項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道

項(xiàng)目化經(jīng)營(yíng)管理之道

于洪波

1第1頁

1、導(dǎo)言：打開幾個(gè)1.1

項(xiàng)目管理是如何一門課程?1.2

為何有人會(huì)錯(cuò)誤以為項(xiàng)目管理就是工程或建筑管理??2第2頁1.1項(xiàng)目管理是如何一門課程？◎

探討：如何在盼望時(shí)間內(nèi)、在既定資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）事務(wù)，一次搞定

學(xué)問?！?/p>

項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)；事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià)。3第3頁

時(shí)間成本效率指標(biāo)正確做事辦法

范圍質(zhì)量效果指標(biāo)做正確事方向

四重限制

執(zhí)行力決策力4第4頁

1.2

項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。萬里長(zhǎng)城、金字塔等

被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理典范。◎上世紀(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，初次利用項(xiàng)目管理理論，并且取得巨大成功（1987年人民日?qǐng)?bào)）。1987年11月，國(guó)家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)。◎因此，有人會(huì)以為

項(xiàng)目管理

就是

工程管理，事實(shí)上這是人們一種誤解，工程管理只是較早引入了項(xiàng)目管理知識(shí)而已。5第5頁

項(xiàng)目管理發(fā)展歷程6第6頁2、主要理念■

2.1什么是項(xiàng)目？■

2.2什么是項(xiàng)目管理？

7第7頁工作生活中事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大體能夠提成兩類：◎一類是每天如此，不停地反復(fù)，看不到結(jié)束日子。如公交司機(jī)開車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)?！蚨硪活悾看巫鍪聞?wù)都有獨(dú)特性，且連續(xù)時(shí)間有限，達(dá)成目標(biāo)就結(jié)束，只做一次，不再反復(fù)。例如：新產(chǎn)品開發(fā)、新聞公布會(huì)等。我們稱此類事務(wù)為:項(xiàng)目。

2.1什么是項(xiàng)目？8第8頁

對(duì)不一樣事務(wù)采取不一樣管理模式9第9頁

◎

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

項(xiàng)目：為發(fā)明獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行一次性工作。

◎項(xiàng)目標(biāo)基本特性：

獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。項(xiàng)目定義10第10頁

一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作人需要！◆假如你更看重它獨(dú)特性和一次性，它就是“項(xiàng)目”；◆假如你更看重它與其他工作相同性和反復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)”。

尤其強(qiáng)調(diào)：11第11頁2.2什么是項(xiàng)目管理?

◎美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI)

ProjectManagementInstitute

項(xiàng)目管理：將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)

利用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)成項(xiàng)目要求。12第12頁◎汪小金：上述定義僅僅包括到項(xiàng)目管理技術(shù)層面，當(dāng)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括人性化層面?！蛴诤椴ǎ荷鲜龆x僅僅包括到項(xiàng)目管理科學(xué)層面，當(dāng)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括藝術(shù)層面。

項(xiàng)目管理定義挑戰(zhàn)13第13頁項(xiàng)目化經(jīng)營(yíng)管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)

＋

藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事富有發(fā)明性行為（變通）西方東方文化關(guān)鍵：分文化關(guān)鍵：合數(shù)字體現(xiàn)文字體現(xiàn)張其成：形文化張其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融14第14頁15第15頁

16第16頁方圓16字文化■大方小圓（鄧小平“一國(guó)二制”處理香港問題）

《論語-子張》大德不逾閑，小德出入可也?！鰞?nèi)方外圓（內(nèi)方：做人要方正；外圓：做事要圓融?！胺健蹦肆⑹乐荆皥A”乃處世之道）■先圓后方（先溝通后行事，先禮后兵）■己方他圓（嚴(yán)以律己，寬以待人）17第17頁

項(xiàng)目不能輸在起跑線上◆在中國(guó)，說起項(xiàng)目標(biāo)失敗，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)歸因于員工執(zhí)行不力。不過，我通過數(shù)年理論研究和實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作發(fā)覺：事實(shí)并非如此?！粑乙詾椋涸谥袊?guó)有相稱多項(xiàng)目并不是敗在“事中執(zhí)行”上，而是敗在“事前界定”上?！粢虼?，我大聲呼吁：項(xiàng)目不能輸在起跑線上。18第18頁美國(guó)項(xiàng)目管理大師威爾斯專家以為：◆為了確保項(xiàng)目一次完成，事前一定要把項(xiàng)目界定清楚。項(xiàng)目界定最少包括：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四個(gè)方面。◆若項(xiàng)目執(zhí)行之前，這四個(gè)要素不清楚，項(xiàng)目未做就已經(jīng)埋下了失敗種子?！粽f明：項(xiàng)目具有“逐漸完善性”。我們強(qiáng)調(diào)“事前一定要把項(xiàng)目界定清楚”是個(gè)相對(duì)概念，這是一種反復(fù)過程。

19第19頁如何迅速而精確地界定項(xiàng)目？◆最抱負(fù)辦法：上級(jí)或客戶在下達(dá)項(xiàng)目標(biāo)時(shí)候，直接就把這四個(gè)要素說清楚了。(附頁1)◆

接收項(xiàng)目時(shí)，這四個(gè)要素不清楚怎么辦？一般，由項(xiàng)目經(jīng)理做下列兩件事：

1、根據(jù)項(xiàng)目背景，規(guī)劃這四個(gè)要素。(附頁2)2、得到主要干系人（上級(jí)、客戶等）認(rèn)可。◆忌諱：自以為是，憑自己想象去界定項(xiàng)目。

20第20頁項(xiàng)目名稱：***廣告籌劃項(xiàng)目經(jīng)理：王小丫◆范圍：按ABC公司要求，設(shè)計(jì)和制造XYZ產(chǎn)品電視廣告（不包括廣告公布）；◆進(jìn)度：項(xiàng)目標(biāo)開始日期為2023年6月8日，必須在20191年8月30日之前完成；◆費(fèi)用：項(xiàng)目標(biāo)總預(yù)算為50000元；（附：明細(xì)表）◆質(zhì)量：廣告時(shí)間為10秒鐘，適合所有人觀看，廣告播出后3個(gè)月內(nèi)使該產(chǎn)品銷售量提升20%。◆其他：滿足項(xiàng)目目標(biāo)，酬金1000元。簽發(fā)人：李詠簽發(fā)時(shí)間：2019.6.6

附頁1：項(xiàng)目派送單21第21頁附頁2：爬泰山項(xiàng)目

4月25日公司經(jīng)理辦公會(huì)研究決定，今年“5·1”節(jié)由工會(huì)牽頭組織一次“爬泰山”項(xiàng)目，并點(diǎn)名讓你負(fù)責(zé)組織實(shí)行，請(qǐng)你首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行界定。22第22頁“5·1”爬泰山項(xiàng)目界定

為豐富職員生活，今年“5·1”，由工會(huì)牽頭，組織全體員工到山東泰安爬泰山?！龇秶簭募t門徒步入山，達(dá)到南天門，纜車回中天門，坐大巴下山。

■進(jìn)度：項(xiàng)目自4月26日開展籌劃，5·1實(shí)行，5·5提交“項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告”?！鲑M(fèi)用：每人暫定400元，共50人，本次項(xiàng)目預(yù)算20230元?！鲑|(zhì)量：1）員工滿意度不低于85%；2）意外傷亡事故為0；3）每人提交一份“游記”（5月3日下午5點(diǎn)前）。23第23頁項(xiàng)目逐漸展開項(xiàng)目概念（含糊）項(xiàng)目界定（框架）項(xiàng)目計(jì)劃（細(xì)節(jié)）項(xiàng)目執(zhí)行……逐漸完善性24第24頁

第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理

項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目成功地完成項(xiàng)目所需所有工作?！?/p>

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃過程。◆

范圍定義：制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書。

重點(diǎn)介紹:

工作分解構(gòu)造WBS

◆

范圍核實(shí)：驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)出成果能否通過驗(yàn)收。◆

范圍控制：控制項(xiàng)目范圍變更。25第25頁

工作分解構(gòu)造：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡(jiǎn)單明了：能！把大象切成一口一塊肉。

◎工作分解構(gòu)造:

將項(xiàng)目成果逐層分解成一系列易于完成活動(dòng)?！?/p>

工作分解構(gòu)造每向下分解一種層次就意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡說明。26第26頁WBS可用不一樣形式體現(xiàn)，最常用有：◆

樹狀層次構(gòu)造圖（如圖3-1所示）◆

鋸齒狀列表形式（如圖3-2所示）◆

矩陣式圖表（如圖3-3所示）

3.1

WBS體現(xiàn)方式27第27頁

圖3-1樹狀層次構(gòu)造圖

會(huì)議

1.會(huì)前2.會(huì)中3.會(huì)后1.1布置會(huì)場(chǎng)1.2準(zhǔn)備材料1.3下通知2.1錄音2.2會(huì)場(chǎng)服務(wù)3.1清掃現(xiàn)場(chǎng)3.2書寫紀(jì)要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響28第28頁

寫項(xiàng)目管理書1.準(zhǔn)備提議書1.1考查競(jìng)爭(zhēng)情況1.2估計(jì)市場(chǎng)潛力1.3確定出版商2.做研究2.1文獻(xiàn)綜述2.2采訪專家2.3采訪項(xiàng)目經(jīng)理3.寫文字內(nèi)容3.1寫第一稿3.2修改3.3交給出版商3.4同意編輯好稿子4.

開發(fā)說明圖表4.1初稿4.2終稿4.3待印刷復(fù)印件5.

索引5.1列出詞匯表5.2主控文檔5.3生成

圖3-2鋸齒狀列表形式29第29頁矩陣式圖表（圖3-3）30第30頁

3.2

WBS分解幾個(gè)思緒■

基于“職能”進(jìn)行分解

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目1市場(chǎng)部

市場(chǎng)調(diào)研2技術(shù)部

方案設(shè)計(jì)3生產(chǎn)部

試制4質(zhì)管部

檢測(cè)5銷售部

試銷31第31頁

基于“成果（可交付物）”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目1.住宅1-5﹟2．商場(chǎng)3體育館4．學(xué)校5．道路32第32頁

基于“時(shí)間（工作階段）”進(jìn)行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動(dòng)員

第二階段

學(xué)習(xí)

第三階段

感悟

第四階段

行動(dòng)33第33頁

第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理：為確保項(xiàng)目按時(shí)完成各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行管理。◆活動(dòng)定義：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果活動(dòng)?！艋顒?dòng)時(shí)間估算：估算完成各計(jì)劃活動(dòng)時(shí)間?！艋顒?dòng)排序：確定各計(jì)劃活動(dòng)之間依賴關(guān)系。

重點(diǎn)介紹：優(yōu)先次序圖法（PDM）◆制定進(jìn)度計(jì)劃介紹：關(guān)鍵途徑法（CPM）◆控制進(jìn)度拖后措施◆

時(shí)間管理四象限34第34頁

4.1優(yōu)先次序圖法PDM

（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表達(dá)活動(dòng)，并用表達(dá)依存關(guān)系箭線將活動(dòng)連接起來一種網(wǎng)絡(luò)圖。開始A

DBCEF結(jié)束35第35頁

“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識(shí)別活動(dòng)和時(shí)間估算：燉雞：120分鐘（A啟動(dòng)20分鐘，E燉雞100分鐘）；電腦殺毒：60分鐘（B啟動(dòng)10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）；

C手動(dòng)洗衣：30分鐘；D拖地：15分鐘。◆要求：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序,并制作優(yōu)先次序圖PDM。36第36頁備注:

E、F稱為消逝活動(dòng),又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動(dòng)B.電腦殺毒啟動(dòng)C.手動(dòng)洗衣結(jié)束F.電腦殺毒邏輯？邏輯？軟邏輯硬邏輯硬邏輯37第37頁如何迅速提升時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序習(xí)慣；2、充足利用消逝活動(dòng)，并列多做事情。38第38頁利用“家務(wù)項(xiàng)目”數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆

計(jì)算項(xiàng)目途徑。

導(dǎo)出：關(guān)鍵途徑CP

(Criticalpath)◆介紹：關(guān)鍵途徑法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2關(guān)鍵途徑法CPM（Criticalpath

method）

確定項(xiàng)目連續(xù)時(shí)間最短一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。39第39頁關(guān)鍵途徑法CPM◆途徑：連接開始——活動(dòng)——結(jié)束連線?！敉緩綍r(shí)間：把某條途徑上所有活動(dòng)時(shí)間加和?！絷P(guān)鍵途徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有途徑中連續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)途徑叫關(guān)鍵途徑。這條途徑連續(xù)時(shí)間正好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動(dòng)理論上最短時(shí)間。◆關(guān)鍵途徑標(biāo)識(shí)：一般用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號(hào)表達(dá)。40第40頁利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），確定關(guān)鍵路徑（CP），并計(jì)算完成項(xiàng)目最短時(shí)間。練習(xí)：41第41頁1.關(guān)鍵途徑法：壓縮關(guān)鍵途徑時(shí)間。2.趕工：通過追加資源來追趕進(jìn)度。①只能對(duì)關(guān)鍵途徑上活動(dòng)趕工。②趕工成果往往是造成成本超標(biāo)。3.迅速跟進(jìn)：把串聯(lián)工作改為并聯(lián)進(jìn)行。

4.減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目：但不能影響項(xiàng)目標(biāo)主要功能和總體目標(biāo)。5.外包：工作外包，但責(zé)任不外包。

4.3進(jìn)度拖后控制措施42第42頁

4.4時(shí)間管理四象限主要而緊急主要但不緊急不主要但緊急既不主要也不緊急1234主要不主要緊急不緊急43第43頁

將主要精力放在不一樣象限結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌碌無為1234主要不主要緊急不緊急44第44頁

項(xiàng)目質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目完成質(zhì)量要求所進(jìn)行管理?！糍|(zhì)量規(guī)劃：要求？如何達(dá)成？◆質(zhì)量確保：對(duì)產(chǎn)生質(zhì)量每個(gè)過程進(jìn)行保障。◆質(zhì)量控制：監(jiān)控項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)成果是否合乎要求，并找出消除不合格成果辦法。

第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理45第45頁5.1調(diào)查表：

是統(tǒng)計(jì)、搜集數(shù)據(jù)一種好形式，其格式多種多樣。某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表46第46頁

某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障92次，空管調(diào)度原因72次，天氣原因24次，機(jī)場(chǎng)管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場(chǎng)其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列圖

47第47頁▲設(shè)備中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境檢測(cè)

產(chǎn)生質(zhì)量問題5.3因果圖

48第48頁編號(hào)：

5.4對(duì)策表49第49頁5.5控制圖

110115120125135130規(guī)范線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線●●●●●●●●●●質(zhì)量失控50第50頁立模檢查？立模綁扎鋼筋檢查報(bào)告

流程圖提供了項(xiàng)目標(biāo)工作流程以及各活動(dòng)之間互相聯(lián)系。能幫助項(xiàng)目預(yù)測(cè)在何處也許發(fā)生何種質(zhì)量問題，據(jù)此制定處理問題措施。流程圖常用符號(hào)如表所示。

5.6流程圖51第51頁開題報(bào)告論文寫作初稿提交修訂初審論文提交不通過通過

論文提交簡(jiǎn)易流程圖

52第52頁第6章項(xiàng)目干系人管理6.1何謂項(xiàng)目干系人？

6.2如何管理干系人？6.3如何管理不一樣需求種類干系人？

6.4如何管理不一樣需求立場(chǎng)干系人？6.5如何管理不一樣態(tài)度和影響力干系人？53第53頁

6.1何謂

“項(xiàng)目干系人”?

◆

項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目有關(guān)系人。

◆

主要指下列兩種人：-----本身利益深受項(xiàng)目成敗影響個(gè)人或組織；-----由于掌握資源，能夠?qū)?xiàng)目或項(xiàng)目標(biāo)成果施加影響個(gè)人和組織。54第54頁項(xiàng)目成功找出項(xiàng)目干系人取得支持使其快樂滿足需求發(fā)覺需求①⑤④③②分清誰是我們朋友，誰是我們敵人，這是革命成功首要問題。團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)力量馬斯洛五個(gè)需求層次市場(chǎng)營(yíng)銷

6.2如何管理干系人?55第55頁6.3如何管理不一樣需求種類干系人？56第56頁

說明：1.說出來要求往往只占項(xiàng)目需求20%！2.項(xiàng)目管理關(guān)注干系人需求，但反對(duì)鍍金。57第57頁

項(xiàng)目干系人需求具有沖突性◆項(xiàng)目干系人利益是互相沖突?！羧?房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)老板比較關(guān)注利潤(rùn)，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買房人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)?shù)卣Ｍ杖”M也許多稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)環(huán)境造成不利影響；而搬遷戶希望得到盡也許多賠付；項(xiàng)目經(jīng)理則也許更關(guān)注自己通過這個(gè)項(xiàng)目能否升職。58第58頁項(xiàng)目干系人需求權(quán)衡

◆面向沖突干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡也許使主要干系人滿意?！繇?xiàng)目管理不也許使所有項(xiàng)目干系人都絕對(duì)滿意，只能是在項(xiàng)目投入程度內(nèi)達(dá)成相對(duì)滿意。因此說項(xiàng)目管理是一種殘缺美。59第59頁

借助天使，讓魔鬼閉嘴。魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)方向不積極無所謂參與較積極尤其支持堅(jiān)決反對(duì)中間力量6.4如何管理不一樣需求立場(chǎng)干系人？60第60頁

6.5如何管理不一樣態(tài)度和影響力干系人？61第61頁案例：××火電站項(xiàng)目干系人分析表62第62頁案例：××火電站項(xiàng)目干系人分析表63第63頁

第7章

項(xiàng)目組織■

職能型組織■

項(xiàng)目型組織■

矩陣型組織64第64頁

7.1

職能型

組織構(gòu)造

這是一種比較傳統(tǒng)組織形式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門。在這種組織形式下，往往沒有單獨(dú)項(xiàng)目部，項(xiàng)目只有按職能

劃提成若干個(gè)子項(xiàng)目分派到各職能部門中，依靠各職能部門互相配合完成。

總裁制

造部

營(yíng)銷部技術(shù)部

財(cái)務(wù)部×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組……項(xiàng)目協(xié)調(diào)65第65頁

為了完成一種項(xiàng)目，單獨(dú)成立一種部門,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目有完全控制權(quán)力。

7.2項(xiàng)目型組織構(gòu)造

公司總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3

職能部門

職能部門

項(xiàng)目組員

項(xiàng)目組員

項(xiàng)目組員66第66頁

矩陣式組織是充足利用職能式組織和項(xiàng)目式組織長(zhǎng)處、同步盡可能避免它們?nèi)毕荻纬梢环N組織模式。

總經(jīng)理

市場(chǎng)經(jīng)理

研發(fā)經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

營(yíng)銷經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2

職員

職員職員

職員

職員

職員

職員

職員項(xiàng)目經(jīng)理辦公室

7.3矩陣型組織67第67頁

項(xiàng)目經(jīng)理

與

職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識(shí)構(gòu)造管理方式責(zé)權(quán)百分比主要責(zé)任“帥”通才系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小促成者“將”專家過程管理權(quán)責(zé)對(duì)等監(jiān)督者7.4角色比較68第68頁CPO首席項(xiàng)目官高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理

7.5

項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)

高級(jí)項(xiàng)目管理再實(shí)踐高級(jí)再培訓(xùn)：·大型案例研究·項(xiàng)目包管理

項(xiàng)目管理再實(shí)踐項(xiàng)目管理再培訓(xùn)大學(xué)教育

3～5年項(xiàng)目實(shí)踐項(xiàng)目管理專業(yè)教育69第69頁

第8章“勢(shì)”在必得■8.1探討：當(dāng)兔子不睡覺時(shí)烏龜該怎么取勝？■

8.2從周易思想

談如何在PK中獲勝

70第70頁8.1當(dāng)兔子不睡覺時(shí)，烏龜該怎么取勝？

不二過，不遷怒。小樣，照常贏你71第71頁故事：

“龜兔賽跑”“當(dāng)代版”——靠體力和毅力，

還是靠智力和外力？72第72頁

當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量了。

借局布勢(shì),力小勢(shì)大。鴻漸于陸,其羽可用為儀也。(36計(jì)之29)73第73頁

敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。日月星辰、風(fēng)云水火，萬物萬象皆可為兵。74第74頁8.2

從周易思想談如何在PK中獲勝

75第75頁

第9章項(xiàng)目團(tuán)體管理■項(xiàng)目組員取得■項(xiàng)目人才評(píng)定■項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)■項(xiàng)目團(tuán)體解散76第76頁

租賃租賃

挖取挖取

培訓(xùn)培訓(xùn)

舉薦舉薦

招聘招聘

面試筆試試用9.1取得人才五種途徑和三道門檻

（圖9-1）77第77頁人才評(píng)定很難，但下列三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠供大家參照：◎

適用標(biāo)準(zhǔn)。公認(rèn)美麗賢惠女人，未必適合給你當(dāng)媳婦；輿論一致追捧人才，未必適合本項(xiàng)目。因此，寧要一種適用庸才，也不要一種不適用天才?！?/p>

寧缺勿亂標(biāo)準(zhǔn)。300個(gè)臭皮匠未必能頂?shù)蒙现T葛亮。找不到諸葛亮，寧愿虛位以待。不然，請(qǐng)神容易送神難?！?/p>

賽馬標(biāo)準(zhǔn)。真正人才不是在履歷表和試卷中能夠識(shí)別，必須在實(shí)踐和競(jìng)爭(zhēng)中才能顯露出來。不要迷戀考試成績(jī)，會(huì)考試人未必會(huì)處理實(shí)際問題，誰要是過于相信考試成績(jī)，一定會(huì)飽嘗“播下龍種，收獲跳蚤”痛苦。9.2項(xiàng)目人才評(píng)定78第78頁人才評(píng)定5種技術(shù)

■人才價(jià)值取向評(píng)定■人才功能取向評(píng)定■人才境遇階段取向評(píng)定■

崗位要素加權(quán)評(píng)定■人才性格取向評(píng)定79第79頁1.人才價(jià)值取向評(píng)定圖9-2ABDC態(tài)度好能力強(qiáng)能力弱態(tài)度差80第80頁2.人才功能取向評(píng)定

圖9-3

體現(xiàn)是著名赫爾曼人腦功能四維模型?！瘛瘛瘛瘛瘛瘛瘛窭硇詤^(qū)摸索區(qū)謹(jǐn)慎區(qū)感性區(qū)S:電腦程序員圖形N：護(hù)士圖形81第81頁

在圖9-3模型中，人腦被提成了四個(gè)功能區(qū)◎

摸索區(qū)

執(zhí)掌好奇心、想象力、冒險(xiǎn)精神等心理功能?！?/p>

謹(jǐn)慎區(qū)

執(zhí)掌防御保守、律己循規(guī)、警覺等心理功能。◎

理性區(qū)

執(zhí)掌著客觀觀測(cè)事物，進(jìn)行邏輯分析功能?！?/p>

感性區(qū)

執(zhí)掌著處理人際關(guān)系，進(jìn)行感情交流功能。圖中每一種圓，都組成一種級(jí)別量化指標(biāo)，5個(gè)圓就是5級(jí)指標(biāo)（外圓越大代表越符合功能特點(diǎn)）。每一種人個(gè)性特點(diǎn)都會(huì)在這四項(xiàng)功能區(qū)中體現(xiàn)出來。將四個(gè)功能區(qū)得分點(diǎn)用線條相連，就組成了一種人大腦功能圖形，這個(gè)圖形能夠作為職業(yè)選擇參照。82第82頁●起步谷底攀登滑落上升下坡成功時(shí)間-階段成就-境遇逢高減磅，探底建倉(cāng)3、人才境遇階段取向評(píng)定

圖9-4

人才境遇階段取向圖83第83頁

人在事業(yè)上很難一帆風(fēng)順，往往會(huì)有順境或逆境，在一種人上坡路還是下坡路上得到他，意義完全不一樣。很多組織一提到人才，總是把眼光盯在成功人士身上。且不說此類人往往心高氣傲價(jià)格高，雖然他們心態(tài)較好，身后也一般跟著一群三顧茅廬劉備，不開出個(gè)天價(jià)未必能拔頭籌。就算好不容易搶到手了，若要鼓勵(lì)他再創(chuàng)新功，恐怕還要花更大成本。終有一天到了無祿可賞、無位可封地步，后果不是分道揚(yáng)鑣，便是反目為仇了。相反，那些跌進(jìn)谷底失敗者經(jīng)常被人忽視，殊不知這中間蘊(yùn)藏著巨大人才寶藏。他們盼望低、姿態(tài)低、條件低，出于恢復(fù)本身價(jià)值動(dòng)力，鼓勵(lì)他們所需要成本微乎其微。只要在他們中間認(rèn)真地挖掘一下，說不定你能發(fā)覺：典刀楊志，賣馬秦瓊；掉進(jìn)陷阱老虎，落進(jìn)雞群鳳凰。84第84頁職位：電腦系統(tǒng)開發(fā)工程師，底線標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)=3.004.崗位要素加權(quán)評(píng)定圖9-585第85頁1．你是一種做事精確精細(xì)人嗎？2．你是一種性情溫和人嗎？3．你是一種積極積極人嗎？4．你是一種外向人嗎？5．你是一種適應(yīng)能力很強(qiáng)人嗎？6．你是一種善于鼓勵(lì)他人人嗎？7．你是一種很小心謹(jǐn)慎人嗎？8．你是一種反應(yīng)很快人嗎？9．你是一種做事獨(dú)立人嗎？10．你是一種害羞人嗎？

測(cè)一測(cè)：根據(jù)本身情況，對(duì)下列20道題打分：最適合您情況打５分。最不適合您情況打１分。其他根據(jù)本身情況打２、３、４分。

5.人才性格取向評(píng)定

86第86頁11．你是一種認(rèn)真認(rèn)真人嗎？12．你是一種很有膽識(shí)人嗎？13．你是一種善于溝通協(xié)調(diào)人嗎？14．你是一種熱情人嗎？15．你是一種親切善良嗎？16．你是一種善解人意人嗎？17．你是一種平實(shí)不夸張人嗎？18．你是一種傳統(tǒng)保守人嗎？19．你是一種有效率人嗎？20．你是一種善于體現(xiàn)人嗎？性格類型測(cè)87第87頁第一項(xiàng)：3＋9＋12＋19＝第二項(xiàng)：4＋6＋14＋20＝第三項(xiàng)：1＋7＋11＋18＝第四項(xiàng)：5＋8＋13＋16＝第五項(xiàng)：2＋10＋15＋17＝

請(qǐng)將下列各項(xiàng)標(biāo)題得分相加88第88頁

人五種性格1.老虎型２.孔雀型３.貓頭鷹型４.變色龍型５.考拉型89第89頁

9.3項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)1.友好人際關(guān)系2.開展團(tuán)體活動(dòng)3.集中辦公休息4.制定行動(dòng)規(guī)則5.積極報(bào)道項(xiàng)目6.加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)7.觀測(cè)與交談

8.績(jī)效考評(píng)

9.問題登記簿90第90頁9.4項(xiàng)目團(tuán)體解散■項(xiàng)目團(tuán)體解散應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作一種項(xiàng)目來執(zhí)行?！鲰?xiàng)目團(tuán)體組員到團(tuán)體報(bào)屆時(shí)就應(yīng)當(dāng)被通知：角色任務(wù)、達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、完成期限、撤出時(shí)間等?！鲰?xiàng)目經(jīng)理要養(yǎng)成每天書寫《項(xiàng)目日記》習(xí)慣，當(dāng)團(tuán)體組員離開之際，最佳能為每個(gè)人做出書面績(jī)效評(píng)定書，并將對(duì)他們表揚(yáng)通報(bào)給他們直接主管人。

■對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后尚沒有明確去處團(tuán)體組員來說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)積極為他們聯(lián)系新項(xiàng)目，以解其后顧之憂。■牢記：要以令人鼓舞和振奮方式將項(xiàng)目團(tuán)體解散。91第91頁

第10章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理◆10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)◆10.2

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別◆10.3

風(fēng)險(xiǎn)定性分析辦法◆10.4

風(fēng)險(xiǎn)定量分析辦法◆10.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)92第92頁

10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）＝危險(xiǎn)＋機(jī)會(huì)◆禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。

----道德經(jīng)58篇93第93頁◆風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辦法：文審、查對(duì)表、面談、集思廣益、德爾菲技術(shù)等。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專家以匿名方式

參與此項(xiàng)活動(dòng)。主持人用問卷咨詢有關(guān)主要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)見解。問卷答案交回并匯總后，隨后在專家中傳閱,請(qǐng)他們深入刊登意見。此過程進(jìn)行若干輪之后,就不難得出有關(guān)主要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一致見解。

10.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

德爾菲技術(shù)：94第94頁

10.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析辦法

介紹：概率/影響評(píng)定矩陣（威脅）影響風(fēng)險(xiǎn)

概率低風(fēng)險(xiǎn)0.01～0.09中風(fēng)險(xiǎn)0.15～0.27高風(fēng)險(xiǎn)0.35～0.8195第95頁

定量風(fēng)險(xiǎn)分析一般在定性風(fēng)險(xiǎn)分析之后進(jìn)行。不過，經(jīng)驗(yàn)豐富風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理有時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程之后徑直進(jìn)行定量分析。

◆三點(diǎn)估算

◆盼望貨幣值計(jì)算

◆

決策樹分析

10.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析辦法

介紹：96第96頁三點(diǎn)估算是在確定三種估算基礎(chǔ)上做出。

a--最樂觀

b--最也許

c--最悲觀

公式：(a＋4b＋c)/6標(biāo)準(zhǔn)差：(c-a)/6

三點(diǎn)估算97第97頁

盼望貨幣值計(jì)算（元）98第98頁

決策樹分析

澳大利亞賭場(chǎng)輪盤游戲。輪盤上共有37個(gè)數(shù)字（從0到36），其中有18個(gè)紅顏色、18個(gè)黑顏色、1個(gè)藍(lán)顏色。假定我們用100元作本金，有兩種方案可供選擇：押?jiǎn)蝹€(gè)數(shù)字，1賠35；或押紅黑，1賠1；我們得到?jīng)Q策樹如圖所示：不需要選擇，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押紅黑，-100元押1個(gè)數(shù)字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注99第99頁

10.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度是否能承受(主客觀)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金不理會(huì)否是100第100頁第11章

項(xiàng)目生命期管理

項(xiàng)目是一次性任務(wù)，因而它是有起點(diǎn)和終點(diǎn)。項(xiàng)目一般都會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與后評(píng)價(jià)等階段，人們一般把這一先后銜接各階段合在一起稱為項(xiàng)目生命期。101第101頁11.1項(xiàng)目啟動(dòng)階段工作1、需求分析:識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目需求（目標(biāo)）。2、提出方案：提出多種處理方案（伎倆）。3、方案論證：對(duì)項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運(yùn)行、法令法規(guī)等方面進(jìn)行全面調(diào)查和分析。4、方案選擇：從眾多滿足需求方案中選擇最優(yōu)方案。5、公布項(xiàng)目章程，確定項(xiàng)目目標(biāo)，任命項(xiàng)目經(jīng)理。6、啟動(dòng)典禮：如，誓師大會(huì)、揭幕式等。102第102頁項(xiàng)目計(jì)劃期間要回答下列基本問題：1、應(yīng)當(dāng)做什么？不應(yīng)當(dāng)做什么？

2、先做什么，后做什么，何時(shí)做？何時(shí)停？3、動(dòng)用多少資源去做？4、做到什么程度？如何驗(yàn)收？5、如何組織？派誰去做？6、所需要資源如何取得？7、有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對(duì)？8、有哪些干系人？信息如何溝通？9整體如何運(yùn)作協(xié)調(diào)？

11.2項(xiàng)目計(jì)劃階段工作103第103頁

?事先不做計(jì)劃（準(zhǔn)備）人，就是計(jì)劃（準(zhǔn)備）失敗人。出發(fā)!104第104頁“5·1”爬泰山項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃105第105頁“5·1”爬泰山項(xiàng)目2.項(xiàng)目實(shí)行

3.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)1.4.2照像機(jī)1.4.3礦泉水

1.項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1落實(shí)人數(shù)1.2落實(shí)車輛1.3落實(shí)資金1.4落實(shí)物資1.5成立項(xiàng)目小組1.6制定行動(dòng)計(jì)劃1.4.1醫(yī)藥箱2.1集合2.2出發(fā)2.3買門票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清點(diǎn)人數(shù)2.9回返3.1項(xiàng)目小組會(huì)議3.2項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告（初稿）3.4項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)送3.3項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告（正稿）.1范圍計(jì)劃–工作分解構(gòu)造WBS106第106頁.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)107第107頁.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)108第108頁.3進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式109第109頁

進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式

110第110頁進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖早8點(diǎn)8點(diǎn)15出發(fā),9點(diǎn)到9點(diǎn)15前9:30-12:30111第111頁進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖下午4點(diǎn)前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4點(diǎn)前下午4點(diǎn)前112第112頁進(jìn)度計(jì)劃（三）網(wǎng)絡(luò)圖成立項(xiàng)目小組落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資制定行動(dòng)計(jì)劃出發(fā)買門票爬泰山開始合影午餐坐索道