研發(fā)多項(xiàng)目管理68張課件

研發(fā)管理系列研發(fā)多項(xiàng)目管理－－ManagingMultipleProjectsinR&D研發(fā)管理系列研發(fā)多項(xiàng)目管理－－ManagingMultip課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)PACE：ProductAndCycle-timeExcellence

產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品成功時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代非正式項(xiàng)目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項(xiàng)目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項(xiàng)目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項(xiàng)目管理企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計(jì)劃管理增強(qiáng)型階段評(píng)審流程集成財(cái)務(wù)計(jì)劃分布式計(jì)劃管理合作開發(fā)情景化知識(shí)管理研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段研發(fā)多項(xiàng)目管理概述研發(fā)多項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作“臨時(shí)（Temporary）”：意味著項(xiàng)目將有明確的開始和結(jié)束時(shí)間?！蔼?dú)有（Unique）”：意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項(xiàng)目。例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作研發(fā)項(xiàng)目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時(shí)間、明確財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺(tái)項(xiàng)目：服務(wù)其他產(chǎn)品項(xiàng)目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目：業(yè)界相對(duì)成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險(xiǎn)可控預(yù)研技術(shù)項(xiàng)目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)研發(fā)項(xiàng)目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者（項(xiàng)目干系人）已識(shí)別需求和潛在需求（期望）什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)項(xiàng)目管理發(fā)展歷史項(xiàng)目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計(jì)劃管理技術(shù)，有2個(gè)起源：1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)行任務(wù)編排，大大提高效率，減少浪費(fèi)；1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目時(shí)，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時(shí)2萬人參與該項(xiàng)目，應(yīng)用PERT后項(xiàng)目周期比原計(jì)劃縮短近2年。從那時(shí)起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項(xiàng)目管理這門職業(yè)；IPMA（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）：以歐洲為首PMI（項(xiàng)目管理委員會(huì)）：以美國為首項(xiàng)目管理發(fā)展歷史項(xiàng)目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計(jì)項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域項(xiàng)目管理的目標(biāo)

最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時(shí)間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目：項(xiàng)目管理的目標(biāo)最大程度的滿足客戶的需要。項(xiàng)目管理概覽圖項(xiàng)目管理概覽圖Project、ProjectPortfolio、Product、MultipleProject愿景項(xiàng)目組合研發(fā)戰(zhàn)略項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)持續(xù)進(jìn)行循環(huán)反復(fù)Project、ProjectPortfolio、Prod業(yè)務(wù)擴(kuò)展路線圖單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場產(chǎn)品平臺(tái)化，擴(kuò)充產(chǎn)品擴(kuò)充產(chǎn)品線，進(jìn)入新的市場領(lǐng)域做減法、死磕四小長期

短期正視客戶投訴互補(bǔ)增強(qiáng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制單項(xiàng)項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)擴(kuò)展路線圖單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場產(chǎn)品平臺(tái)化，擴(kuò)充產(chǎn)品擴(kuò)充產(chǎn)高效研發(fā)多項(xiàng)目管理體系決策機(jī)制組織支撐產(chǎn)品規(guī)劃技術(shù)管理平臺(tái)規(guī)劃資源計(jì)劃管道管理組合報(bào)告愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目控制度量分析沖突處理機(jī)制高效研發(fā)多項(xiàng)目管理體系決組產(chǎn)技平資管組愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)決策機(jī)制+組織支撐決策機(jī)制+組織支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心商業(yè)模式定義產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心商業(yè)模式定義產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級(jí)企業(yè)07年XXX，海外占xx%08年XXX億，海外占xx%愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商在電子信息領(lǐng)產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實(shí)、監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績效YN任務(wù)書？P0P1P2P3P4√√√√√√產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實(shí)、監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項(xiàng)目組開發(fā)新產(chǎn)品）決策什么（優(yōu)先級(jí)排序和分配開發(fā)資源）決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰的過錯(cuò)（決策的錯(cuò)位）階段評(píng)審與高效決策決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項(xiàng)目組開發(fā)新產(chǎn)品Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計(jì)投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1007056565048取消項(xiàng)目的百分比30%20%0%10%5%取消的項(xiàng)目數(shù)量301405.62.5損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1009077575048取消項(xiàng)目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的項(xiàng)目數(shù)量1013.519.17.22.5損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138表1：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價(jià)Phase0Phase1Phase2Phase3Ph產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)在每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要要準(zhǔn)備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向業(yè)務(wù)決策評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)繼續(xù)!如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論繼續(xù)!業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論項(xiàng)目范圍不斷清晰和完善項(xiàng)目范圍不斷清晰和完善業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置和項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置和項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃書業(yè)務(wù)計(jì)劃書的模板1.0引言/綜述 項(xiàng)目概況 市場機(jī)會(huì) 產(chǎn)品策略的一致性2.0市場分析和產(chǎn)品策略

市場概況 目標(biāo)市場 產(chǎn)品策略3.0競爭性分析 現(xiàn)有和潛在的競爭對(duì)手 當(dāng)前和期望的競爭產(chǎn)品 市場份額 市場定位和策略4.0產(chǎn)品概述 優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求 技術(shù)需求和對(duì)策 公用硬件&基礎(chǔ)模塊 獨(dú)特的內(nèi)部需求 系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨計(jì)劃

生產(chǎn)策略 自制/外購決策流程 生產(chǎn)測試6.0市場計(jì)劃 銷售計(jì)劃 銷售收入預(yù)計(jì) 需求生成計(jì)劃7.0客戶服務(wù)/支持計(jì)劃 客戶服務(wù)的交付 服務(wù)收入預(yù)計(jì)8.0項(xiàng)目進(jìn)度和資源 項(xiàng)目總體進(jìn)度圖 階段-開發(fā)時(shí)間表 提議開發(fā)團(tuán)隊(duì)&外圍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 總體人員需求 總體資金需求 預(yù)算/分配 基于活動(dòng)的成本分析9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 意外事故計(jì)劃10.0財(cái)務(wù)概要 產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo) 詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析 關(guān)鍵的財(cái)務(wù)假設(shè)11.0建議 選擇方案和建議 項(xiàng)目變化范圍業(yè)務(wù)計(jì)劃書的模板1.0引言/綜述6.0市場計(jì)劃階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰來評(píng)審3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）決策評(píng)審的方法論階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)研發(fā)與市場委員會(huì)客戶關(guān)系委員會(huì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)部運(yùn)作支持部總體技術(shù)部市場技術(shù)部計(jì)劃財(cái)經(jīng)部預(yù)研部研究管理部中試部技術(shù)支持部產(chǎn)品行銷部國內(nèi)銷售部國際銷售部A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線提案咨詢產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)研發(fā)與市場委員會(huì)客戶關(guān)系委員分層分級(jí)的職責(zé)定義與協(xié)同分層分級(jí)的職責(zé)定義與協(xié)同PAC、PMT、PDT、LMTPAC總體技術(shù)部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線BPL項(xiàng)目管理部PL系統(tǒng)部PDT開發(fā)經(jīng)理市場經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理LMT開發(fā)接口工程技術(shù)對(duì)全公司產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃負(fù)責(zé)，市場成功、財(cái)務(wù)成功PMT負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)產(chǎn)品線產(chǎn)品市場成功、財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)對(duì)具體產(chǎn)品計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的市場成功、財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)PDT對(duì)產(chǎn)品服務(wù)、工程實(shí)施負(fù)責(zé)，收集新需求、挖掘新機(jī)會(huì)LMTPACPAC、PMT、PDT、LMTPAC總體技術(shù)部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)PACE：ProductAndCycle-timeExcellence

產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveC核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組PDT：Product（ProProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成ProjectTeamorCoreDevelopme核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)規(guī)劃+平臺(tái)規(guī)劃+平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離：異步開發(fā)模式產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離：異步開發(fā)模式預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)分離未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟硬件技術(shù)研究；如H2xx等；業(yè)界未成熟的新器件和技術(shù)的研究；如Rx等；業(yè)界雖成熟、但公司積累極少、風(fēng)險(xiǎn)較大的技術(shù)研究；如CPCI熱插拔技術(shù)；涉及未來產(chǎn)品的平臺(tái)技術(shù)研究；如骨干路由平臺(tái)等；概念研究，對(duì)新產(chǎn)品形態(tài)、新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和論證；產(chǎn)品預(yù)研，對(duì)一些重要關(guān)鍵技術(shù)沒有把握、市場需求尚不能完全定量描述，但具有明顯牽引作用，需要形成原型機(jī)的項(xiàng)目；正式標(biāo)準(zhǔn)已發(fā)布（含版本升級(jí)）、應(yīng)用較廣的技術(shù)研究；如H.323；業(yè)界新推出、但技術(shù)成熟度和技術(shù)支持基本無風(fēng)險(xiǎn)的器件和技術(shù)的分析和研究；如DSP、ASIC；業(yè)界新技術(shù)、公司有一定積累、風(fēng)險(xiǎn)較小的技術(shù)研究；如CELLBUS；為明確產(chǎn)品版本服務(wù)的平臺(tái)和技術(shù)研究；如IOS；應(yīng)用工具研究；如通用報(bào)表、BI等；產(chǎn)品公用模塊和技術(shù)的提煉、優(yōu)化和共享；如數(shù)據(jù)庫技術(shù)、移植技術(shù)、EMC、協(xié)議貨架化等；預(yù)研技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)明確的市場需求；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)??；在貨架化的技術(shù)和模塊基礎(chǔ)上‘堆砌’；要求一定的投入產(chǎn)出比和贏利目標(biāo)；預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)分離未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟技術(shù)開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化技術(shù)立項(xiàng)開發(fā)驗(yàn)證成果發(fā)布概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布TR2產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃平臺(tái)規(guī)劃產(chǎn)品技術(shù)問題技術(shù)開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化技術(shù)立項(xiàng)開發(fā)驗(yàn)證成果概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布T技術(shù)開發(fā)概要流程定義制定進(jìn)度計(jì)劃、溝通計(jì)劃TDT任務(wù)書PDT技術(shù)需求分析知識(shí)產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析確定可測試、可服務(wù)需求進(jìn)行競爭對(duì)手技術(shù)分析尋找候選技術(shù)概念確定技術(shù)/平臺(tái)需求技術(shù)評(píng)審1需求更改受控概念階段計(jì)劃階段開發(fā)驗(yàn)證階段發(fā)布成果化階段技術(shù)開發(fā)概要流程定義制定進(jìn)度計(jì)劃、溝通計(jì)劃TDT任務(wù)書PDT技術(shù)開發(fā)概要流程定義平臺(tái)原型機(jī)移交給PDT支持PDT做TR5（樣機(jī)評(píng)審）支持PDT做TR6（小批量評(píng)審）支持PDT做TR7（量產(chǎn)評(píng)審）支持PDT完成SDV、SIT測試將平臺(tái)資料移交給PDT經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、項(xiàng)目關(guān)閉概念階段計(jì)劃階段開發(fā)驗(yàn)證階段發(fā)布成果化階段技術(shù)開發(fā)概要流程定義平臺(tái)原型機(jī)移交給PDT支持PDT做TR5如何選定目標(biāo)市場？考慮三個(gè)重要因素：市場潛力財(cái)務(wù)回報(bào)競爭能力目標(biāo)市場有潛在的盈利嗎？可以競爭并獲得勝利嗎？可以在這個(gè)細(xì)分市場賺到錢嗎？如何選定目標(biāo)市場？考慮三個(gè)重要因素：市場潛力財(cái)務(wù)回報(bào)競爭能力資源+管道+報(bào)告資源+管道+報(bào)告資源管理系統(tǒng)資源管理系統(tǒng)研發(fā)體系人力資源的管道管理研發(fā)體系人力資源的管道管理分層匯報(bào)機(jī)制PDTPMOPDT開發(fā)測試制造財(cái)務(wù)市場開發(fā)組1開發(fā)組2測試組1測試組2工藝試制裝備《小組周工作總結(jié)》《周例會(huì)紀(jì)要》《PDT周總結(jié)》《PDT周例會(huì)紀(jì)要》《產(chǎn)品月報(bào)》《PDT雙周狀態(tài)報(bào)告》《研發(fā)運(yùn)營月報(bào)》PAC分層匯報(bào)機(jī)制PDTPMOPDT開發(fā)測試制造財(cái)務(wù)市場開發(fā)組1開演練假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制《研發(fā)運(yùn)營月報(bào)》，您認(rèn)為月報(bào)中需要重點(diǎn)體現(xiàn)哪些內(nèi)容？（設(shè)計(jì)一個(gè)研發(fā)運(yùn)營月報(bào)模板）每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表7號(hào)案例演練假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制《研發(fā)運(yùn)營計(jì)劃+度量+沖突+控制計(jì)劃+度量+沖突+控制結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃管理對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管理結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃管理對(duì)應(yīng)：R

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次活動(dòng)任務(wù)步驟階段層次結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開拆分關(guān)鍵活動(dòng)，縮短項(xiàng)目周期拆分關(guān)鍵活動(dòng)，縮短項(xiàng)目周期快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動(dòng)LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行B結(jié)束－開始AAB有條件地將B產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計(jì)劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級(jí)計(jì)劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板具體項(xiàng)目的分級(jí)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程產(chǎn)品開發(fā)里項(xiàng)目級(jí)度量分析項(xiàng)目級(jí)度量分析項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓

風(fēng)險(xiǎn)跟蹤及