第二講-戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)課件

人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

1戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)2問題與要點(diǎn)：問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動(dòng)癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)性與未來性的矛盾、問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。3問題與要點(diǎn)：問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）：3案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級(jí)火箭沒能達(dá)到指定地點(diǎn)；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計(jì)劃的提出。

人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開拓難以活得人力資源上的支持。二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識(shí)、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制問題。4案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競爭力。

——郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會(huì)上的講話神州數(shù)碼D計(jì)劃的核心意識(shí)能力機(jī)制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新5我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個(gè)制造人才的案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題維度核心問題企業(yè)文化制度執(zhí)行不到位戰(zhàn)略問題缺乏充分溝通不清晰、不夠細(xì)化流程問題客戶導(dǎo)向性差有效性差組織問題責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一內(nèi)控體系不完善人力資源核心隊(duì)伍不穩(wěn)定人力資源管理體系很不完善所有這些問題并不孤立，相互交織在一起，互為因果。因此，鐵一院的企業(yè)問題是一個(gè)系統(tǒng)問題，需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。6案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題維度核心問題企業(yè)文化制度執(zhí)行不問題的出路以問題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案7問題的出路以問題為導(dǎo)向，7本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要切入點(diǎn)第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評(píng)估方法8本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)8第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

的基礎(chǔ)和依據(jù)9第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

的基礎(chǔ)和依據(jù)9一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點(diǎn)：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計(jì)職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）10一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)：

——職位與人1、基于（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞。因此，組織模式與流程設(shè)計(jì)就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。11（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見第一講相關(guān)內(nèi)容）11組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體12組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體12研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（一）13研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財(cái)務(wù)（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（二）14事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與混合式人力財(cái)務(wù)（2）組織模研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（三）15研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任

運(yùn)作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合

（2）組織模式選擇——組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)16直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)結(jié)構(gòu)：職能式結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的人力資源管理實(shí)踐直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權(quán)責(zé)分配高度集權(quán)：傳統(tǒng)的人力資源部門設(shè)置及功能設(shè)定，一般定位為管理類部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)人力資源活動(dòng)，其它部門基本無人事權(quán)。一般有兩種模式：1、集權(quán)：人力資源部向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)、包括各個(gè)事業(yè)部的人力資源工作。2、分權(quán)：部分甚至全部的人事權(quán)都下放到事業(yè)部負(fù)責(zé)人處，企業(yè)人力資源部只負(fù)責(zé)制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個(gè)事業(yè)部自己完成。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：在矩陣式結(jié)構(gòu)中，臨時(shí)組成的項(xiàng)目小組握有部分人事權(quán)，如小組成員的選擇，對(duì)小組成員的績效管理等。但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來完成。17（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對(duì)企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈的主要職能活動(dòng)來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩種模式來進(jìn)行考慮。18（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來提高組織的運(yùn)行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對(duì)于組織效率，尤其對(duì)組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等。可以將流程的每個(gè)步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個(gè)個(gè)具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點(diǎn)和具體的承擔(dān)者。19（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部（5）職位在組織和流程中的位置20（5）職位在組織和流程中的位置20（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級(jí)中，面對(duì)上級(jí)的監(jiān)督、指導(dǎo)同時(shí)對(duì)直接下級(jí)提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通。總結(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個(gè)角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對(duì)組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”21（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。

“職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。

職位任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織22（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出職職位對(duì)任職者知識(shí)、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等23（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出職職位對(duì)任職從職位本身角度來看，職位是一個(gè)開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識(shí)、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過運(yùn)用自身的知識(shí)、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。（7）職位投入產(chǎn)出模型24從職位本身角度來看，職位是一個(gè)開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。

——職位分析職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列。

——職位評(píng)價(jià)25（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)

——職位與人262、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)（1）人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個(gè)體的積極整合，可以對(duì)企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識(shí)與技能對(duì)于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。人力資本的開發(fā)：有針對(duì)性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。27（1）人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對(duì)其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：員工會(huì)把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會(huì)接受甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。28（2）人性的基本假設(shè)X理論與Y理論——美國管理學(xué)家道格拉斯（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：人性假設(shè)：人們懷著許多不同的動(dòng)機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個(gè)人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時(shí)，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一旦達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。29（2）人性的基本假設(shè)超Y理論：29根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。先應(yīng)從對(duì)工作任務(wù)的確知和對(duì)工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對(duì)象而定。（2）人性的基本假設(shè)30根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：（2）人性的基本假設(shè)30（2）人性的基本假設(shè)人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟(jì)、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻(xiàn)

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點(diǎn)惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實(shí)現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計(jì)較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨(dú)、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬?cái)嘤率匙⌒行杂泄?jié)制、張馳有度31（2）人性的基本假設(shè)人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟(jì)、（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個(gè)人特征驅(qū)動(dòng)其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對(duì)于個(gè)人“素質(zhì)模型”的研究。32（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個(gè)人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。

——員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對(duì)員工的工作能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動(dòng)、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施系統(tǒng)管理。

——職業(yè)化的任職資格體系33（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)

34第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)341、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思考點(diǎn)組織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、社會(huì)條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識(shí)水平、技能類型、統(tǒng)計(jì)特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)351、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思考點(diǎn)組織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)有利于組織實(shí)行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會(huì)時(shí)期是提高組織效率的有效途徑。缺點(diǎn)完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個(gè)人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對(duì)于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓(xùn)找不到自己的位置。362、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)363、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和專長。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點(diǎn)能力的評(píng)定方式很難在組織中達(dá)成一致，其接受度、認(rèn)可度可能無法達(dá)到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會(huì)出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對(duì)，高層同意的而員工卻反對(duì)，員工接受的而高層則不同意等等問題。373、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)374、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)問題：是不是可以將這兩個(gè)體系有機(jī)地結(jié)合起來？什么樣的組織可以實(shí)行兩個(gè)體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進(jìn)行突變式改革，只能進(jìn)行漸進(jìn)式改革的組織）兩者的權(quán)重如何分配？誰主誰輔如何決定？如何處理兩個(gè)系統(tǒng)之間的關(guān)系？如何在組織內(nèi)保持價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的公平性？384、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)問題：38第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容39第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容39戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理40戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制401、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制（人才退出機(jī)制）約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力411、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭（1）牽引機(jī)制:是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制42（1）牽引機(jī)制:1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制42（2）激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制43（2）激勵(lì)機(jī)制：1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制43（3）約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束監(jiān)督機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。因此約束監(jiān)督機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：心理契約與軟約束信息監(jiān)督與目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控高壓線與員工基本行為規(guī)范以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制44（3）約束監(jiān)督機(jī)制1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制4（4）競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。因此競爭淘汰機(jī)制主要依靠以下制度來實(shí)現(xiàn)：競聘上崗制度與末位淘汰制度人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造）1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制45（4）競爭與淘汰機(jī)制1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)（以后各講將詳細(xì)介紹這六大運(yùn)行系統(tǒng)）2、戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運(yùn)行系統(tǒng)46基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)2、戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運(yùn)行系2、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)√√基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)√√基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)√√基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)√√基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)√√472、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關(guān)系選人用人留人3、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率483、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)4、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)所形成的整個(gè)人力資源管理的橫向鏈條。494、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配45、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價(jià)值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊(duì)心里契約505、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理50人力資源管理的最高境界是文化管理。對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)是對(duì)人的知識(shí)和價(jià)值觀的管理。以價(jià)值共識(shí)創(chuàng)造效率，以知識(shí)共享創(chuàng)造財(cái)富?？s短價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求解價(jià)值兩難知識(shí)型企業(yè)與知識(shí)型員工的管理策略。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界51人力資源管理的最高境界是文化管理。對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)是對(duì)人的知識(shí)案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例52案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例52第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運(yùn)行效果的評(píng)估53第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運(yùn)行效果的評(píng)估531、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估是對(duì)人力資源管理活動(dòng)及效率的測量，并與組織過去的績效、類似組織的績效以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較的過程。對(duì)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)估的方法有：人力資源會(huì)計(jì)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計(jì)、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心、組織健康報(bào)告法、人力資源記分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型)。541、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1995年，卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實(shí)施人力資源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長與技能是組織核心能力的基礎(chǔ)，員工能力代表了組織的知識(shí)、技術(shù)和過程能力三者的綜合能力，員工能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。知識(shí)、技術(shù)與過程能力員工能力核心能力552、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法1995年，卡耐基·梅隆大Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。Ｐ-ＣＭＭ通過評(píng)價(jià)把企業(yè)的人員成熟度分為五個(gè)等級(jí),這五個(gè)等級(jí)是：第1級(jí)，初始行為級(jí)；第2級(jí)，可控行為級(jí)；第3級(jí)，規(guī)則行為級(jí)；第4級(jí)，可預(yù)測行為級(jí)；第5級(jí)，優(yōu)化行為級(jí)。除初始級(jí)外，處于不同成熟度等級(jí)的組織有不同的人力資源管理過程領(lǐng)域。2、P-CMM的分析框架和評(píng)價(jià)方法56Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同對(duì)于企業(yè)的管理和價(jià)值理念有沒有，大家是不是認(rèn)同對(duì)行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整執(zhí)行力愿不愿意長期工作下去員工工作狀態(tài)危機(jī)意識(shí)學(xué)習(xí)氛圍人治和法治理性權(quán)威建立的必要性573、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍572、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競爭對(duì)手狀況對(duì)于競爭對(duì)手的關(guān)注和研究企業(yè)的競爭力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度戰(zhàn)略的認(rèn)同程度戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級(jí)管理者和員工的共識(shí)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心能力是什么對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對(duì)手更強(qiáng)，要有競爭優(yōu)勢3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度582、戰(zhàn)略3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度583、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置權(quán)