企業(yè)如何留住人才離職案例思考

企業(yè)如何留住人才離職案例思考某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)*總：轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點，走得更健康一點，走得更遠(yuǎn)一點。這就夠了。革命是為了什么革命的目的是什么那公司招我來的目的是什么呢從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了；孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實現(xiàn)了革命的目的。而我們呢營銷總監(jiān)是做什么的呢雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。一是建立、規(guī)范和強化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因為他背上背著兩個指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依靠強勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道因為我需要一個更大的平臺來實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點來操作**市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場困難得多！來自非市場的因素太多太多！所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。我們是盯著目標(biāo)還是過程因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標(biāo)也就變化莫定。剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢主第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢是新制度的原因嘛還是有其它因素我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素沒有??！第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進只能是不解近渴卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。也許錯就錯在我們實行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū)；一會兒，又讓我就只做**市場下一步，又不知道是什么我成什么啦，我短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎就是三個月，能做好一件事情，都是不容易于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢我急啊我有力都使不上而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果革命是需要時間和資源的。任何革命，不管推翻也好，還是改良也罷，都是需要付出代價的。這代價，既有時間的代價，也需要人財物等資源的付出。記得當(dāng)初公司在明確營銷目標(biāo)時，明確規(guī)定：銷售同比增長50%，利潤達到5%（之前是-5%）。單純從這個目標(biāo)本身來看，是比較有挑戰(zhàn)性的，但也不是不可能完成的。只要我們的配套支持體系和相應(yīng)的資源到位，實現(xiàn)這個目標(biāo)應(yīng)該說是毫無懷疑的。但是隨著對公司了解的深入，慢慢發(fā)現(xiàn)，這個目標(biāo)是那么的孤立無援，沒有任何輔助支持體系，除了營銷系統(tǒng)的我和各區(qū)域經(jīng)理外，好像任何人對此目標(biāo)并沒有什么感覺。而且，很多相關(guān)人員就把此作為對我和區(qū)域經(jīng)理尤其是我的一種約束條件，“哎呀，石總，我們這是為你好喲，不然，你這50%的增長率就完不成啦，你這5%的利潤率就保不住哦！”不知道*總您聽到這種話，是什么感覺而且這種話卻是從某些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)的嘴里說出來的！我很難想象，好象這些事與他們毫不相干似的。我想，一旦大家都抱著這種意識，我想，光靠營銷系統(tǒng)的這幫兄弟，沒有財務(wù)、生產(chǎn)、行政等系統(tǒng)部門的支持，我們怎么干?。∷?，也就可想而知，**分公司一開始搞新營銷體系試行，馬上就有人抱著終于可以“萬事大吉”了的思想，“我們只要嚴(yán)格執(zhí)照制度來監(jiān)控就行了”，于是，就有人抱著**分公司唯恐不出事的心態(tài)在看熱鬧，于是就有人抱著石總唯恐不出事的心態(tài)在看熱鬧！做銷售的都知道，沒有資源，是什么都做不好的。一個人再能干，如果沒有什么資源，什么事情都難做好。懂得爭取資源絕對不是個人能力差的表現(xiàn)，相反的，懂得爭取的人往往是一個能干的人，再能干的銷售經(jīng)理，也不可能做無米之炊。資源雖然不是萬能的東西，但是沒有資源去做事情卻是萬萬不能的東西。第二，有了資源，還需要時間。沒有一定的時間，是促成不了什么事的。當(dāng)然，我們講事在人為，謀事在人，但成事與否及成事的時間怎樣，那還需要時間來促成，也需要時間來檢驗。其實話又說回來，不要公司要求我怎么做，我都會嚴(yán)格要求自己做出一定的結(jié)果。雖然，任何事情，不是有什么樣的資源就有什么樣的結(jié)果，但有什么樣的結(jié)果就一定相應(yīng)有什么樣的資源匹配。就像公司要求的銷售業(yè)績和利潤業(yè)績，光靠我一個人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)完不成的。這需要相關(guān)的資源匹配（人財物等），需要相關(guān)職能部門的配合和協(xié)同作戰(zhàn)，需要各個區(qū)域的單點突破，需要公司決策層的理解和支持，需要破除來自各個方面的阻力，當(dāng)然，更需要我本身的努力和付出。但更多的，我還需要相關(guān)職能部門的配合和支持，我還需要有人來執(zhí)行我的思路和決策。然而，這三個月來，我沒看到來自職能部門的支持和配合，相反，更多的是看到職能部門的冷嘲熱諷和巨大的無形的阻力，更多地聽到來自某些人的小報告和“小鞋”，更多地感覺到來自某些職能部門和某些區(qū)域市場既得利益者的“串聯(lián)”。也許，這就是我們獨特的企業(yè)政治的力量吧！然而，這三個月來，我沒有人來執(zhí)行我的思路和決策，相反，更多的時候是我一個人獨自孤獨地穿梭和奔波在各個區(qū)域市場發(fā)現(xiàn)問題解決問題，更多的時候是很多人在謠傳我中傷我，我還得接受來自方方面面的無形的壓力。這種情況正常嘛這種文化能讓人安心工作嗎這種環(huán)境能留住優(yōu)秀人才嗎這種氛圍能讓企業(yè)不斷地做強做大嗎我想很難！我是誰我是來干嘛的我是公司的一份子啊，不是來坐享其成的！不是來跟某些人過不去的??！我是來干活的，我是來希望有所作為的！我是來和大家一起共渡企業(yè)難關(guān)的??！我需要大家的幫助共同努力，把企業(yè)推上一個又一個臺階啊。既然大家都想“封殺”我，干脆就別叫我來得了嘛！叫我來，又不給我資源，又不給時間，怎么干啊人家一年多沒弄清的**區(qū)域市場的帳務(wù)，叫我一星期全部弄清那可是連送貨單都沒有的啊那可是業(yè)務(wù)人員和區(qū)域經(jīng)理都換了好幾個的啊那可是連財務(wù)人員都沒有的啊這種話從領(lǐng)導(dǎo)嘴里也能講得出來人家花了很多錢花了近一年的時間都沒有開發(fā)出來的四家全國最重要的重點K/A客戶卻叫我兩個月內(nèi)全部開發(fā)完畢而且還不能花什么錢（這種話也是從領(lǐng)導(dǎo)嘴里講出來??！好像是我家的開的大賣場，就算是我家開的，也還得通過家長的同意?。┤思夜馐菫榱伺搴?**大場找誰談進場之事可是花了多少錢您是知道的??！***大賣場同樣也是如此還有***大賣場…………所有這些，我都能接受！因為我知道，不能在公司現(xiàn)有的資源條件下快速有效地解決公司難題和問題的干部，不是好干部。因為我更知道，食君之祿，忠君之事。但是，也不能這樣對我?。?月份出差某些區(qū)域市場的差旅費到9月份還沒給我報銷沖帳。最后實在是在我的催促下，無法推脫了，才給沖帳，但沖帳時卻找出了一些莫須有的理由說違反財務(wù)制度一扣再扣！最近我去了一趟**區(qū)域了解分公司剛成立以來的發(fā)展?fàn)顩r，而我回來后的差旅費，好像還要打報告才能報銷而且，就算打了報告也不能全報還要打電話到下邊去核實（才多少錢啊三天出差，所有包括蹲點**市場后，因車子光送貨都忙不過來，最近這段時間，所有大賣場全部調(diào)樣和換樣，車子每天都忙到晚上八九點鐘后才結(jié)束；加上很多時候，事情很緊急，拜訪全國重點客戶、業(yè)務(wù)公關(guān)洽談等，于是我發(fā)生了一些打車費和市內(nèi)公交費（可是這個好像也要打報告才能報銷而且還不能全報天啊，這就是一個營銷總監(jiān)的權(quán)力嗎這就是一個營銷總監(jiān)所能掌控的資源嗎我想，我們?nèi)魏蔚囊粋€區(qū)域經(jīng)理也不止這些資源吧我沒有駐外補貼，我能理解公司，我也認(rèn)了；我沒有交通補貼，我也能理解公司，我也認(rèn)了；公司認(rèn)為**區(qū)域市場比全國更重要，讓我蹲點抓**區(qū)域市場，把我待遇重新調(diào)整和規(guī)定，我也能理解公司，我也認(rèn)了……這些我都能理解！我都可以接受！企業(yè)有困難，我能理解，我也能接受，因為我相信，通過公司和我們每個人的努力，這些都只是正因為如此，于是我盡可能地在不花公司資源的情況下，努力爭取把事情辦好辦成。當(dāng)然，不花資源是不現(xiàn)實的，于是，那就自己承擔(dān)??！那就動用自己的社會關(guān)系和社會資源??！于是，在這種思路指導(dǎo)下：**大賣場基本沒有花什么錢沒多少時間就基本同意我們?nèi)珖袌鋈€進入了！**大賣場基本也沒有花什么錢沒多少時間就基本同我們簽了全國采購大合同！在蹲點**區(qū)域市場的期間，我所在第一個月同比費用下降80%的基礎(chǔ)上，銷量卻增長了100%！第二個月同比費用下降50%的基礎(chǔ)上，銷量卻又增長了一倍！來了公司快三個月了，經(jīng)我手里花出去的經(jīng)公司報銷的業(yè)務(wù)招待費，全部加起來沒有超過2000元！所有這些，真的不花錢是不可能的，只不過是，在公司比較困難的情況下，我都自已承擔(dān)了。這些，如果我不提出來，又有誰知道呢然而，再怎么調(diào)整，也不能這樣調(diào)整啊再怎么沒資源，也不能這樣沒有資源啊如果這樣，我還能做什么我又能做什么啊體系的力量在哪里為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。這些從打一個電話就可知道：*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現(xiàn)在不在”……前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于這些，我沒有說，又有誰知道呢（其實，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了我想：如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢*總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢先說我們財務(wù)部門：不是說分支機構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎但我在**區(qū)域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到??！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的??！請問全國這幾個分支機構(gòu)，有哪個分支機構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事而且是經(jīng)常開錯幾乎所有分支機構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢光來事后追究處罰能頂個屁用我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出這個特價機可以搞還是不可以搞這個老款可以打折還是不可以打折都沒有??！薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎沒有??！再說生產(chǎn)部門：我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票而我們卻做不了我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤比如：放錯了開孔板或者開孔板的尺寸不對安錯了燈泡接上電源燈不亮等等我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢老的沒有了，新的還沒有出來我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短匆忙上市又匆忙退市再說……原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會是互相拆臺只會加速企業(yè)的滅亡！華為有兩句話說得很好：“我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！?“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！?但我們呢企業(yè)文化的阻力可以殺死人曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢”記得我當(dāng)時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯了。卻正如某人所說。而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。我想，如果我的引進能換來公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認(rèn)識，我們上一個臺階是可能的，也是必然正如聯(lián)想的柳傳志所說，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業(yè)就是這樣的煉成的！我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業(yè)人才，通過專業(yè)人才的引進，帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。而我們呢留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。企業(yè)，也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現(xiàn)得不可一世，文化就會殺人于無形中。記得我剛到下面的分支機構(gòu)出差時，聽到很多負(fù)面語言，說什么“我到一個市場一言不發(fā)，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，那個做得不對”，說什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什么“我不像個領(lǐng)導(dǎo)樣子，與大家都打成一片”，說什么……，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎別人不了解我，*總您應(yīng)該是比較了解我的啊！也許一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無怨無悔的。然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)（營銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo)）的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重??！可是我們有嗎哪有這么隨意的啊就算是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力??！還有一些事情，更是讓人無法接受。根據(jù)公司的規(guī)定，我的費用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實報實銷的。在執(zhí)行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標(biāo)準(zhǔn)，反而是大大地低于公司標(biāo)就拿大家反應(yīng)的住宿費來說吧。為了節(jié)約費用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜（我住得最低的是我住宿標(biāo)準(zhǔn)的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說從何而來）；發(fā)生的一些市內(nèi)交通費（打的費）也是實屬必要：去機場、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發(fā)生，當(dāng)初聘用協(xié)議是明文規(guī)定實報實銷的。但現(xiàn)在卻還要打報告才能核司在審核這些費用時，還要打電話到當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)去查詢，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費*總，我會為了這幾十塊錢的東西而這樣干嗎有了這幾十塊錢我能富了嗎沒有這幾十塊錢我能窮了嗎*總，信任啊，最基本的信任都沒有啦！這是一個公司對其營銷總監(jiān)的最基本的信任嗎就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點信任嗎在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作啊！家族制還是家族化家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業(yè)不斷地做強做大了，就是好的；把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。所以說，能適應(yīng)并促進企業(yè)發(fā)展的，才是好的。而我們呢我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。在這點上，應(yīng)該說方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。方太最徹底地執(zhí)行兩個原則：1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進入這個企業(yè)。要么，就單獨給他另外一個企業(yè)，讓他自己去折騰去。2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業(yè)，但不是家族的每個人都可以進入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。而我們呢第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大一天，他們無法受控時，那對企業(yè)絕對是致命的），但無疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來，那就是不可收