業(yè)務流程管理市場部培訓

業(yè)務流程管理昆明馳創(chuàng)科技有限公司張建紅第1頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第2頁公司信息化是如何進行？根據(jù)導入功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實行規(guī)劃詳細設計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護項目管理與質(zhì)量保障變革管理公司IT規(guī)劃項目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評定知識轉(zhuǎn)移第3頁公司業(yè)務總圖信息化基礎設施建設ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實行EP/SEMSCM實行公司信息化項目管理業(yè)務流程管理咨詢ERP實行公司信息化總體規(guī)劃我們提供不是一次性產(chǎn)品，而是長期信息化處理方案和服務。包括：業(yè)務流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統(tǒng)開發(fā)與實行。第4頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第5頁當今世界對公司挑戰(zhàn)公司全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價值觀念變化技術步伐加快產(chǎn)品價格下降成本壓力上升顧客要求提升第6頁流程管理產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境變化組織內(nèi)部變革張力價值鏈、供應鏈管理、關鍵竟爭能力等管理理論提出與發(fā)展。三大驅(qū)動力第7頁組織環(huán)境變化(一)全球化浪潮自20世紀80年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)逐漸形成，使組織產(chǎn)品流通領域擴展到全球范圍。伴伴隨跨國公司興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。(二)技術更新當代社會技術更新周期大大縮短，比以往任何一種時代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期，技術平均壽命周期是120年；機械化大生產(chǎn)時期，技術平均壽命周期是50年；電氣化生產(chǎn)時期，技術平均壽命周期是15年；信息化時代，技術平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到目前，計算機芯片面世周期從10年縮短到5個月。(三)顧客至上辭別短缺經(jīng)濟后來，顧客需要得到了組織充足重視。在“供不應求”時代，大規(guī)模生產(chǎn)方式所提供產(chǎn)品或者服務差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說，不論顧客需要什么，我汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣?？?。如今福特汽車公司發(fā)生了巨大變化，生產(chǎn)了多種品牌汽車供顧客挑選，甚至能夠接收顧客從網(wǎng)上下定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面尤其要求，進行個性化訂做。

進入21世紀以來，組織所處外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化第8頁組織內(nèi)部變革張力部門割裂完整流程按照分工標準建立職能型組織，雖然能夠較好地明確各部門職責，不過把橫貫組織內(nèi)部各部門完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”現(xiàn)象。對于流程中空白或者重合地帶管理工作難以到位。員工缺乏顧客導向思想在按照分工標準建立等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。由于對員工業(yè)績考評是根據(jù)其主要領導評議來認定，因此員工遇事便從自己部門角度出發(fā)，只考慮本部門效率優(yōu)化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣成果當然不也許提升整體效益。官僚習氣嚴重等級制職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責分明，相對于以往組織責、權、利混亂現(xiàn)象，職能型組織是一種進步。不過，伴隨組織規(guī)模擴大，以單一指令傳遞渠道和嚴格規(guī)章制度組成職能型組織，容易造成官僚作風蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在目前不穩(wěn)定原因多于穩(wěn)定原因時代，這種職能型、金字塔狀“官僚化”組織暴露弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。缺乏資源共享信息平臺組織資源包括內(nèi)部和外部人力、物力、財力資源?；貞浗M織歷史變遷，我們會發(fā)覺一種優(yōu)秀組織總是在不停地尋找更有效利用資源途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度高低是衡量組織管理水平主要標志而對于許多公司/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一種個信息孤島。第9頁價值鏈、供應鏈管理、關鍵竟爭能力等管理理論提出與發(fā)展價值鏈理論使公司結(jié)識到客戶是產(chǎn)品是否有價值唯一評價者，公司中多種流程是有主有次。供應鏈管理理論使公司結(jié)識到織把本身當作網(wǎng)絡上一種節(jié)點，把外部組織當作協(xié)作搭檔，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以多種技術為支持，尤其以internet/intranet為依靠，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實行供應鏈管理。關鍵競爭力理論使公司結(jié)識到為了應對全球化和劇烈競爭挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特難以為其他競爭對手所模仿關鍵競爭能力。第10頁公司所處外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代環(huán)境技術創(chuàng)新階段性連續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、反復制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個性化管理管理思想勞動分工理論重視利用JIT、QM等措施改善各個步驟管理流程管理重視業(yè)務流程整體優(yōu)化組織構造高聳式多級職能部門管理扁平式IT伎倆管理伎倆手工、信息孤島協(xié)同商務、知識管理第11頁當代公司已進入“3C”時代顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何迅速響應變化如何適應殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時代第12頁流程管理是管理變革與IT技術結(jié)合點管理變革與IT技術結(jié)合點---流程管理一種轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟時代->知識經(jīng)濟時代IT應用管理變革兩種途徑IT黑洞變革反彈兩種阻力一種結(jié)合點新結(jié)合點—流程管理出現(xiàn)使信息化成為了公司提升管理，提升關鍵競爭力有力工具和伎倆。同是也是信息化建設成功有力保障。第13頁BPM提出20世紀80年代，伴隨信息技術越來越多地被用于公司管理，管理學界提出要在公司管理制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。1990年，《哈佛商業(yè)評論》雜志刊登了美國MIT專家邁克爾·哈默(M.Hammer)文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了公司在改造中常犯錯誤，即利用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造七項標準。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著《再造公司--管理革命宣言書》中論述了這一理論：當代公司普遍存在著“大公司病”，面向日新月異變化與劇烈競爭，要提升公司運行情況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式革命——業(yè)務流程管理。BPM由此而產(chǎn)生。第14頁業(yè)務流程管理代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學院計算機學專家公司重組理論和過程中心論創(chuàng)始者。2023年被《時代》雜志評為美國最具影響力25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司董事長。公司再造思想主要權威人士。第15頁業(yè)務流程管理代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《公司再造：經(jīng)營革命宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，2023年出版《超越公司再造：過程中心組織對工作和生活變化》2023年《流程管理》，2023年出版第16頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第17頁什么是業(yè)務流程？戰(zhàn)略信息技術業(yè)績評估業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是業(yè)務流程？第18頁什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程，英文“process”，漢字也譯作“過程”。業(yè)務流程是把一種或多種輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值輸出活動。業(yè)務流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務為目標一系列連貫、有序活動組合，業(yè)務流程輸出成果是為內(nèi)部或外部“客戶”所需，并為“客戶”所接收產(chǎn)品或服務。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,2023.第19頁什么是業(yè)務流程？業(yè)務流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出一系列有關活動結(jié)合，它增加輸入價值并創(chuàng)出出對接收者更為有效輸出。

---H.J.約翰遜業(yè)務流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互相關聯(lián)或互相作用活動。

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ISO9000第20頁業(yè)務流程組成要素不一樣定義強調(diào)了不一樣重點，但歸結(jié)起來能夠發(fā)覺，“流程”定義包括了６個要素：◆輸入資源◆活動◆活動互相作用（構造）

◆輸出成果◆顧客◆價值

輸入資源輸出成果若干活動我滿意，由于流程為我發(fā)明了價值第21頁業(yè)務流程特點目標性——有明確輸出（目標或任務）能夠是一次滿意度客戶服務，也能夠是一次及時產(chǎn)品送達。內(nèi)在性——流程活動是互有關聯(lián)，包括于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都能夠以這樣方式來描述：“輸入是什么資源，輸出了什么成果，中間一系列活動是怎么樣，輸出為誰發(fā)明了價值。”

動態(tài)性——流程中活動具有時序關系，流程不是一種靜態(tài)概念，而是按照一定時序關系漸漸展開。層次性——組成流程活動本身中又有子流程，能夠繼續(xù)分解成若干活動。是一種嵌套概念

構造性——流程構造能夠有多種體現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些體現(xiàn)形式不一樣，給流程輸出效果帶來很大影響。第22頁業(yè)務流程層次第一層第二層第三層業(yè)務流程管理是對組織中不一樣層級流程進行重新設計來提升組織績效假如一種流程沒有讓三個不一樣崗位感到煩惱話，就不要把它當作一種流程。它強調(diào)是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，假如完全是依靠崗位、個人技能就能完成活動，那就是“人力資源管理”切入層面問題。即如何通過他技能、培養(yǎng)他能力、使得這個活動圓滿地完成。第23頁業(yè)務流程層次采購管理設備采購備品備件采購公司管理詳細流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4第24頁業(yè)務流程分類□按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程□按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程構造劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程第25頁當代業(yè)務流程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）

包括：價值、目標、產(chǎn)品定位、資源配備計劃、基本流程確定和考評政策與標準關鍵流程－“怎么做”（How）

包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務管理、質(zhì)量管理、財務管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）

包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務管理流程、考評管理流程第26頁戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）關鍵流程（業(yè)務流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）決定關鍵流程（業(yè)務流程）方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）和關鍵流程（業(yè)務流程）基礎。第27頁一般公司流程體系關鍵流程創(chuàng)新流程增值流程供應流程銷售定單加工準備定單加工售后服務結(jié)算采購倉儲管理付款管理供應商管理客戶客戶供應商供應商產(chǎn)品設計技術改造市場營銷市場市場人事管理財務管理物業(yè)設備管理IT管理公司各部門公司各部門會計管理風險內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)境保護管理安全管理合規(guī)流程法律制定者法律制定者公司戰(zhàn)略公司計劃公司監(jiān)控公司溝通組織和流程管理利益有關人利益有關人關鍵流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運管理流程第28頁業(yè)務流程管理（BusinessProcessManagement）一種以規(guī)范化地構造端到端卓越業(yè)務流程為中心，以連續(xù)提升組織業(yè)務績效為目標系統(tǒng)辦法?！S艾舟、梅紹祖（北京科技大學）流程管理是通過某些技術伎倆，對公司業(yè)務流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程不停優(yōu)化，從而有效減少業(yè)務處理成本，提升業(yè)務處理效率，并迅速反應市場與客戶需求，進而提升公司決策反應能力。第29頁◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中一棵樹，一棵樹替代不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不一樣樹木，但也有共性。多種管理體系共性：

從某一層面切入，有自己關注點，以一套體系為成果，有自己辦法、技術和工具

流程管理不是管理所有

——流程切入、關注全程管理叢林第30頁流程管理不是管理所有1.公司使命是為顧客發(fā)明價值4.流程運行需要有優(yōu)秀流程管理3.公司成功來自于優(yōu)秀流程運行2.給顧客發(fā)明價值是公司流程從“流程視角來理解管理”邏輯雖然“流程管理”不是管理所有，但優(yōu)秀流程管理能有力推進公司公司取得成果、達成使命。第31頁流程切入，全面滲入以流程為切入，在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，建立連續(xù)改善流程體系以及有力支持流程運作管理配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運行IT應用平臺，同步將其他經(jīng)濟組織接口問題納入工作范圍。第32頁流程管理與其他切入層面管理體系融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強調(diào)是“做了一定要寫，寫了一定要做，能夠起到一種較好管理規(guī)范作用，而在建立流程后來，或者優(yōu)化流程后來，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們能夠形象地把ISO9000看作是一級一級臺階水平面管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間后來，也許已經(jīng)不再適應內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，尚有那些流程需要繼續(xù)進行改善。從這個意義上，我們能夠把流程管理看做是一級一級臺階垂直面。目標統(tǒng)一，互相融合第33頁業(yè)務流程管理是公司內(nèi)部管理中心業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)組織管理公司戰(zhàn)略合規(guī)管理第34頁流程管理中“點”“面”體系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）從“瓶頸”切入，關注瓶頸產(chǎn)銷率多少，形成一套“結(jié)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”體系，有著瓶頸管理思維流程等工具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質(zhì)量”切入，關注質(zhì)量高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、確保質(zhì)量”體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列辦法與工具。第35頁那么流程管理了？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程層面切入，關注流程是否增值，形成是一套“結(jié)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程”體系，并在次基礎上，開始一種“再結(jié)識流程”新循環(huán)。同步，也有著流程描述與流程改善等一系列辦法、技術和工具。流程管理中“點”“面”體系第36頁流程管理中“點”“面”體系從流程管理體系中我們發(fā)覺BPM是一種長期連續(xù)改善過程。在這個長期過程中，我們能夠用四個字“點面結(jié)合”。所謂“面”，就是流程管理體系整體建設；所謂“點”，則是圍繞某些詳細流程提升；我們能夠通過開展流程管理“面”上工作，來回答公司存在下列這些困惑：□公司里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，不過不清楚公司目前有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個流程所屬類別、主要等級；□不清楚誰來負責管理流程，不清楚不一樣崗位在流程中角色地位；□不清楚誰來檢查流程運作；我們能夠通過開展流程管理“點”上工作，來回答公司存在下列這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一種流程優(yōu)化；□不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一種流程；□不清楚流程優(yōu)化后來，公司計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改善，避免互相沖突。第37頁業(yè)務流程管理目標：以流程為中心戰(zhàn)略，組織和IT技術實行ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術價值流失客戶價值流失價值流失第38頁業(yè)務流程管理目：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風險流程時間流程質(zhì)量更加快加快訂單完成時間縮短內(nèi)部運作時間...更加好減少次品率提升服務質(zhì)量更省減少運作成本提升投資回報…更穩(wěn)減少商業(yè)風險提升應變能力…流程管理第39頁流程管理思想標準所謂流程管理思想標準，是指人們對流程管理本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律某些基本見解，是處理流程問題指導思想。一、組織構造應當以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息實際工作中去。四、將各地分散資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點接觸顧客八、從信息起源地一次性地獲取信息第40頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第41頁流程管理體系架構第42頁流程管理體系架構---結(jié)識流程幫助公司人員理解“流程是什么”，流程管理為何、是什么、做事沒”、結(jié)識到流程管理價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓工作。識別有哪些流程(流程清單)，流程之間界限、流程命名，通過它，能夠理解公司現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助公司從流程視角看公司，然后才有也許在“建立流程”階段開展對每個流程詳細描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。流程清單流程清單梳理對此后工作至關主要，因此一般由部門領導牽頭組織，整頓出部門業(yè)務流程主線，界定出關鍵和關鍵業(yè)務有哪些？進而確定主要業(yè)務流程，并確定這些流程關系。第43頁流程管理體系架構---建立流程1、各個部門主要業(yè)務職責及崗位設計2、各項業(yè)務流程總體框架及其層次劃分3、業(yè)務流程包括到部門及崗位4、完成各項業(yè)務流程時間次序5、表單/文檔形成及傳遞通過度析并識別現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務活動之間關系，活動需要接收那些信息，產(chǎn)生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類辦法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和有關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程

各方溝通、圖繪流程第44頁流程管理體系架構---優(yōu)化流程制度計劃IT部門報表崗位績效流程管理一種公司中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目標業(yè)務流程。首先要開展流程管理是那些對公司戰(zhàn)略具有主要影響流程，也就是公司關鍵和關鍵流程。公司能夠根據(jù)自己特點和確定流程管理候選流程，包括選擇是同步進行還是逐一進行、次序如何等等。在實踐中發(fā)覺，找到關鍵流程后來，需要進行流程方案7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”，也就是說，流程運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。第45頁流程管理體系架構---優(yōu)化流程例子第46頁流程優(yōu)化第47頁流程管理體系架構---優(yōu)化流程流程優(yōu)化能夠從哪里切入？“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，能夠簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程關鍵增殖活動實用標準。E（Eliminate）:清除主要指對公司現(xiàn)有流程內(nèi)非增值活動給予清除。非增值活動中，有某些是不得已而存在，而另某些則是多出，我們所清除應當是多出非增值活動。因而在進行設計流程時，對流程每個步驟或說要素，能夠思考“這個步驟為何要存在？”“這個流程所產(chǎn)出成果是整個流程完成必要條件嗎？”“它存在直接或間接產(chǎn)生了如何成果？”“清除它會處理如何問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列問題，來著手判斷是否是非增值步驟，是否是多出，它存在產(chǎn)生了如何不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同步又不給流程帶來負面影響是重新設計流程主要問題。第48頁E（Eliminate）:清除◆過量產(chǎn)出。超出需要產(chǎn)出對于流程而言就是一種揮霍，由于它無效地站用了流程有限資源，在一定意義上，它帶來問題是增加庫存和掩蓋問題。◆活動間等候。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因造成對人或物等候。帶來問題是造成待處理文牘和庫存物品增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得愈加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。◆無須要運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，揮霍了員工時間，增加了成本。◆反復加工。在公司運行流程實際運作中，很多產(chǎn)品或是文獻會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設計不佳或是由于流程不完善？◆過量庫存。不但指物品庫存，還包括流程運行過程中大量文獻和信息淤積。◆缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障原因除了人員，很大原因在于流程構造原因?！舴磸突顒印Ｈ缧畔⑿枰磸弯浫?，而利用了數(shù)據(jù)庫共享技術就能夠在整個價值鏈任何一點上輸入，為整個價值鏈共享?！艋顒又亟M。是指相同活動在處理上有部分不一樣步，為了適應某些特定習慣就采取不一樣流程方式，造成流程資源揮霍。這種活動應進行清除與重組。◆跨部門協(xié)調(diào)。跨部門協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風一種代名詞。應加強流程整體觀，進行職責重新定義。第49頁S（Simplify）:簡化在盡也許清除了非必要非增值步驟后，對剩下活動仍需深入簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮?！舯砀?。許多表格在流程中運作中主線沒有實際作用，或表格設計上就有許多反復內(nèi)容。根據(jù)重新設計表格和IT技術介入，能夠簡少不少工作量。減少不少步驟。◆程序。在原有流程設計時，一般以為流程內(nèi)員工信息處理能力非常有限，因而一種流程一般被割裂成多種步驟，以讓足夠多人來參與流程任務完成。通過IT伎倆利用，對于信息處理能力得以增加，能夠簡化流程程序，整合某些工作內(nèi)容，提升流程構造性效率。◆溝通。簡化溝通，避免溝通復雜性?！粑锪?。雖然大部分物流初始設計都是自然流暢且有序，但在使用過程中為了局部改善而進行零敲碎打式變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調(diào)整任務次序或增加一條信息提供，就能簡化物流第50頁I（Integrate）:整合對分解流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更加好地滿足顧客需求?！艋顒印Ｙx權一種人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而能夠減少活動轉(zhuǎn)交發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間“單點接觸”?！魣F體。合并專家組成團體，形成“個案團體”或“責任團體”。這樣使得物料、信息和文獻旅行距離最短，改善同一流程上工作人與人之間溝通。◆顧客（流程下游）。面向客戶，和客戶建立完全合作關系，整合客戶組織和本身關系，將自己服務交送于顧客組織流程?！艄蹋鞒躺嫌危Ｏ竞凸讨g某些無須要官僚手續(xù)，建立信任和搭檔關系，整合雙方流程。第51頁A（Automate）:自動化對于流程自動化，不是簡單以自動化完成就能夠了，事實上，許多流程，計算機應用反而使得流程愈加復雜和啰嗦，因而是在對流程任務清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同步，任務清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來處理?！襞K活、累活與乏味工作。◆數(shù)據(jù)采集與傳輸。減少反復數(shù)據(jù)采集，并減少單次采集時間。◆數(shù)據(jù)分析。通過度析軟件，對數(shù)據(jù)進行搜集，整頓與分析。加強對信息利用率。第52頁流程管理體系架構---E化流程根據(jù)導入功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實行規(guī)劃詳細設計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護項目管理與質(zhì)量保障變革管理公司IT規(guī)劃項目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評定知識轉(zhuǎn)移第53頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第54頁BPM實行路線模擬時間進展項目組成立第55頁建立項目領導小組建立項目推進小組建立項目職能小組、流程改善小組選定各組組長選定各組關鍵人員路線模擬第1步：項目組成立第56頁BPM實行路線模擬時間進展項目組成立理念培訓第57頁路線模擬第2步:理念培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與結(jié)識問題生動、透徹第58頁公司BPM與ERP實行中三次培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與結(jié)識問題生動、透徹模塊培訓ERP實行處理方案前項目小組、業(yè)務骨干ERP知識轉(zhuǎn)移投入、積極操作培訓ERP實行處理方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊第59頁BPM實行路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述第60頁路線模擬第3步:業(yè)務流程描述業(yè)務流程描述意義：BPR工作開始流程描述是理解公司現(xiàn)狀主要方式改善平臺，為問題識別與診斷提供了根據(jù)公司內(nèi)部連續(xù)改善隊伍形成過程第61頁業(yè)務流程描述步驟進行多渠道信息匹配分析設計調(diào)研問卷收集流程基本資料，理解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領導和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析第62頁時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計BPR實行路線模擬第63頁路線模擬第4步:目標業(yè)務流程設計目標業(yè)務流程設計基本辦法：ESIA

清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate第64頁清除

刪除無附加價值步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

第65頁簡化所有過于復雜步驟。形式程序溝通渠道簡化第66頁整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商第67頁自動化運用先進信息技術加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析第68頁接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請統(tǒng)計在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶信用可靠程度，將成果填在紙上，送到業(yè)務部；按要求制定標準貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定合適貸款利息，寫在紙上；實行貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地域銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員第69頁IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)假如問題比較復雜，則請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程第70頁簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%大大提升了總公司銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程第71頁BPR實行路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調(diào)整第72頁1、優(yōu)化形成目標業(yè)務流程2、客觀設置流程中崗位3、定義崗位職責與組織機構職能4、建立考評崗位工作情況定量指標體系5、完善了對多崗位、多部門有效制度體系路線模擬第5步:崗位設置與職能調(diào)整第73頁BPR實行路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程設計崗位設置與職能調(diào)整連續(xù)改善第74頁公司自己流程改善小組業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考評指標、管理制度及時維護路線模擬第6步:連續(xù)改善第75頁流程管理幸福曲線沿著流程管理實行路線，整個項目標幸福度（公司收益度+項目組人員滿意度等等）展現(xiàn)一定波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”時候，但一旦能順利達到“連續(xù)改善”階段并始終堅持下去，那么幸福度就能夠連續(xù)走高了。第76頁流程管理成功原因歸結(jié)第77頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第78頁BPM與信息技術項目及其關系公司流程現(xiàn)實狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機制建立法案規(guī)范執(zhí)行流程績效指標管理管理信息系統(tǒng)設計組織架構員工配備員工考評工作流方案設計IT系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實行IT系統(tǒng)使用培訓基于流程管理系統(tǒng)實行基于流程管理組織實行流程實時監(jiān)控和連續(xù)優(yōu)化第79頁BPM項目和其他管理咨詢項目之間關系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測模型電子商務實行ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應用程序開發(fā)流程成本核實業(yè)務流程改善ISO9000認證知識管理公司應用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實行第80頁信息技術與流程管理是否一定需要結(jié)合？從理論上來看，IT確實能夠獨立于流程管理之外，不過，從全球范圍看，伴隨Internet、公司內(nèi)部網(wǎng)和電子商務對我們生活日益滲入以及對我們思維方式日益變化，脫離IT而完成流程管理幾乎是不也許。同步，流程管理做為一種思維方式變化，它力求打破組織邊界，將多層次縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次扁平組織構造，當代信息技術則促進了流程管理形成。IT已經(jīng)實行上成為流程管理不可分割一種主要組成部分，合理應用信息技術是流程管理難點和重點所在。第81頁信息技術與流程管理是否一定需要結(jié)合？IT技術與BPM結(jié)合前：處理事務流程和方式?jīng)]有變化。與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用精確作用點。BPM與IT結(jié)合前：人們在實際工作中記不住“軟性約束”又不自覺回到本來習慣和老路子上去了。與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)應用拓展了流程改善空間，推進了流程管理實現(xiàn)和組織變革。流程管理與IT技術結(jié)合到一起第82頁流程管理與ERP實行之前是否必須一定要進行流程管理？一方面：國內(nèi)很多公司確實把“流程”和“ERP”放在一種大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程后來，再開始進行ERP實行。另一方面：也存在“ERP前無須BPM等說法。假如你買了一部新洗衣機，你還需要對手洗衣服流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新洗衣機嗎？第83頁流程管理與ERP實行之前是否必須一定要進行流程管理？首先，ERP軟件設計背景與功能實現(xiàn)要求。我們懂得，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國，他們是典型市場經(jīng)濟運行模式，因此它們ERP軟件正是適應這一市場情況和管理要求而設計公司管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了對應管理思想，與我們傳統(tǒng)經(jīng)營管理方式有所不一樣。而我國目前還處于從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換過度階段，市場經(jīng)濟發(fā)展還很不完善，許多公司管理思想和管理辦法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大差異，這樣一種公司管理現(xiàn)狀要求公司在應用ERP之前，首先要進行流程建立和設計工作，對本來組織機構，人員設置、工作流程進行必要重新安排。

其次，ERP軟件應用目標要求。從主線上來講，公司應用ERP目標在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。對于任何公司來說，它業(yè)務流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)某些不合理地方。假如不對這些不合理流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有業(yè)務流程通過ERP軟件實行進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實行效果可想而知。第84頁流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理互相作用，相輔相成第85頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第86頁誤區(qū)一：BPM是萬靈丹以提升業(yè)務收入為例，面向愈演愈烈甚至是無序市場競爭，公司內(nèi)部業(yè)務流程本身雖然再科學高效，沒有強有力行業(yè)規(guī)范確保和適合崗位需要高素質(zhì)人才踏實工作，公司業(yè)務收入提升還是步履維艱。另外，技術更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟大環(huán)境影響都不是通過BPM改革所能掌控。第87頁誤區(qū)二：BPM能給公司帶來立竿見影效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM第88頁誤區(qū)三：重設計，輕實行BPMBPM第89頁誤區(qū)四：IT技術伎倆取得BPM實行BPMBPMBPMBPM第90頁誤區(qū)五：一勞永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPM第91頁STRONG一、流程管理產(chǎn)生背景二、流程管理基本概念四、流程管理實行路線五、流程管理與信息技術六、有關BPM結(jié)識六大誤區(qū)三、流程管理體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM有關資源第92頁BPMS，流程管理軟件介紹根據(jù)Gartner最新研究報告

IDSScheer在全球業(yè)務流程管理領域處于市場領導者地位.

2023年2月27日第93頁1984成立于Saarbrücken，德國3000多人

雇員數(shù)量始創(chuàng)于年銷售額3億歐元

全球業(yè)務56國家IDSScheer分公司IDSScheer合作搭檔IDSSCHEER

AG

第94頁IDSSCHEER

中國為中國客戶流程管理和信息化建設服務公司整合公司流程重組、優(yōu)化公司流程監(jiān)控流程風險管理

SAP系統(tǒng)咨詢和實行信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)改善、優(yōu)化上海