【S建筑企業(yè)人力資源管理研究14000字（論文）】

S建筑企業(yè)人力資源管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u21390一、緒論 112533（一）研究背景 128361（二）文獻(xiàn)綜述 11895二、相關(guān)理論概述 22735（一）馬斯洛需求層次理論 23872（二）公平理論 213789（三）雙因素理論 218601（四）S建筑施工企業(yè)人力資源的問題及解決對策 3209071.招聘錄用的問題及解決對策 3120632.績效考核的問題及解決對策 5141513.薪資待遇的問題及解決對策 624440三、S集團(tuán)人力資源管理存在的問題 732349（一）S集團(tuán)狀況簡介 73826（二）S集團(tuán)人力資源管理中的問題和原因分析 7149341.招聘錄用環(huán)節(jié)存在問題 7291712.績效考核環(huán)節(jié)存在問題 9271863.薪資待遇環(huán)節(jié)存在問題 932479四、S集團(tuán)人力資源管理存在問題的原因分析 1030855（一）對于人才的培養(yǎng)及管理不夠 105299（二）缺乏績效考核完善機制 1021553（三）薪資設(shè)計不夠合理 112919四、建議及措施 1112202（一）招聘錄用環(huán)節(jié)的解決措施 119310（二）績效考核環(huán)節(jié)的解決措施 1192721.建立工程部員工360度反饋法 11172722.擴(kuò)大工程部員工考核指標(biāo)范圍 118001（三）薪資待遇環(huán)節(jié)的解決措施 12239291.制定科學(xué)的基本薪資制度 12295762.重視全面報酬管理 1312004五、總結(jié) 1429993參考文獻(xiàn) 15一、緒論（一）研究背景我國實行改革開放政策已有四十余年，在該該政策的推動下，我國各類企獲得了較大的發(fā)展優(yōu)勢勢頭，其中就包括施工企業(yè)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的深入，房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，施工企業(yè)與人民的物質(zhì)需求保持著良性的互動。施工企業(yè)與人力資源管理有著密不可分的關(guān)系，在過去相當(dāng)長的一段時間，我國建筑類施工企業(yè)大多采用傳統(tǒng)人力資源管理模式，即重成本、輕人才的管理模式。而在我國進(jìn)入21世紀(jì)以來，人才作為一種智力資源，在各類企業(yè)的運營中都發(fā)揮著越來越重要的作用，包括施工企業(yè)。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不適于現(xiàn)代施工企業(yè)的發(fā)展需要，迫切需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理模式，構(gòu)高效合理的人力資源管理體系。本文以S施工企業(yè)為例，剖析S企業(yè)的人力資源管理問題，并提出建議，以期為其他施工企業(yè)的人力資源管理提供一定的啟示。（二）文獻(xiàn)綜述（1）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險來源蔣明提出了人力資源管理風(fēng)險的六個來源，第一是企業(yè)的管理制度不健全，第二是員工的綜合素質(zhì)不高，第三是SR管理能力不足，第四是人事制度的頻繁變動，第五是人崗不匹配，第六是管理者決策失誤。文曉認(rèn)為人力資源管理風(fēng)險的主要成因是:企業(yè)決策的失誤、外部環(huán)境的變化，員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異性等。李志強認(rèn)為人力資源管理風(fēng)險已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵風(fēng)險之一，必須要及時做好防范和處置。孫南認(rèn)為人力資源管理風(fēng)險的產(chǎn)生是內(nèi)因和外因共同的作用，在風(fēng)險管理時要同時考慮這兩個方面。李源認(rèn)為企業(yè)管理制度的不完善、適用性差，激勵制度的不合理、管理層的決策失誤等是人力資源管理風(fēng)險的主要成因。李建國認(rèn)為企業(yè)人力資源管理風(fēng)險來源有五個方面分別是:HR招聘員工的失誤、員工能力的差異、員工道德水平、企業(yè)管理制度的不足、考核制度的不合理。穆春暢認(rèn)為招聘環(huán)節(jié)的風(fēng)險主要來自兩個方面，一是內(nèi)部人力資源規(guī)劃或是需求計劃不明確，二是企業(yè)與員工信息的不對等，對招聘過程影響最大的就是外部信息不對等。（2）員工招聘硯角研究王歡認(rèn)為人才招聘制度必須標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，要結(jié)合自身情況確定招聘、錄用和評估各環(huán)節(jié)的制度。張慧瑩指出，線上招聘的形式可以有效弱化地域差距，在短時間內(nèi)吸引大量求職者,但是這種方式則需要招聘者進(jìn)行簡歷篩查,避免簡歷作假現(xiàn)象。張琦指出要多維渠道，改善引員方式，企業(yè)招聘需因地制宜，順應(yīng)社會發(fā)展與原有招聘模式雙管齊下是最有效的引員方法。林一帆、王妹通過調(diào)查中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀和高校畢業(yè)生就業(yè)意愿，提出引導(dǎo)高校生就業(yè)及改善中小企業(yè)招聘難的對策建議。（3）員工激勵視角研究許瓊娟指出企業(yè)要塑造良好的工作環(huán)境,建立公平的薪酬和績效管理機制來留住關(guān)鍵員工，這是企業(yè)在人力資源管理方面的核心。孫陽指出企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本是如何使用優(yōu)秀人才,企業(yè)員工激勵機制會直接影響員工的工作效率和質(zhì)量。劉蒙指出企業(yè)想要留住人才，需要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，選擇人才外包服務(wù)，建立靈活的福利制度和公平的業(yè)績評價機制。馬文聰?shù)日J(rèn)為研發(fā)經(jīng)費和研發(fā)人員投入強度，以及薪酬激勵和員工培訓(xùn)對核心人才有很好的激勵作用。趙志華指出，企業(yè)對員工的激勵方式要多樣化、多層次，激勵體系應(yīng)有針對性地運用員工持股、企業(yè)愿景等激勵核心員工。榮鵬飛建議，在資金允許的范圍內(nèi)，將企業(yè)的人才管理系統(tǒng)外包給第三方人才咨詢類公司,根據(jù)企業(yè)對專業(yè)人才的需求設(shè)置相應(yīng)的激勵機制。黃利梅提出知識型員工激勵邊際遞減效用的優(yōu)化策略，包括領(lǐng)導(dǎo)者對知識型員工激勵機制頂層設(shè)計的動態(tài)思維，動態(tài)設(shè)計知識型員工激勵內(nèi)容的制度建設(shè)，對知識型員工激勵內(nèi)容和機制邊際效應(yīng)的適實考評。二、相關(guān)理論概述現(xiàn)代人力資源管理理論豐富多樣，這里主要介紹幾種常見的，并且在后文中解決具體案例需要用到的管理理論。（一）馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論讓人們把對人事管理的重心放在了員工的需求上面。該理論認(rèn)為人的需求由低到高可分為五種，低層次的需求滿足了之后才會有高層次的需求。這五大需求分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。這五個需求是環(huán)環(huán)相扣的。這一理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用十分突出，對于領(lǐng)導(dǎo)者滿足不同崗位、不同層次的員工具有重要指導(dǎo)意義。（二）公平理論公平理論反映了人們的一種心理傾向。該理論認(rèn)為任何組織或企業(yè)的員工都有一種比較自己的付出與回報的傾向。盡管部分員工的工資報酬絕對值很高，但是他們也同時關(guān)注工資的相對值，即自身工資與其它員工報酬之間的對比。如果這種對比超出了公平的范圍，就會使員工產(chǎn)生負(fù)面的消極情緒，以致影響個人的工作效率和在工作態(tài)度，甚至對別人也會產(chǎn)生負(fù)面的影響，而且這種不公平的范圍越大，負(fù)面情緒就越強。相反，若員工感覺自己的付出與回報和他人一致或接近時，就會認(rèn)為自己得到了公平的對待，并且認(rèn)可當(dāng)前公正合理的對待。（三）雙因素理論雙因素理論也叫“激勵—保健理論”，該理論認(rèn)為存在著兩類因素在自覺或不自覺地影響組織或企業(yè)的員工，這兩類因素分別是滿意因素和不滿意因素，其中，滿意因素包括工作的意義、挑戰(zhàn)性、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升；不滿意因素主要包括企業(yè)或組織的各種規(guī)定、員工的基本工資和福利待遇、員工之間的人際環(huán)境等等。該理論認(rèn)為：消除這些不滿意的因素，能夠維持員工現(xiàn)有的工作效率，但是不能進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情，而為了保證員工的積極的工作態(tài)度和工作效率，需要領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法使這些滿意因素得到滿足，這樣才能使員工產(chǎn)生積極的工作動力。（四）S建筑施工企業(yè)人力資源的問題及解決對策國家新型城鎮(zhèn)化的發(fā)展戰(zhàn)略在政策方面大大推動了施工企業(yè)的發(fā)展，建筑施工項目逐漸增多，由此衍生出的房地產(chǎn)行業(yè)也大大推動了經(jīng)濟(jì)增長，但是施工企業(yè)在人力資源方面存在著諸多的詬病。1.招聘錄用的問題及解決對策（1）招聘錄用環(huán)節(jié)的問題分析企業(yè)的招聘流程可分為人力資源需求分析、招聘信息發(fā)布、求職人員考核與篩選、最終錄用4個層次。對于施工企業(yè)來說，因為行業(yè)的特殊性，其普遍在人力資源需求分析和求職人員考核與篩選兩個方面存在問題，其它兩個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題較少。首先，人力資源的供求分析環(huán)節(jié)是先發(fā)環(huán)節(jié)，對企業(yè)的招聘錄用具有舉足輕重的作用。然而，這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題主要是缺乏有效的人才供給和人才需求分析，多出現(xiàn)于成立或成立不久的施工企業(yè)。由于管理經(jīng)驗的不成熟、對人力資源的重視不足，這種類型的施工企業(yè)往往只以完成施工為目標(biāo)，不進(jìn)行或系統(tǒng)的人才供給分析，久而久之，造成人力資源管理的停滯，引發(fā)企業(yè)人才危機，不能很好地跟上現(xiàn)代化企業(yè)的要求，尤其在我國實行市場經(jīng)濟(jì)以來，人才作為企業(yè)新興戰(zhàn)略性資源的背景下尤為突出。其次，求職人員的考核與篩選環(huán)節(jié)也是問題頻發(fā)的環(huán)節(jié)。其一是沒有綜合的考核標(biāo)準(zhǔn)。建筑類施工企業(yè)由于實踐性較強，非常注重求職者的實踐操作能力，而往往不重視甚至忽略求職者的綜合素質(zhì)，包括道德品行、人際溝通、組織管理等等各方面。其二是缺乏科學(xué)的篩選原則。由于對求職者的篩選主要是人工進(jìn)行，人為主觀性質(zhì)大，特別是面試人員在篩選大量求職者的情況下，很難保持原有的篩選標(biāo)準(zhǔn)。最后，不公平的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)在考核和篩選的兩個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)內(nèi)部由于任人唯親、徇私舞弊等原因經(jīng)常出現(xiàn)新入職員工的“走后門”的現(xiàn)象，他們頂替掉原本能夠勝任的某類崗位的應(yīng)聘者，這樣的“人才”嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。（2）招聘錄用問題的解決對策解決對策要以問題為依據(jù)，而問題主要出現(xiàn)在人力資源的供求分析和求職人員考核和篩選兩大方面。因此，解決的對策也相應(yīng)地分為兩大方面。1）人力資源供求分析問題的解決對策①回歸分析法回歸分析是一種非常好的辦法，既可用于需求的分析，也可用于供給的分析。當(dāng)自變量與因變量之間的關(guān)系顯著時（將需求與供給看成是線性函數(shù)關(guān)系），我們可用它來預(yù)測未來因變量和自變量的發(fā)展。這樣的可以使得到的結(jié)果更為科學(xué)有效，具有代表性和說服力。同樣，回歸分析方法也有一定的前提條件：一是該企業(yè)必須有它之前的真實有效歷史數(shù)據(jù)作為回歸分析的依據(jù)；二是在未來一段時間（通常為一年）不會出現(xiàn)較大的市場環(huán)境變化，比如政策的限制、其它新興行業(yè)的興起等對施工企業(yè)造成負(fù)面影響。這兩點既可以看作是回歸分析方法的前提，也可看作是它的缺點。一般來說，回歸分析方法多用于已經(jīng)成熟和較為成熟的施工企業(yè)，而不適用于剛剛成立或成立不久的建筑企業(yè)。同時，使用該方法也要注意對未來市場行情的科學(xué)評估和判斷。②預(yù)測法預(yù)測法也是將需求和供給匹配的方法。首先，企業(yè)人力資源管理的需求主要指由企業(yè)的經(jīng)理、董事會成員、各個部門的主管等高層管理者以會議討論的方式，對當(dāng)前公司各方面信息和資料的合理判斷并加以預(yù)測，確定公司未來崗位所需要的人力資源。這個方法的優(yōu)點是可操作性程度高、簡單易行，多用于創(chuàng)立時間短、事業(yè)剛剛起步的企業(yè)。但是，這一方法也有缺點，即主觀性太大，缺乏客觀數(shù)據(jù)分析。此外，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的高層管理人員越來越多，內(nèi)部腐敗的可能性也會加大，管理者、領(lǐng)導(dǎo)者之間難以達(dá)成統(tǒng)一意見。因此，該方法只適用于成長初期的企業(yè)。企業(yè)人力資源管理的供給主要是指對影響人力資源供給的各種因素（當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)的數(shù)量、供給人才的性別、當(dāng)?shù)馗咝?yīng)往屆相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平）進(jìn)行判斷和預(yù)測。這些相關(guān)因素構(gòu)成當(dāng)?shù)厝肆Y源市場的主要部分。企業(yè)可以通過對這些因素的掌握和預(yù)測，可以很好地把握人力資源市場的大方向，了解相關(guān)人才對本公司的供給情況，以確定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。事實上，這兩種方法相輔相成，回歸分析法注重客觀性，預(yù)測法更為機動，主觀性也就較大；回歸分析法適用于較為，預(yù)測法偏向于剛剛起步的企業(yè)。因此，在實際確定人力資源需求和供給的過程中，這兩種方法可以相互配合，既保證客觀性，也體現(xiàn)主觀性；既考慮初期的企業(yè)，也考慮已成型的企業(yè)。2）求職人員考核與篩選的解決對策①堅持以綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)這一標(biāo)準(zhǔn)是為了解決求職人員素質(zhì)考核環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)對求職人員的能力和素質(zhì)的判斷需要綜合考察，按照綜合素質(zhì)的高下?lián)駜?yōu)錄用。現(xiàn)代企業(yè)在招聘與錄用中，尤其是技術(shù)導(dǎo)向性型企業(yè)，對求職者專業(yè)性技術(shù)頗為看重，而常常忽略綜合素質(zhì)的重要性。為了解決此問題，需要樹立以綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)的考核思想。在這一思想中，需要企業(yè)管理者既看重專業(yè)性能力，也看重綜合素質(zhì)。為此，采取筆試和面試相結(jié)合的方法可以達(dá)到目標(biāo)。筆試注重理論性知識，面試注重言語的組織表達(dá)、道德人品等各方面素質(zhì)。②設(shè)立二級篩選小組設(shè)立二級篩選是為了解決求職人員篩選環(huán)節(jié)的問題。如前文所述，這個環(huán)節(jié)的突出問題表現(xiàn)在篩選過程中的人工誤差，容易出現(xiàn)人工失誤，尤其是在求職人員數(shù)量多，處理信息量大的情況下。在這種情況下，設(shè)立二級篩選小組就很有必要，以對初次篩選結(jié)果進(jìn)行檢查與核驗，減少人為主觀性，避免人工誤差，保持?jǐn)?shù)據(jù)的客觀性，既是對企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對求職者的負(fù)責(zé)。③成立專門的監(jiān)督小組這里的監(jiān)督小組需要從始至終伴隨考核與篩選的全過程，以解決這兩個環(huán)節(jié)中的徇私舞弊、任人唯親的問題，做到公正公平、公開透明，必要時監(jiān)督小組可考慮全程監(jiān)控錄像，并交由企業(yè)高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。2.績效考核的問題及解決對策（1）績效考核環(huán)節(jié)的問題分析績效考核的過程大致可以分為設(shè)立考核目標(biāo)以下幾個環(huán)節(jié):設(shè)立考核目標(biāo)—建立各項考核指標(biāo)—確定考核計劃—實施考核—考核評估—反饋結(jié)果—開始新一輪績效考核。我國施工企業(yè)在績效考核環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)問題的是第一環(huán)節(jié)，即如何確立有效的績效考核指標(biāo)。施工企業(yè)一般具有多種崗位，不僅包括基礎(chǔ)性的生產(chǎn)崗位、技術(shù)性研發(fā)崗位，還包括管理崗位。不同的崗位由其崗位性質(zhì)決定，需要不同的考核指標(biāo)，既不能對各個崗位采取“一刀切”的考核指標(biāo)，也不能、依崗位標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計各個崗位的考核指標(biāo)，更不能放置不管，放任自流。對我國的大多數(shù)施工企業(yè)來說，考核指標(biāo)的不健全和不標(biāo)準(zhǔn)成為該行業(yè)的面臨的普遍性問題。出現(xiàn)問題的原因有很多，既有施工企業(yè)管理經(jīng)驗的不足，也有物質(zhì)資金的匱乏。但是更多的原因是缺乏科學(xué)的績效考核原則和方法的指導(dǎo)。（2）績效考核環(huán)節(jié)問題的解決對策如前所述，我國大多數(shù)施工企業(yè)績效考核環(huán)節(jié)問題的原因主要在于沒有現(xiàn)代企業(yè)的績效考核管理理論和方法的指導(dǎo)。因此，對于主要的解決對策，要從績效考核的原則和方法入手。（1）堅持科學(xué)的績效考核原則①堅持公平性原則根據(jù)公平理論：任何組織或企業(yè)的員工都有一種比較自己的付出與回報的傾向。這同樣適用于績效考核環(huán)節(jié)，員工自己在考核的各個方面的付出與回報不成比例或是其他員工在付出方面不如自己的情況下得到了優(yōu)于自己績效考核結(jié)果，心里會產(chǎn)生不平衡心理，從而影響自身和其他員工的工作效率，妨礙組織既定目標(biāo)的達(dá)成。所以，在績效考核環(huán)節(jié)，需要注重考核公平性，做到公正公開，滿足員工需要的公平心理。②施工企業(yè)的員工組成是區(qū)分層次的，對不同層次的員工需要做到依據(jù)層次區(qū)別對待。比如：技術(shù)工的考核要求和指標(biāo)和普通工的要求和指標(biāo)理應(yīng)不同，二者處于不同的層次，分別從不同的層面為企業(yè)做貢獻(xiàn)。工種不同，成績和效果不能一概而論。因此，企業(yè)需要做到區(qū)分層次開展績效考核。③堅持客觀性原則首先，績效考核的過程和結(jié)果需要向全部員工公開，考核的客觀指標(biāo)要詳細(xì)列清楚，除非特殊情況，否則不宜再做修改和變動，以避免損害績效考核的權(quán)威性。其次，人力資源部門不可因員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的裙帶關(guān)系、親屬關(guān)系等妄加主觀意志，實事求是才是績效考核的王道。（2）采用現(xiàn)代績效考核方法①采用360度反饋法360度反饋法也叫360度反饋評價，是現(xiàn)代企業(yè)績效考核的常用方法之一。傳統(tǒng)的績效評價多是由被評價者的上級對其評價，而360度反饋法則與此不同，它是由被評價者自己、上級、同事、下屬乃至客戶從多個方面對其績效進(jìn)行評估。如圖1所示。一般360度反饋法分為兩步，先由被評價者對自己進(jìn)行評價得出結(jié)果，即自評，再然后由包括上級、同事、下屬、乃至客戶的評價值對被評價者進(jìn)行評價以得出結(jié)果，即他評。最后，將兩種評價結(jié)果相互比較，以幫助員工不斷修正和調(diào)整?？蛻魡T工本人客戶員工本人被評者被評者下級下級上級上級同事同事圖2-1360度反饋法360度反饋法涉及的評價人數(shù)量多，民主化程度高，所以該方法多使用較為成熟、開放化程度高的企業(yè)，不太適用于成長初期的企業(yè)。②采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法俗稱KPI，與“二八定律”有著密切的關(guān)系。二八定律認(rèn)為在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造中，20%的人創(chuàng)造80%的價值，80%的人創(chuàng)造著20%的價值。這同樣適用于員工的績效工作，即80%的工作績效是由20%的關(guān)鍵行為所決定的。這里的20%的關(guān)鍵行為即關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)就是要找出這20%的關(guān)鍵行為，將其量化為各個績效指標(biāo)，用來對員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法特別適用于施工企業(yè)，因為施工企業(yè)主要以實際業(yè)績的完成為目標(biāo)。同時，由于其對員工的實踐操作性要求較高，以實際業(yè)績作為衡量員工的績效能夠得到廣大員工的公認(rèn)和信服。3.薪資待遇的問題及解決對策（1）薪資待遇的問題薪資待遇的問題主要表現(xiàn)為薪資待遇激勵機制的固化。改革開放前，我國實行計劃經(jīng)濟(jì)體制，員工的薪資待遇增長緩慢并且方式單一，但是自從我國1984年進(jìn)行城市經(jīng)濟(jì)改革開始，我國大量的施工企業(yè)逐漸政企分離，原有的以行政方式激勵薪資待遇增長的方法已經(jīng)不合時宜。盡管我國相當(dāng)一部分施工企業(yè)在發(fā)展成長中已經(jīng)逐步克服了這一問題，采用了現(xiàn)代化的薪資激勵方式，但是仍然有許多施工企業(yè)存在薪資待遇激勵機制未能跟上現(xiàn)代企業(yè)步伐的問題。由于缺乏良好的薪資激勵制度，施工企業(yè)員工“磨洋工”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的風(fēng)氣滋長。（2）薪資待遇環(huán)節(jié)問題的解決對策薪資待遇環(huán)節(jié)面臨的普遍問題是缺乏現(xiàn)代化的薪資激勵機制，所以該問題的解決對策就需要從薪資待遇的激勵機制入手，建立合理的、現(xiàn)代化的薪資激勵制度。1）建立健全以績效為導(dǎo)向的薪資激勵制度根據(jù)雙因素理論，企業(yè)或組織存在著影響員工工作效率的兩大因素，即激勵因素和保健因素?，F(xiàn)代建筑企業(yè)員工“磨洋工”現(xiàn)象的原因和企業(yè)的保健因素有較大關(guān)聯(lián)，保健因素的健全或相對健全容易使得員工放松要求、忘記初心、動力低下。解決這問題就要從保健因素的對立面，也就是激勵因素下手，在激勵因素上下足功夫，使得激勵因素和保健因素保持一種相互平衡的動態(tài)關(guān)系。在這樣的背景下，建立健全以績效為導(dǎo)向的薪資激勵制度是一種有效的解決對策。以績效為導(dǎo)向的薪資激勵制度將員工的基本工資與績效掛鉤，使二者之間呈正相關(guān)關(guān)系，即員工績效越高，基本工資越多。因為員工在企業(yè)付出的勞動主要是以薪資待遇為目的的，所以，以員工個人績效為導(dǎo)向設(shè)定其薪資可以對員工個人和其他員工起到激勵作用，調(diào)動各個崗位員工的工作積極性，激發(fā)他們?yōu)榈玫礁叩男劫Y而付出相應(yīng)績效的動力，在這一過程中就可以很好地避免磨洋工的現(xiàn)象，使員工全身心地投入到工作中去，為組織盡心服務(wù)。2）建立健全以崗位為導(dǎo)向的薪資激勵制度以崗位為導(dǎo)向的薪資激勵制度是一項傳統(tǒng)的薪資激勵制度，直到如今還被現(xiàn)代各類企業(yè)所使用。該制度主要是將員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)與其崗位掛鉤。同一崗位有不同的員工，但是實行統(tǒng)一崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。同時，根據(jù)員工發(fā)揮的價值大小，獎勵相應(yīng)的獎金作為鼓勵。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者需要不斷分析各個崗位的勞動價值、員工訴求、同行標(biāo)準(zhǔn)能等，合理提高崗位的工資待遇，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展環(huán)境變化。這一薪資激勵制度適用于各個層次的員工，尤其是基層的施工員工。三、S集團(tuán)人力資源管理存在的問題（一）S集團(tuán)狀況簡介S集團(tuán)是一家施工企業(yè)，成立于1982年，注冊資本為2.58億元，現(xiàn)有員工近3200人。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，2018年S集團(tuán)的年產(chǎn)值達(dá)到了45億元。S集團(tuán)秉、秉持“優(yōu)質(zhì)高效、敬業(yè)守信、開拓進(jìn)取”的經(jīng)營理念，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的的房地產(chǎn)項目和基礎(chǔ)設(shè)施。在十多年的發(fā)展中S集團(tuán)形成了以守信、務(wù)實為核心的企業(yè)文化，其施工水平得到了社會的廣泛認(rèn)可。（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是線性的，由總裁，總經(jīng)理，人力資源和行政部門，市場部，市場部，總務(wù)部，產(chǎn)品開發(fā)部和生產(chǎn)部組成。圖1中所示的線性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于，它不僅可以保證集中和統(tǒng)一的命令，而且在每個部門的專業(yè)管理中也可以發(fā)揮作用，但也有缺點：每個部門都有自己的系統(tǒng)，而沒有提供注意信息和任務(wù)的水平交換很容易復(fù)制，從而導(dǎo)致部門效率低下，職能不靈活，無法響應(yīng)更改。緩慢的環(huán)境大多數(shù)研發(fā)部門使用適當(dāng)?shù)木仃嚱Y(jié)構(gòu)并提出建議?！昂诵臉I(yè)務(wù)系統(tǒng)”或“項目管理系統(tǒng)”激發(fā)了生產(chǎn)，市場和研發(fā)部門員工的熱情和創(chuàng)造力。圖1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（2）企業(yè)的組織管理公司設(shè)有總負(fù)責(zé)人制度。每個部門的經(jīng)理都幫助總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)公司規(guī)劃以及任命或解雇部門主管。所有重要問題將發(fā)送給董事會進(jìn)行決策。人力資源部的主要職能是以下六項工作：1.起草公司計劃，包括戰(zhàn)略計劃，市場計劃，形象計劃，產(chǎn)品計劃，促銷等。定義公司內(nèi)部品牌管理計劃，并確保政府機構(gòu)，業(yè)務(wù)伙伴之間的協(xié)調(diào)，其他組織，個人和關(guān)聯(lián)公司；3.人力資源管理，包括評估，薪資，專業(yè)設(shè)計等。4.定義業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。5.負(fù)責(zé)公司不同部門之間的協(xié)調(diào)。6.負(fù)責(zé)公司的法律事務(wù)。財務(wù)部門向公司的結(jié)算中心報告，主要負(fù)責(zé)財務(wù)收入和支出，支出和財務(wù)處理。市場部主要負(fù)責(zé)每個項目的物流和配送，產(chǎn)品安裝，售后服務(wù)以及產(chǎn)品市場的其他方面。研發(fā)部門與市場部門緊密合作，主要負(fù)責(zé)改進(jìn)多項專利產(chǎn)品，評估新的研發(fā)項目以及適應(yīng)市場發(fā)展步伐的研發(fā)。生產(chǎn)部門不僅負(fù)責(zé)將公司的專利發(fā)明轉(zhuǎn)化為自己的產(chǎn)品，而且還接受從外部導(dǎo)入的技術(shù)設(shè)計，并在制造方面做得很好。（二）S集團(tuán)人力資源管理中的問題和原因分析1.招聘錄用環(huán)節(jié)存在問題招聘人才素質(zhì)不高。S集團(tuán)從上世紀(jì)八十年代至今招聘的員工主要是大專生和高中生，管理層和技術(shù)層主要由大專生組成，高中生還有高中以下的員工主要從事技術(shù)含量較低的施工工作。隨著時代的發(fā)展，S集團(tuán)在招聘與錄用環(huán)節(jié)的方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)行需要，這一點在技術(shù)性崗位的招聘上體現(xiàn)得尤為突出。表3-1為2019年6月S集團(tuán)官方發(fā)布的招聘員工學(xué)歷統(tǒng)計：表3-12019年6月S集團(tuán)員工招聘統(tǒng)計表部門具體崗位人數(shù)招聘學(xué)歷要求年齡要求人力資源部人力資源專員2?？萍耙陨?0歲以下薪酬分析師1本科及以上30歲以下預(yù)算部稅務(wù)會計2本科及以上35歲以下成本會計2本科及以上35歲以下工程部土建技術(shù)員5?？萍耙陨?0歲以下測量員4?？萍耙陨?0歲以下質(zhì)檢員6本科及以上30歲以下制圖員4專科及以上30歲以下人力市場供應(yīng)狀況對S集團(tuán)人力資源規(guī)劃影響較大。由于施工行業(yè)發(fā)展迅速，市場人才供給難以跟上迅速擴(kuò)張的企業(yè)業(yè)務(wù)的需求，導(dǎo)致S集團(tuán)長期對專業(yè)技術(shù)人員和中高級管理人員處于求賢若渴的狀態(tài)。表3-22017-2019S集團(tuán)招錄統(tǒng)計表管理營銷設(shè)計成本工程職能合計錄用人數(shù)123456632845238比例5.04%14.29%23.53%26.47%11.76%18.5%100%面試人數(shù)2047145045386442877從上表中可以發(fā)現(xiàn)，S集團(tuán)在2017~2019年三年的人力需求主要集中于專業(yè)技術(shù)人員上。專業(yè)技術(shù)人員的平均招聘周期在兩個月左右，市場較為緊缺的設(shè)計、成本管理崗位的平均招聘周期在三個月左右，市場極度缺乏的高端崗位的招聘周期在六個月以上。從應(yīng)聘人數(shù)方面來看，專業(yè)技術(shù)崗位的錄用人數(shù)與面試人數(shù)的比例為1:12，通用性能崗位為1:22，市場供求極度緊張的崗位約為1:8。從招錄比和招聘周期數(shù)據(jù)來看，人才市場供給情況對S集團(tuán)的人力資源規(guī)劃產(chǎn)生了較大的影響。在制定招聘計劃時，不僅要考慮人才素質(zhì)問題還要考慮市場供求狀況。整體來看，S集團(tuán)在施工項目中普遍存在著中層管理人員缺乏的情況。施工項目的管理人員主要由合作單位提供，在整個施工過程中，合作單位享有對管理人員的調(diào)度權(quán)，這導(dǎo)致項目負(fù)責(zé)人缺乏歸屬感。施工項目負(fù)責(zé)人的流動性較大，長期輪換項目需要不斷適應(yīng)新的人事關(guān)系和環(huán)境，在一段磨合期后才能較好的完成工作，管理層整體穩(wěn)定性不夠。同時在研究中筆者發(fā)現(xiàn)該公司的規(guī)章制度方面不夠完善。關(guān)于考核出勤的制度，加班的制度，工資制度以及部門的職責(zé)都沒有正式文件，公司的規(guī)章制度仍然不夠完善。不能夠及時的提交匯總請假以及加班工作，所以造成月薪計算出現(xiàn)錯誤的情況出現(xiàn)，工作效率提不起來，在一定程度上復(fù)雜化了行政部門的工作。每個部門的工作職責(zé)都不太明確，很難把每個事情都落實到個人的頭上。出現(xiàn)突發(fā)情況也不能找到負(fù)責(zé)人及時的處理，只能暫時轉(zhuǎn)移工作人員來處理。公司的事務(wù)以及項目有時候還會出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況。2.績效考核環(huán)節(jié)存在問題S集團(tuán)員工的績效考核可以分為兩個層次。首先，中高級管理層的考核由其管理內(nèi)部成員按照季度目標(biāo)、年度目標(biāo)的任務(wù)完成情況，通過民主打分進(jìn)行，一季度和一年各一次；各個具體部門的員工考核由其直系上級以預(yù)定績效達(dá)成度來進(jìn)行，每月和每年各一次。在實際過程中，各具體部門的考核標(biāo)準(zhǔn)各有不足，未能精細(xì)劃分，缺乏一定的覆蓋面，而且評價者單一。以S集團(tuán)2017年工程部制圖員一月份績效考核表為例（如下表所示）。表3-3S集團(tuán)2019年工程部制圖員一月份績效考核表部門：工程部員工號碼：XXX員工姓名：XXX月份：1月評價者：XXX分類指標(biāo)內(nèi)容打分54321工作能力崗位具體指標(biāo)完成度高崗位適應(yīng)能力強崗位協(xié)調(diào)能力強工作態(tài)度和責(zé)任感積極承擔(dān)責(zé)任出勤率高工作熱情飽滿問題1：制圖員考核結(jié)構(gòu)缺乏整體性。從表格中，我們可以看到對制圖員的考核隨意性很大，雖然考核指標(biāo)內(nèi)容都是必須要有的，但是指標(biāo)數(shù)量過少，同時，考核的分類只有兩個，數(shù)量依舊是過少，尤其是對注重技術(shù)性的部門來說，創(chuàng)新是活的靈魂，沒有把創(chuàng)新的相關(guān)指標(biāo)納入考核之中，是一個突出的不足之處。問題2：工程部員工的評價者單一。工程部員工（包括制圖員、測量員等等）的績效評價者是直接的領(lǐng)導(dǎo)人，未能包括其它評價者。根據(jù)360度反饋評價法，績效考核的評價者至少包括員工本人、客戶評價、上司評價、下屬評價、同事評價等五類評價者，這樣才能保證對員工的績效評價做到360度無死角。3.薪資待遇環(huán)節(jié)存在問題員工的薪資待遇設(shè)置不合理。S集團(tuán)建立了基本的薪酬管理制度，與市場對比來看，S集團(tuán)的薪酬水平比較有競爭力，整體約處于七十五分位。但是整理薪酬管理效果不理想，如下圖所示。S集團(tuán)的薪資待遇還是傳統(tǒng)的以工作崗位為導(dǎo)向的薪資制度，員工的工資主要來源于月基本工資、獎金、津貼。但是由于這些相關(guān)福利待遇在相關(guān)職位上失衡，使得一部分員工有了一定的“保護(hù)網(wǎng)”，無所作為和有所作為意義不大，干脆不如無所作為，因而喪失了工作動力，尤其是對中級管理層的員工而言；而同時也使得另一部分員工（主要是普通工人，如水泥工、鋼筋工等）失去了工作的動力。不同崗位的薪資自然是有所不同，但是需要綜合考慮各種影響因素來設(shè)置科學(xué)合理的薪資制度，使得S集團(tuán)的薪資福利待遇大致平衡。公司的員工激勵機制無非是工資加獎金，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，對員工精神上的激勵不夠重視，而且員工的晉升的空間比較的小，這在很大的程度上影響了員工工作的熱情。公司不能做好傾聽員工聲音的工作，很難了解員工的真實需求，不曾用真實的問卷然后再結(jié)合科學(xué)的需求，以此弄清楚員工的需求，制定符合公司自身的特點激勵政策以及措施。簡單的獎金激勵只能為少數(shù)員工帶來激勵的作用。對于大部分的員工來說，簡單的獎金激勵無法激發(fā)他們的辛勤工作。例如，一些員工希望通過出色的工作表現(xiàn)來提升自己的職位，然而公司缺少這種激勵的機制。員工看不到提升自己職位的希望。這樣他們感覺自己的工作做和不做，做的好或者不好對于他們來說都差不多，那么大部分的員工就沒有工作動力了。四、S集團(tuán)人力資源管理存在問題的原因分析（一）對于人才的培養(yǎng)及管理不夠S集團(tuán)人才意識淡薄。S集團(tuán)成立于上世紀(jì)初，科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平有限，在特定背景下培育的員工素質(zhì)也有一定的局限性。這在一定程度上導(dǎo)致S集團(tuán)管理層時至今日依舊照搬上世紀(jì)的人才標(biāo)準(zhǔn)，缺乏現(xiàn)代人才觀念，尤其是對碩士、博士研究生的需求更是缺乏。為了保持S集團(tuán)技術(shù)的前沿性，企業(yè)需要恰當(dāng)引入高質(zhì)量技術(shù)研究型碩博人才。在施工企業(yè)中，很多成長型的施工企業(yè)普遍存在著不愿意培養(yǎng)新人和管理人員的特點，傾向于從市場中快速獲取企業(yè)所需的人才，這導(dǎo)致人才市場的爭奪戰(zhàn)越來越激烈。S集團(tuán)也存在著這樣的問題，培養(yǎng)新人和管理人員的投入與產(chǎn)出不對等，內(nèi)部人才流動速度快。內(nèi)部高質(zhì)量管理人員不足，缺乏健全的管理人員選拔機制。從S集團(tuán)選拔章程中了解到，S集團(tuán)所屬的施工項目的總經(jīng)理由集團(tuán)調(diào)配，總經(jīng)理的選拔完全由集團(tuán)高層決定。在人員選拔上S集團(tuán)還是采用傳統(tǒng)的選拔方式——以人事經(jīng)驗位標(biāo)準(zhǔn)選拔管理人員，沒有客觀的選拔標(biāo)準(zhǔn)和機制，人為性較高。此外，S集團(tuán)還缺乏管理人員培訓(xùn)制度和“苗子工程”等，這些都導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)高質(zhì)量管理者的不足。（二）缺乏績效考核完善機制S集團(tuán)沒有對工程部制圖員的績效考核引起足夠重視。工程部下有許多技術(shù)性崗位，技術(shù)永遠(yuǎn)都在創(chuàng)新之中，而培養(yǎng)創(chuàng)新性人才是技術(shù)性企業(yè)的重要任務(wù)，因此對制圖員的績效考核指標(biāo)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)投入足夠多的重視，尤其是創(chuàng)新精神方面。S集團(tuán)缺乏對現(xiàn)代績效考核理論的了解?，F(xiàn)代企業(yè)績效考核方法主要包括平衡計分法、關(guān)鍵績效考核法、360度反饋評價法等。針對工程部制圖員的績效評價者存在的特有問題，360度反饋評價法是最適合S集團(tuán)工程部采用的方法。S集團(tuán)對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中績效考核的相關(guān)理論了解不足，未能有效運用理論來聯(lián)系自身實踐。（三）薪資設(shè)計不夠合理S集團(tuán)管理者未意識到設(shè)置合理薪資的重要性。在新時代的市場環(huán)境中，要想留住員工，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的和諧發(fā)展，形成合力，首先就需要不斷地改進(jìn)現(xiàn)有的薪資制度，設(shè)置合理的薪資制度，不斷健全新型的薪資激勵制度，既要給員工“保護(hù)網(wǎng)”，又要激發(fā)員工的工作動力。然而，S集團(tuán)對不同崗位的薪資待遇設(shè)置未能做到這一點，從而導(dǎo)致了員工的磨洋工現(xiàn)象和喪失動力現(xiàn)象。四、建議及措施（一）招聘錄用環(huán)節(jié)的解決措施樹立人才質(zhì)量觀念，吸納高質(zhì)量人才。表3-1反應(yīng)了S集團(tuán)招聘錄用環(huán)節(jié)的一個問題，即錄用人員的學(xué)歷主要是以本專科生為主，且對普通施工人員無學(xué)歷要求。但是隨著現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和大學(xué)擴(kuò)招政策的實施，本科生質(zhì)量由下降趨勢。三個部門主管無研究生學(xué)歷，但預(yù)算部門和工程部門的高技術(shù)工需要具備大量的理論知識。因此，S集團(tuán)的用人觀念需要與時俱進(jìn)，注重人才質(zhì)量，積極吸引碩士、博士研究生為企業(yè)注入新鮮血液。（二）績效考核環(huán)節(jié)的解決措施1.建立工程部員工360度反饋法S集團(tuán)工程部員工的評價者主要是被評價者的直屬上級。這樣的評價方法不能很好地覆蓋評價者范圍，也不能有效激發(fā)員工的主人翁精神。根據(jù)現(xiàn)代績效考核方法，結(jié)合S集團(tuán)工程部目前現(xiàn)有的問題，360反饋評價法是解決S集團(tuán)工程部績效考核問題的有效解決對策。S集團(tuán)工程部員工的月考核、季度考核以及年考核，都需要擴(kuò)大評價者的范圍，由直系上司擴(kuò)展到包括被考核者、同事、上級、客戶以及下級在內(nèi)的評價整體。全公司上下需要做到360度無死角評價。2.擴(kuò)大工程部員工考核指標(biāo)范圍針對S集團(tuán)工程部員工價的具體指標(biāo)，我們可以發(fā)現(xiàn)不論是評價的分類還是指標(biāo)內(nèi)容都過少，覆蓋不全面，不能全面的評價員工的績效，尤其是對已經(jīng)發(fā)展了30多年的S集團(tuán)來說，這一點顯然沒有很好地與時俱進(jìn)。為此，需要相應(yīng)地擴(kuò)大分類和具體內(nèi)容的范圍，尤其對于工程部這種技術(shù)依賴型部門而言表4-1S集團(tuán)工程部員工新型月份績效考核表部門：工程部員工號碼：XXX員工姓名：XXX月份：1月評價者：XXX分類指標(biāo)內(nèi)容打分54321工作能力崗位具體指標(biāo)完成度高工作有計劃、目的、組織崗位適應(yīng)能力強崗位協(xié)調(diào)能力強工作中能反應(yīng)迅速、敏捷判斷工作態(tài)度和責(zé)任感積極承擔(dān)責(zé)任出勤率高工作熱情飽滿與上下級人際關(guān)系和諧樂于助人，誠實守信創(chuàng)新精神思維活躍，善于研究積極參加各類培訓(xùn)，不斷給自己充電經(jīng)常提出富有創(chuàng)造性的建議和意見善于取人之長，補己之短工作求知欲旺盛其它方面能夠及時處理偶發(fā)事件個人成就對其他成員產(chǎn)生顯著影響嚴(yán)格遵守公司規(guī)定本月無不良記錄勤于反思與之前的考核分類和內(nèi)容相比，新型月份績效考核表新添加了三個新分類和十五個新的具體指標(biāo)。同時，S集團(tuán)需要不斷樹立改革理念，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，員工隊伍的壯大，不斷地調(diào)整現(xiàn)有績效考核指標(biāo)，力求全面覆蓋，也可借鑒當(dāng)?shù)?、全國乃至世界其它施工企業(yè)績效考核的先進(jìn)經(jīng)驗。最后，量表完成后，評價打分需要由員工本人、上級、同事、客戶、下級等共同評價，把五個方面的評價結(jié)果整合起來用作員工的最終考核結(jié)果。（三）薪資待遇環(huán)節(jié)的解決措施1.制定科學(xué)的基本薪資制度S集團(tuán)要想制定科學(xué)的基本薪資制度，需要考慮一下幾個方面。綜合考慮之后制定最終適合本集團(tuán)具體崗位的薪資制度。首先，對于不同類型的員工，采用崗位工資制和年薪制兩種薪資方式，具體適用范圍如下表所示。表4-2薪酬類別及適用范圍類別適用人員薪酬特性崗位工資制基層工作者、公司的普通員工以基本工資和崗位績效為主年薪制高層管理者與企業(yè)年度經(jīng)營績效掛鉤其次，雖然企業(yè)是以盈利為目的而結(jié)合起來的組織，都有自我利益最大化，員工利益最小化的想法，但是企業(yè)需要把當(dāng)?shù)卣墓べY最低標(biāo)準(zhǔn)納入考慮之中。再次，需要考慮當(dāng)?shù)赝械哪骋痪唧w崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，以當(dāng)?shù)赝心骋粛徫坏墓べY標(biāo)準(zhǔn)作為本公司相應(yīng)崗位工資的制定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際情況，比如某一崗位技術(shù)性要求高，急缺人才，可相應(yīng)提高基本工資，這樣在當(dāng)?shù)赝械娜瞬艩帄Z中可保持一定的競爭性。最后，需要考慮崗位的操作難度和帶來的價值量。操作難度高的崗位比低的崗位的基本工資設(shè)定要高，為集團(tuán)帶來價值量大的崗位薪資就比價值量小的崗位薪資高。2.重視全面報酬管理雖然工資本身對員工來說就是一項激勵，但是如上一節(jié)所述，S集團(tuán)部分員工的磨洋工現(xiàn)象嚴(yán)峻，解決這一問題需要S集團(tuán)做到以下三點。第一，強化以關(guān)鍵績效為導(dǎo)向的薪資激勵體系。S集團(tuán)的工作懶散、毫無生氣的員工主要集中在中級管理層人員，大部分這些中級管理者可為可不作為，卻享受同樣薪資待遇。這種享樂主義、不作為思想嚴(yán)重傷害了其他員工的感情，產(chǎn)生了惡劣的負(fù)面影響。因此，高層管理者可以在中層管理部門強化關(guān)鍵績效的作用，把關(guān)鍵績效與基本工資掛鉤，以大力整頓這一現(xiàn)象。同時，對其他崗位員工的績效加以獎勵，以對中層管理者產(chǎn)生正強化，促進(jìn)他們改掉不良作風(fēng)，全心全意恪盡職守，為集團(tuán)服務(wù)。第二，減少出現(xiàn)磨洋