企業(yè)領導力與企業(yè)興衰

企業(yè)領導力與企業(yè)興衰

全球化經濟的發(fā)展極大地促進了世界經濟的發(fā)展和企業(yè)的進步。當今企業(yè)領導者面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何引領企業(yè)走向成功，更在于如何打造一支充滿活力、不斷創(chuàng)新的團隊；這對企業(yè)管理者的領導力（leadership）提出了更高的要求。但是，企業(yè)的領導者(leader)面對激烈的全球經濟的競爭環(huán)境有時顯得力不從心，所以更多的管理研究者把企業(yè)的潛力聚焦到團隊的成員身上，引申出追隨者（follower），追隨力（followership）等概念，提出了“追隨者決定企業(yè)成敗”，“優(yōu)秀的追隨者造就了優(yōu)秀的領導”等觀點。一、作為“領導替代物”的領導者從早期的領導理論到權變的領導理論，再到當代的領導理論；無論是領導特質論、行為論，還是弗雷德·費德勒（FredFiedler,1967）的權變模型，赫塞-布蘭查德（Hersey&Blanchard,1974）的情景領導理論，他們雖從不同的角度研究領導者風格與情景，但都強調一個觀點：帶領團隊工作的領導者的作用很重要，團隊的領導者、領導力對一個組織的成功起著至關重要的作用。從西方經濟學的角度，在生產要素勞動、資本、土地、企業(yè)家中，經濟學家特別強調企業(yè)家才能，認為勞動、資本、土地組織起來，使之演出有聲有色的生產戲劇的關鍵正是企業(yè)家才能（但是，后來也有對領導力提出質疑者，譬如，克爾和杰梅爾等人（Kerr&Jemier,1978）提出領導并非在任何情境下都重要。在一些情景下，領導者的行為表現(xiàn)是無關緊要的。一些個體的、工作的、組織的變量可以作為“領導替代物”(substitutesforleadership)，取代領導者的影響。他們列舉了以下情景：首先，一些團隊成員的自身需求特點，諸如培訓、經驗、專業(yè)取向、獨立需要，會抑制領導的效果。基于這些特點，員工在工作中并不需要獲得領導者的支持，也不需要領導者為他們明確任務的結構，降低任務的模糊性。同樣，一些工作特點，諸如明確性、規(guī)范化，或當該任務本身可以滿足個體需要時，也大大降低了對領導變量的需求。最后，一些組織特點，諸如明確正式的目標，嚴格的規(guī)章制度與程序、具有凝聚力的工作團隊，也可以取代正式的領導活動。后來，不斷有管理研究者提出追隨者在組織中的作用，譬如，凱利（Kelly,1992）直到巴巴拉·凱勒曼即將出版的新書“追隨力”，徹底顛覆了領導力為中心的管理學觀點（leader-centricapproach）。二、凱勒曼給員工的分類美國哈佛大學肯尼迪政府學院的巴巴拉·凱勒曼（BarbaraKellerman）的新書“追隨者決定企業(yè)成敗”（Followership）還未面世，已經被炒得沸沸揚揚。似乎要徹底改變領導者組織管理中起決定作用的傳統(tǒng)觀點，書中講道：一個大公司的命運出人意料地取決于它對基層員工的了解程度和讓他們更具效率的程度。奧里·布萊夫曼(OriBrafman)和羅德·貝克斯特羅姆(RodBeckstrom)等企業(yè)家去年也在《海星和蜘蛛》(TheStarfishandtheSpider)一書中表達了類似的觀點，認為基層員工作為“催化劑”需要推動公司的變革，而不是由高層的老板去推動。在本書中凱勒曼認為，隨著時代的發(fā)展，組織中的追隨者所起的作用變得越來越重要，而領導者的作用則不那么凸現(xiàn)?？v觀眾多的跨國企業(yè)，從德國的默克制藥到美國911后的美國軍方組織，凱勒曼依據對組織的關注程度把追隨者分為五類：*組織中的孤立者（isolates)*組織中的旁觀者（bystanders)*組織中的參與者（participants)*組織中的積極者（activists)*組織中的頑固者（diehards)這五種人不僅與他們的領導發(fā)生關系，重要的是它們之間相互關系。有了凱勒曼的研究觀點，我們可以從另外一個角度來看待一個組織的發(fā)展。特別是那些看似在組織中人微權輕，沒有什么影響力的人，他們所的作用應該越來越大。而且，應當足以認識到他們在組織中所起的戰(zhàn)略作用。凱勒曼清楚地亮明自己的觀點：一味地關注領導力而忽視追隨力對我們組織危害極大。究竟追隨者如何去創(chuàng)造變革并如何改變其領導者？這正是本書的副標題(Howfollowersarecreatingchangesandchangingleaders)。公司應該尋求充滿熱情的員工及參與者和積極者，讓他們了解各種信息，并給他們空間去實施有益的項目。三、主要股東及領導者當下，一些領導藝術已經被研究到窮盡之地，很少能出現(xiàn)新見解。首席執(zhí)行者們頻頻遭到質疑，因為在許多情況下，他們不能使組織的績效達到令人滿意的結果；對其主要股東以及員工們的不信任。而且，許多領導者聲名狼藉。盡管公司舉步維艱，失業(yè)下崗，公司走下坡路，CEO的薪酬卻依然高高在上。所謂的果敢、魅力等領導者特質并不能證明能夠改變組織績效的魅力。1、百思買的價值隨著互聯(lián)網令傳統(tǒng)的管理層級扁平化、底層員工的能量越來越大，他們對追隨者也更加重視。美國華爾街日報最近發(fā)表書評，以百思買(BestBuyCo.Inc.)為例，說明追隨者的作用越來越大。相比之下，追隨者的動力從何而來一直較少為人關注。能在后一方面取得突破的公司或許可以建立持久的競爭優(yōu)勢。以下是最近華爾街日報中關于幾個國際大企業(yè)在發(fā)揮追隨力中的例子，我們從中可以透視全球化的大公司組織扁平式結構中，追隨者起著怎樣無可比擬的力量。首先，作為財富雜志百強企業(yè)的百思買是全球最大也是最富盛譽的零售企業(yè)之一，主營消費電子、家居辦公用品、電器、娛樂軟件及其相關服務。百思買的零售渠道執(zhí)行副總裁莎麗·巴拉德(ShariBallard)說：“想想大公司為什么會消亡。它們作繭自縛，創(chuàng)造出一大堆制度和程序，最終讓一小部分人去解決復雜的問題，而剩下的98%的人只是去執(zhí)行。這樣你就沒有足夠多的好點子去保持發(fā)展勢頭?！卑偎假I員工始終展現(xiàn)著對于企業(yè)的忠誠和特有的價值。百思買基層部門的積極性被調動了起來，并推動公司的成長。百思買還從中學到，雖然大公司用來分享知識的那些軟件工具看上去很好，但決定其命運的并非老板，而是普通員工。百思買的老板就曾購買過好幾款此種工具，并要求員工使用。對此巴拉德說道：“問題就出在大家都不愿用”。實際上百思買的一線員工建立了自己的網站，員工們在網站上分享受經驗、煩惱和個人愛好。事實證明，這要比過去管理層授意建立的網站更受歡迎。而在聯(lián)合包裹(UPS)這樣一家在全球有42.7萬名員工的公司，管理層就求助于“追隨者”來指導新技術的貫徹。人力資源副總裁約翰·桑德斯(JohnSaunders)指出，與同行相比，聯(lián)合包裹員工的薪水總體上更高，經驗也更豐富。還有，惠普(Hewlett-Packard)主管人力資源的執(zhí)行副總裁瑪賽拉·裴瑞茲·德·阿龍索(MarcelaPerezdeAlonso)稱，一開始的調查結果令人失望。不過后來取得了重大進展。她表示，首席執(zhí)行長馬克·赫德(MarkHurd)在與美國和中國區(qū)下屬會面時就如何加快公司發(fā)展提出了許多問題，而員工們的反饋對高級管理者們頗有價值。2.優(yōu)秀的旁觀者凱勒曼認為：“優(yōu)秀的追隨者造就了優(yōu)秀的領導”。讓我們再回到追隨者的定義來解讀這句話的含義。追隨者是與領導者共同從事某項活動并為了達到組織目標的人。優(yōu)秀的追隨者朝著既定的目標做出積極的決定并做出行動，他們顯示出熱情、智慧、獨立性以及與人合作能力；優(yōu)秀的追隨者懂得領導者的權威，同時能認識領導者的局限性，而這兩點恰恰對追隨者的行動造成影響；優(yōu)秀的追隨者能認識到自身的優(yōu)勢，做出正確的決定，保持其價值，說出他們的見解，并為他們行動的結果負責。從領導者——成員關系(leadermemberrelations)來看，兩者是互為信任、尊重、影響的關系，有效的追隨者自然會直接或間