行的是以人為主的管理制度，強調(diào)以人為本作為企業(yè)管理的出發(fā)點，強調(diào)人、尊重人、相信人、關心人、發(fā)展人，形成了日本企業(yè)的一種人力資源管理模式。①日本企業(yè)注重培養(yǎng)員工忠誠度。企業(yè)對員工實行終身雇傭制、年功序列工資制和企業(yè)工會三種制度。它有利于保持穩(wěn)定的勞動關系，也能提高勞動生產(chǎn)率，使職工有安全感。②日本企業(yè)也非常重視員工培訓和學校，企業(yè)在對員工的教育培訓中，是以中國儒家人本思想中的“和”、“愛”、“誠”、“信”、“忠”為行為準則提高員工素質(zhì)。（2）日本企業(yè)的“和諧”意識、團隊精神是儒家“以和為貴”思想的體現(xiàn)。儒學注重協(xié)調(diào)人與人之間的相互關系。日本企業(yè)文化的精髓之一就是“大和精神”，它是儒家文化影響的產(chǎn)物。①在不少企業(yè)中，上級經(jīng)常抽出時間與下級一起娛樂，企業(yè)充分尊重、信任和理解員工，在和諧融洽的氛圍中讓員工為企業(yè)工作，促進了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。②日本企業(yè)強調(diào)的是集體主義觀念和團隊精神。企業(yè)采取不過分表揚個人成績，不過分追究個人責任等手段。日本企業(yè)的整個決策過程，是一個討論和協(xié)調(diào)的過程，通過上下不斷協(xié)調(diào)，以達到意見一致，盡量避免公開對抗，不少企業(yè)把工人的意見納入決策過程。③日本按企業(yè)組織工會，把勞資關系改造為家族內(nèi)部關系，企業(yè)一旦出現(xiàn)矛盾，這種沖突只涉及企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)“家丑不可外揚”。企業(yè)推崇忠臣的倫理規(guī)范，營造和睦融洽的縱型“家族”。2．論述當代組織設計中團隊結(jié)構(gòu)、矩陣—項目結(jié)構(gòu)、無邊界結(jié)構(gòu)和學習型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。答：（1）團隊結(jié)構(gòu)Google的共同創(chuàng)建者拉里·佩奇和謝爾蓋·布林設計了一種采取高度集中的小型團隊處理大多數(shù)大型項目的公司結(jié)構(gòu)。在團隊結(jié)構(gòu)中，整個組織由執(zhí)行組織的備項任務的工作小組或團隊組成。優(yōu)點：員工參與更多，并能得到授權(quán)；減少職能部門之間的障礙。缺點：智慧鏈不清晰；團隊工作有壓力。（2）矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設計。矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作，項目完成后，專家再返回各自的部門。項目型是員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成之后，再進入另一個項目。優(yōu)點：流動性和靈活性的設計使組織能應對環(huán)境變化；更快地制定決策。缺點：給項目分配員工的復雜性；任務和人格的沖突。（3）無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設計。優(yōu)點：高度的靈活性和反應能力；能吸引任何地方的人才。缺點：缺乏控制；溝通困難。（4）學習型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的學習、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。 優(yōu)點：員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。一些組織理論家甚至把組織中的這種能力，也即在完成工作任務過程中的學習以及應用所學知識的能力，高度地評價為組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一資源。缺點：易受文化差異的影響，不利于組織順利運行。五、案例分析題（每題15分，2道題，共30分）1．如何實現(xiàn)靈活的組織設計？材料（1）：近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本遠程辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，否則將會被要求離職。在過去的15年里，許多遠程辦公的員工從來不進辦公室，這些員工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作。一項針對彈性工作制對工作效率影響的實驗證明，彈性工作制確實能促進員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學進行了為期9個月在家工作的試驗，在參與試驗的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對照組，另一半則可穿著家居服遠程辦公。這些穿睡衣的員工的績效比在辦公室衣冠楚楚的員工高22%。大公司對彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。谷歌建議員工到公司辦公，認為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在家辦公，并自行制定日程表。IBM推行彈性工作制以來，并非對所有員工開放，只有當員工達到一定級別之后，才能提出此類申請。公司收到申請后，會依據(jù)個人的專業(yè)度和成熟度來判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵銷售在客戶處工作，這樣能更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來公司簽到；而行政、財務、人力資源這些后臺支持部門由于需要維持公司每天的正常運作，彈性工作制對他們來說并不合適。相對于在同一辦公室里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團隊成員面對面溝通的機會減少，不利于團隊協(xié)同合作。而長時間不去公司上班，員工對于公司的制度、人事等變化一無所知，也會降低員工對公司的歸屬感。材料（2）：張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔憂與不安，他希望海爾盡可能適應互聯(lián)網(wǎng)時代。海爾一直在推進“人單合一”，希望每個人都可以面向用戶，每個人都可以整合外部資源?，F(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場層面，原來全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市一級都去掉了，直接到縣一級，縣一級團隊還不能超過7人。經(jīng)營目標的設定也不一樣了。原來單純以銷售量增長為目標，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%的市場份額，就要有30萬用戶。海爾的8萬多名員工變成2,000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失?！霸瓉砀鱾€層級的人，要么到下面去就職，要么覺得干不了離開?！壳暗膯栴}是協(xié)同。以前有一級一級的領導，部門之間不協(xié)同，領導可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會有掉鏈子的現(xiàn)象?！睘榇?，除了在自主經(jīng)營體之間設定共同的目標倒逼機制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預案也很重要。不同的自主經(jīng)營體承擔什么責任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤，這些都要事先確定好。12年前，海爾冰箱在美國賣120美元一臺，現(xiàn)在賣1,600美元一臺，正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣2,000美元一臺。最新款冰箱的研發(fā)團隊是在美國找的，類似的研發(fā)團隊與海爾是一種契約關系，他們不屬于海爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。材料（3）：7月22日，微信大面積故障，逾3億用戶受到影響。微信成為一個離不開的產(chǎn)品，它將怎樣改變我們的工作方式？微信是對原有通訊機制和工作形態(tài)的補充，不是顛覆。拜般科技CEO申穎超表示，公司內(nèi)部有好幾個微信群，有全體的，有高管之間的等。微信把通訊方式從一對一變成了一對多。同時，溝通的架構(gòu)變得更加扁平化，可以讓上級與下級進行更直接的溝通。而名品導購網(wǎng)的董平補充道：這種扁平化溝通提高了對突發(fā)事件的處理效率與能力，打破了原先各部門相對孤立的狀態(tài)，提高了實時溝通的效率，同時也降低了溝通的金錢成本和時間成本。微信是強關系，微博是弱關系。申穎超認為，微信讓溝通變得垂直化。它基本屬于“熟人-熟人”間的溝通，也因此讓朋友之間的互動變得更容易。微博是一種follow的關系，屬于弱關系；而微信是相互關注，屬于強關系。這種強關系可能會帶來更多的信息互動和商業(yè)機會。在董平看來，這些商業(yè)機會來自微信對商務社交圈的擴展，它把人脈變成了一個固化的群。所以，帶來的不只是人與人之間的溝通，還可能是圈子與圈子之間的交流。微信會模糊工作與生活的界限嗎？在這個問題上，兩位CEO表現(xiàn)出明顯的觀點差別。申穎超認為人與人之間的關系鏈本身沒有層級，各種級別、中間層都是人為劃分出來的，微信的出現(xiàn)打破了這些級別限制，讓人與人之間的關系又回到了扁平化。董平則認為微信一個顯著的缺點就是讓商務圈和生活圈交集在了一起。問題：（1）信息技術(shù)如何影響管理溝通及組織？（7分）（2）現(xiàn)代組織如何獲得高度靈活和適應性強的結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)相互間協(xié)作？（8分）答：①信息技術(shù)對管理溝通的影響包括以下幾點：a．極大地提高了管理者控制員工和團隊績效的能力，而且使員工可獲得作出快速決策所需要的更完整的信息，并為員工提供了更多的加強合作和共享信息的機會。微信使溝通的構(gòu)架變得扁平化，讓上級與下級之間更方便直接溝通，它打破了原先各部門間的相對孤立狀態(tài)，提高了實時溝通的效率。信息技術(shù)為員工提供了更多加強合作的機會。b．信息技術(shù)使組織成員間的溝通和信息交換，已經(jīng)不再受制于空間和時間。使組織內(nèi)的人們能夠方便地隨時聯(lián)系，不論對方在什么地方。而且，在與組織的其他員工溝通時，人們也不一定非要坐在辦公桌前，通過電腦進行聯(lián)系。彈性工作制就是一個很好的例子。大公司對彈性工作制的態(tài)度大相近庭。微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在家辦公，并自行制定日程表。這在一定程度上說明信息技術(shù)使組織成員間的溝通和信息交換打破了空間和時間的限制。②信息技術(shù)對組織的影響包括以下幾點：a．在地理分布廣泛的員工個人或團隊之間協(xié)同工作的努力，整個組織范圍的信息共享和工作及決策的整合，這些都會隨著信息技術(shù)的運用而獲得明顯改進，由此提高組織的效率和效果。海爾原來單純以銷售量增長為目標，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%的市場份額，就要有30萬用戶。海爾目標群體地理分布廣泛，信息技術(shù)的發(fā)展使得海爾整個組織能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，工作以及決策的整合。b．組織結(jié)構(gòu)也隨著技術(shù)的發(fā)展，向扁平化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。海爾的8萬多名員工變成2,000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失。海爾員工的減少說明企業(yè)在向扁平化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。（2）現(xiàn)代組織需要面臨愈益動態(tài)和復雜化的環(huán)境，要想獲得高度靈活和適應性強的結(jié)構(gòu)，需要做出如下措施：①管理者們對市場做出簡約、靈活和創(chuàng)新的應對之策。同時，管理者們也需要尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關群體的要求作出更好的反應。海爾正在研發(fā)的最新款冰箱的研發(fā)團隊在美國找的，類似的研發(fā)團隊與海爾是一種契約關系，他們不屬于海爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。說明管理者對市場做出了簡約、靈活以及創(chuàng)新的應對之策。②使用矩陣——項目型結(jié)構(gòu)。項目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動性和靈活性的一種組織設計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。③所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的學習、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織.在學習型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。2．如何實現(xiàn)有效領導？材料（1）：內(nèi)林格擔任體育主管期間，拜仁慕尼黑戰(zhàn)績欠佳，連續(xù)兩年讓德甲聯(lián)賽冠軍獎盤落到老對手多特蒙德隊手中，甚至連拿了3個亞軍，令俱樂部及廣大球迷大為不滿。于是，薩默爾被拜仁俱樂部任命為新的體育主管。薩默爾此前曾擔任多特蒙德隊主帥，拜仁俱樂部將他挖來，目的顯然是要知己知彼，一定要在新賽季打一個漂亮的翻身仗。上任100天，薩默爾的工作卓有成效，拜仁取得了德甲歷史上的最佳開局成績。每當拜仁狀態(tài)出現(xiàn)起伏時，薩默爾幾乎都是第一個站出來敲響警鐘。就像拜仁俱樂部主席赫內(nèi)斯所說的，“揭開我們的傷疤提醒我們不斷前進，是薩默爾的工作?！彼_默爾在球員時代就是一位性格堅毅的悍將，而他在來到拜仁后也立即將鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的球隊。而且他和主教練海因克斯一起，敲定了哈維-馬丁內(nèi)斯4000萬歐元級別的超級轉(zhuǎn)會。當有人質(zhì)疑拜仁花巨資買防守球員的時候，是薩默爾出來保護了自己的球員，他表示球隊的需要永遠是第一的，羅本和里貝里是不錯，但球隊也要注重后場建設。事實上，薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊走的更近，經(jīng)常和球員進行交流。就像拜仁“國王”里貝里說的，“薩默爾是球隊的一份子，他的批評讓你更為信服，他打造了球隊的好氛圍?！背艘魂犚酝?，薩默爾還和二隊主帥紹爾、青年隊總監(jiān)塔納特、以及青訓部的德梅爾保持聯(lián)系，隨時了解青年球員的情況，為拜仁不斷補充新鮮血液。隨后，拜仁提前6輪奪得德甲冠軍。賽后主帥海因克斯和拜仁球員們都得到了人們的稱贊，但赫內(nèi)斯也沒有忘記另一位功臣薩默爾。不過也因為如此，媒體曾傳聞薩默爾因過多插手球隊更衣室管理而和主帥海因克斯之間產(chǎn)生了矛盾。但在拜仁奪冠后，薩默爾謙虛地表現(xiàn)海帥才是最大功臣。而在拜仁成功奪得德甲冠軍后，薩默爾又告誡球員們不要過度慶祝，還要“繼續(xù)獲得更多的成功”，否則“就算不上是頂尖的職業(yè)球員”。材料（2）：梅格·惠特曼成為貝恩咨詢公司的初級合伙人時，一天早晨，她即興走進了老板的辦公室。她問這位才華橫溢、剛愎自用且令人畏懼的老板，他是否想聽聽員工們對其領導風格的意見。他點了點頭。于是，惠特曼拿起一支筆，在旁邊的翻板上畫出了一臺巨大的蒸汽壓路機。“這就是你，湯姆。”她解釋說，“你太專橫了，不讓我們建立共識型領導力。”老板目瞪口呆，但他最終變得不再那么盛氣凌人。貝恩咨詢公司里的所有人都受益于此。她在1998年加入eB