人大版薪酬設(shè)計(jì)與管理培訓(xùn)培訓(xùn)教材

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人力資源管理

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薪酬設(shè)計(jì)與管理第1頁2薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在公司經(jīng)營活動(dòng)中，還沒有一種運(yùn)行成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對利潤有更大影響。調(diào)查表白：在服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型公司中1美元總成本中有40-80美分為勞動(dòng)力成本在過去23年中，美國每年用于勞動(dòng)力津貼

2500億7400億

第2頁3幾個(gè)值得思考問題：公司需要什么樣人？我們用多大代價(jià)（價(jià)值）能夠找到需要人？那些原因會(huì)影響員工收入？公司究竟應(yīng)當(dāng)如何確定員工工資、福利、待遇？工資高與低標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作主要？主要標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些原因決定了員工滿意度？為何員工總是感到不滿意？什么是公平？第3頁4錢作用？

編號公司性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬基本滿意

2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思

3外企（日）地域代表8萬不滿意、還要努力干

4股份制合作人15萬滿意

5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理第4頁5問題是：為何他們會(huì)是這樣不一樣？是什么原因造成？如何處理？第5頁6薪酬管理思考之一：人是公司資源中最有價(jià)值（值錢）；也是最不容易滿足。第6頁7一、薪酬管理導(dǎo)論1.公司管理兩項(xiàng)主要活動(dòng)

考核薪酬員工利益公司利益第7頁8公司與員工直接利益交換體目前薪酬、福利制度上。通過考評維護(hù)公司利益。通過薪酬、福利制度和有效規(guī)律實(shí)行保護(hù)員工利益。薪酬與福利管理既是公司、員工利益保護(hù)；也是公司與員工維系主要伎倆。

薪酬體現(xiàn)了工作績效特性。因此，與工作本身有關(guān)，不包括人原因。

福利更多得體現(xiàn)人原因。與年資、職位有關(guān)，包括兩個(gè)方面：公司保障和社會(huì)保障。第8頁92.薪酬管理基本框架

簡單理解薪酬管理包括三個(gè)方面工作：

?薪酬策略

?薪酬額定（工資額）

?制定薪酬管理制度

?薪酬制度執(zhí)行與管理第9頁10薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認(rèn)股期權(quán)薪酬總額個(gè)人薪酬獎(jiǎng)金紅利保險(xiǎn)福利薪酬支付薪酬構(gòu)造薪酬體系薪酬管理第10頁113.薪酬管理目標(biāo)確保和維持員工基本生活需要。激發(fā)員工工作積極性--------安全、穩(wěn)定、努力。公平分派制度是公司有序發(fā)展基本保障。提升工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。建立公司-------員工之間契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。第11頁12薪酬管理思考之二：薪酬管理不但要體現(xiàn)人價(jià)值，更主要是符合公司利益。第12頁13二、薪酬管理策略制定薪酬策略標(biāo)準(zhǔn)：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求。確定薪酬管理基本理念。

績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)公司管理“社會(huì)公平”內(nèi)部公平外部公平

反應(yīng)公司用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。第13頁14薪酬水平要符和勞動(dòng)力市場要求。薪酬管理公開與保密。公司內(nèi)部薪酬等級差異策略。薪酬總體水平確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)。

1.公司發(fā)展不一樣階段、不一樣經(jīng)營戰(zhàn)略下薪酬策略薪酬策略是伴隨公司發(fā)展不一樣階段經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)行進(jìn)行隨動(dòng)性調(diào)整。

第14頁15公司不一樣發(fā)展階段薪酬策略第15頁16不一樣公司戰(zhàn)略條件下薪酬政策第16頁172.以工作和績效優(yōu)先為標(biāo)準(zhǔn)薪酬策略薪酬水平取決于工作本身性質(zhì)和勞動(dòng)量支出。員工吸引依賴于外部勞動(dòng)力市場，薪酬水平具有強(qiáng)烈競爭性，體現(xiàn)勞動(dòng)力能力優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)。由于薪酬強(qiáng)烈刺激，具有破壞公司內(nèi)部合作性和人際關(guān)系傾向。管理過程需要嚴(yán)格、公平考評制度和晉升制度。員工能力培養(yǎng)主要依靠自己。員工對公司真誠位于次要位置。在公司處于停滯期時(shí)，人員流動(dòng)性大。第17頁183.以員工價(jià)值、人本優(yōu)先為標(biāo)準(zhǔn)薪酬策略薪酬水平取決于員工職務(wù)、資歷和任職期限。員工吸引來自公司內(nèi)部勞動(dòng)力市場。管理環(huán)境中鼓勵(lì)性、競爭性較差。員工容易保持良好合作性和人際關(guān)系。員工工作能力提升主要依靠公司有計(jì)劃培養(yǎng)。有助于建立團(tuán)體式公司文化。不能有效吸引和保存優(yōu)秀員工，但一般員工穩(wěn)定程度高。第18頁194.薪酬策略保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)薪酬差異較大時(shí)，具有強(qiáng)烈鼓勵(lì)作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。保密制有助于鼓勵(lì)，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正標(biāo)準(zhǔn)。在某些情況下，更符號公司利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。另外，公開制不足能夠通過其他薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。第19頁205.制定薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略：超出競爭公司薪酬水平以吸引、保存優(yōu)秀員工，同步,對員工提出較高工作標(biāo)準(zhǔn)。對應(yīng)策略：采取與競爭對手相稱薪酬水平，使公司有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭公司薪酬水平，減少勞動(dòng)成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)方式平衡員工對薪酬不滿。公司薪酬最高值與最低值差稱為級差。級差越大鼓勵(lì)性越強(qiáng)。一般，工資差異可適用范圍是：

10——20倍。

不一樣級差，具有不一樣適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不一樣效果。第20頁216.綜合薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長期獎(jiǎng)勵(lì)和晉升計(jì)劃具有強(qiáng)烈競爭性。操作層、執(zhí)行層重視資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先?？荚u時(shí)根據(jù)對象不一樣，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì)、提升或工作積極性和發(fā)明性。公司可同步執(zhí)行幾個(gè)不一樣、相對獨(dú)立薪酬體系。第21頁22案例：操作層等級工資制：職能工資，建立等級體系。

配合

1.定期長級政策；

2.差異不大月度和年度獎(jiǎng)勵(lì)；

3.設(shè)置與革新、敬業(yè)、團(tuán)體合作；成本節(jié)省等多種獎(jiǎng)勵(lì)制度；

4.級差式司齡補(bǔ)貼等。第22頁23案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)中期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；

2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，包括任股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等；

3.設(shè)置尤其福利計(jì)劃等。第23頁24案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱有關(guān)等級工資。提薪與技術(shù)職稱有關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。

配合：1.與項(xiàng)目開發(fā)有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)；

2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取公司股權(quán)置換方式）等。第24頁25案例：營銷人員：薪酬組合制度：采取靈活薪酬組合方式，視不一樣步期公司營銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會(huì)提升銷售人員穩(wěn)定性和市場份額穩(wěn)定性；

2.增加銷售提成會(huì)增加銷售人員短期業(yè)績,提升市場擁有率

3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成本節(jié)省等約束短期行為獎(jiǎng)勵(lì)制度等。第25頁26薪酬管理思考之三：簡單理解，公司目標(biāo)是什么？公司對勞動(dòng)力支付能力？政府法規(guī)限制要求？決定了薪酬管理實(shí)行策略。第26頁27三、建立薪酬管理制度1.影響制定薪酬制度原因

外部環(huán)境原因社會(huì)勞動(dòng)力市場價(jià)格水平(報(bào)酬水平):

1）勞動(dòng)力市場價(jià)格取決于勞動(dòng)力供求關(guān)系。勞動(dòng)力短缺，競爭會(huì)造成人力價(jià)格上升。

2）為了使公司能夠取得合理勞動(dòng)力，必須關(guān)注競爭對手薪酬水平，尤其是高科技公司。勞動(dòng)立法和政府法規(guī)：以美國為例：1931年《戴威斯—培根法案》

通行工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。

第27頁28

1948年《公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案》

最低工資、最低工時(shí)、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。

1963年《公平工資法案》

男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》

第七章《公平就業(yè)機(jī)會(huì)法案》（EECO）

1986年《稅制改革法案》

個(gè)人納稅合計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍主要考慮原因：最低工資標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)保障要求、法定工作日外報(bào)酬、薪資支付要求等。

第28頁29社會(huì)生活費(fèi)用及公司支付能力生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了公司對勞動(dòng)力最低支付；而公司支付能力大小決定了公司對人才競爭力。公司所面臨競爭環(huán)境產(chǎn)品競爭力勞動(dòng)力可替代程度（如：機(jī)器人）在市場競爭條件下，公司能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？

1）壟斷：所有轉(zhuǎn)嫁，可采取經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)政策；

2）充足競爭：超出平均水平薪酬成本將使公司處于不利競爭地位，能夠采取內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)政策。第29頁30工會(huì)影響西方國家，工會(huì)作為雇員利益代言人、保護(hù)者對公司薪酬政策產(chǎn)生很大影響。公司內(nèi)部原因公司戰(zhàn)略與策略

1）適應(yīng)久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬體系要有足夠彈性，以求長期穩(wěn)定；

2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略關(guān)系；

3）設(shè)計(jì)不一樣步期薪酬體系控制點(diǎn)；

4）協(xié)調(diào)不一樣戰(zhàn)略單位薪酬水平等。第30頁31工作特性（內(nèi)在公平性）

工作類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)責(zé)權(quán)、開發(fā)與發(fā)明性要求工作時(shí)間性、工作危險(xiǎn)性等勞動(dòng)力投入產(chǎn)出比制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動(dòng)投入量（人力成本）每一增加量所對應(yīng)產(chǎn)出增加量關(guān)系。公司支付能力公司人力成本支付程度以內(nèi)，如何有效地薪酬分派，是非常主要。假如超出公司支付程度，將造成公司財(cái)政惡化。

第31頁32薪酬管理思考之四：建立薪酬管理體系必須考慮公司內(nèi)外原因影響。第32頁332.薪資調(diào)查

薪資調(diào)查目標(biāo)是為了合理地確定公司內(nèi)部不一樣崗位薪酬水平。

1）公司大約20%崗位薪酬是在對同類公司中，同類崗位調(diào)查基礎(chǔ)上確定。

2）將某些崗位薪酬確定后，以此作為薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在公司中相對價(jià)值確定其工資水平。

3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險(xiǎn)及保障信息。

第33頁34薪資調(diào)查主要內(nèi)容行業(yè)性質(zhì)公司規(guī)模員工情況人員流動(dòng)組織構(gòu)造經(jīng)營情況崗位設(shè)置勞動(dòng)時(shí)間薪酬政策薪酬水平保險(xiǎn)福利薪酬增加

薪資調(diào)查類型商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)構(gòu)造商業(yè)性服務(wù)。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國管理協(xié)會(huì)AMA等）提供行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國勞工局每年舉辦三次調(diào)查（PATC）地域工資行業(yè)工資職業(yè)工資

第34頁35第35頁36第36頁37第37頁38薪酬管理思考之五：薪資調(diào)查是確定公司薪酬水平主要伎倆。第38頁393.選擇適合薪酬體系

根據(jù)以上討論綜合原因,選擇適合公司學(xué)制薪酬體系。

1）年資工資制：以員工年紀(jì)、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對公司忠誠。如：日本公司。

生活費(fèi)年紀(jì)本人工資(47.5%)

地域工資(8.7%)

親屬工資(20.7%)

年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)

能力能力辨別職務(wù)職務(wù)價(jià)值能力工資(19.4%)

成果工作績效第39頁40

2）職務(wù)工資制：以崗位主要性作為薪酬水平根據(jù)。工作評價(jià)成果決定不一樣崗位工資差異。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(6.5%)

年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)

能力能力辨別職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)工資(86.9%)

成果工作績效能力工資(2.0%)第40頁41

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更重視職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬取得中主要作用。生活費(fèi)年齡親屬工資及其他(1.3%)

年資服務(wù)年限能力能力辨別職能工資(97.7%)

職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)津貼(0.5%)

成果工作績效生產(chǎn)津貼(0.5%)第41頁42薪酬管理思考之六：選擇不一樣薪酬體系體現(xiàn)了公司對人價(jià)值基本見解。第42頁434.確定薪酬構(gòu)造員工收入是由不一樣組成部分組成.公司不但要考慮員工工資收入，同步，也必須考慮員工福利、保險(xiǎn)及其他收入。

保險(xiǎn)與福利醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)病假補(bǔ)貼生育保險(xiǎn)解雇資譴費(fèi)

非工作時(shí)間報(bào)酬假日節(jié)日休假事假加班第43頁44

高層管理者尤其福利

金色降落傘（無理由解雇費(fèi)）增補(bǔ)退休福利計(jì)劃人壽保險(xiǎn)一次性退職金

其他福利學(xué)費(fèi)資助汽車保險(xiǎn)會(huì)員資格住房津貼兒女入托法律服務(wù)鈔票分紅醫(yī)療補(bǔ)貼禮物饋贈(zèng)貸款擔(dān)保儲(chǔ)蓄計(jì)劃交通補(bǔ)貼服務(wù)年限獎(jiǎng)股票購買計(jì)劃

自助餐式福利計(jì)劃

限定總額，由員工自行選用福利待遇。第44頁45獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃1）高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)第45頁46短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

短期獎(jiǎng)勵(lì)制度能夠促使現(xiàn)有人力資源得到有效利用。

獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)：公司整體效益指標(biāo)，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等。

支付方式：大多以鈔票方式立即支付。

支付百分比：最高級經(jīng)理人：相稱于基本工資50%~60%；第二層經(jīng)理人：相稱于基本工資40%~45%；第三層經(jīng)理人：相稱于基本工資35%~40%；第四層經(jīng)理人：相稱于基本工資30%~35%；一般員工：相稱于基本工資30下列；

第46頁47長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

A.保存、吸引優(yōu)秀管理人員。

B.使用于管理人員所需鈔票支出達(dá)成最低。使?jié)撛阝n票流出和收入損失降到最低。

C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠稅率來積累資本。

D.確定高級經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，掙脫對股票市場依賴關(guān)系。長期獎(jiǎng)勵(lì)方式：認(rèn)股期權(quán)限定性股權(quán)獎(jiǎng)金銀行

第47頁48

2）一般員工獎(jiǎng)勵(lì)

與工作績效有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)。包括：鼓勵(lì)獎(jiǎng)、傭金、記件工作計(jì)劃等。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：合理績效考評，標(biāo)準(zhǔn)工作負(fù)荷。獎(jiǎng)金量：相稱于工資20~25%

計(jì)件制計(jì)時(shí)制

3）班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃促進(jìn)團(tuán)體合作，提升生產(chǎn)率；鼓勵(lì)員工參與管理，提升士氣；加強(qiáng)員工對公司認(rèn)同感。第48頁49利潤提成獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

獎(jiǎng)金是超額利潤一種百分比?？刹扇“磿r(shí)和延期支付（養(yǎng)老、福利）方式。

分紅制：公司按事先要求利潤百分比配給員工一種報(bào)酬計(jì)劃。

1）當(dāng)期計(jì)劃：利潤一經(jīng)確定，即以鈔票、股票方式支付員工報(bào)酬。

2）延期計(jì)劃：專項(xiàng)信托基金，待員工退休、終止協(xié)議、死亡后支付本人或家屬。

3）聯(lián)合計(jì)劃：到期部分支付；保存延期支付。第49頁50斯坎倫計(jì)劃

30年代中期美國提出一項(xiàng)勞資協(xié)議。員工與公司利益分享計(jì)劃。鼓勵(lì)員工減少成本，提升生產(chǎn)率。

1）獎(jiǎng)金總額取決于現(xiàn)期成本減少額。

2）總額75%發(fā)給員工，25%歸公司。

3）員工25%儲(chǔ)存起來，以防赤字。四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：1）說明：公司目標(biāo)和任務(wù)必須明確說明。

2）能力：要求達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)和連續(xù)體現(xiàn)。

3）參與：員工參與體現(xiàn)為生產(chǎn)率。

4）平等：三種持股人（員工、顧客和投資人）分享收益，體現(xiàn)公平。第50頁51薪酬管理思考之七：員工收益是通過多種形式體現(xiàn)；其中，獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃尤為主要。第51頁52四、工作評價(jià)辦法工作評價(jià)：是工作分析延伸。根據(jù)工作分析成果，通過對工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級標(biāo)準(zhǔn)。報(bào)酬原因：是哪些原因決定了工作崗位價(jià)值。公平目標(biāo)：1）每位員工工資與其他員工工資是可比；

2）每位員工工資在一種類似工作范圍內(nèi)是可比。第52頁531.工作排列法

將工作按價(jià)值大小、主要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。第53頁542.工作分類法(職位分類法)1）所有職位提成幾組；

2）每組中包括職位相同

稱為：類每組中包括職位除復(fù)雜度外，其他方面

均不一樣稱為：級

3）美國實(shí)行分類原因（報(bào)酬原因）：工作復(fù)雜度和靈活度；接收和實(shí)行監(jiān)督；人際—

工作關(guān)系特點(diǎn)；要求發(fā)明性；承當(dāng)責(zé)任；需要判斷能力；要求知識(shí)；所需經(jīng)驗(yàn)；

4）根據(jù)分類原因?qū)ぷ鳎毼唬┻M(jìn)行分類。

第54頁55如：GS---1級（一般1級）

包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少或幾乎無需獨(dú)立判斷崗位。

1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡單例行工作；

2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求基礎(chǔ)工作。文員秘書出納試驗(yàn)員等

GS--10級電工機(jī)工焊工等第55頁56如：把工作分為三個(gè)水平：非純熟、半純熟和純熟。限定如下：第56頁57工作分類法基本程序：

1）分析公司工作內(nèi)容；

2）理順公司組織構(gòu)造；

3）確定部門責(zé)任和工作崗位；

4）為每一種職位制定工作說明書；

5）選擇并確定分類原因和一定數(shù)量等級；

6）確定每個(gè)等級限定條件和技能水平要求；

7）成立一種工作評價(jià)委員會(huì)評價(jià)每一種工作，并把被評價(jià)后工作納入比較相近級別中；

8）確定每一種級別工資率；

9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新工資體系。第57頁583.原因比較法

量化多種評價(jià)辦法

1)從所有工作中找出15—20個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。

2）確定報(bào)酬原因。如：智力原因技術(shù)要求工作復(fù)雜性責(zé)任工作環(huán)境體力等

3）每個(gè)報(bào)酬原因確定等級和薪金數(shù)額。如；責(zé)任1級2級3級

20元15元10元

4）每個(gè)崗位按報(bào)酬原因和對應(yīng)薪金額定工資總額。第58頁594.原因計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制）

標(biāo)準(zhǔn)與原因比較法大體相同。操作更為細(xì)致。

主要特性為：對報(bào)酬原因進(jìn)行權(quán)重分派，并配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。

實(shí)行步驟：

1）確定需評價(jià)崗位。

2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。

3）確定評價(jià)原因（報(bào)酬原因）。如：責(zé)任知識(shí)與技能

努力程度工作環(huán)境

第59頁60

4）給評價(jià)原因定義。

如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力和努力要求。

5）評價(jià)原因細(xì)分子原因。如：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織人事責(zé)任等

6）子原因定義、劃分等級。如：風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任：指在不確定條件下為確保工作順利完成所擔(dān)負(fù)責(zé)任。責(zé)任大小由失敗后損失作為判斷根據(jù)。第60頁61等級

評分（1）無任何風(fēng)險(xiǎn)0（2）僅有某些小風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，不會(huì)給公司造成多大影響20（3）有一定風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，給公司所造成影響能顯著感覺到。40（4）有較大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，會(huì)給公司帶來較嚴(yán)重?fù)p害。60（5）有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，對公司造成影響不但不可挽回，并且會(huì)致80

使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。 第61頁62

5）確定評價(jià)原因記分總數(shù)，即總點(diǎn)數(shù)。

如：總點(diǎn)數(shù)為1000分。

6）確定評價(jià)原因比重并配點(diǎn)。評價(jià)原因權(quán)重點(diǎn)值責(zé)任40%400

知識(shí)和技能30%300

努力程度20%200

工作環(huán)境10%100

合計(jì)100%1000第62頁63

7）確定子原因比重并配點(diǎn)

如：責(zé)任細(xì)分（400點(diǎn)）風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任5級80分