人大版薪酬設(shè)計與管理培訓培訓教材

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人力資源管理

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薪酬設(shè)計與管理第1頁2薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在公司經(jīng)營活動中，還沒有一種運行成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大影響。調(diào)查表白：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型公司中1美元總成本中有40-80美分為勞動力成本在過去23年中，美國每年用于勞動力津貼

2500億7400億

第2頁3幾個值得思考問題：公司需要什么樣人？我們用多大代價（價值）能夠找到需要人？那些原因會影響員工收入？公司究竟應(yīng)當如何確定員工工資、福利、待遇？工資高與低標準是什么？那些工作主要？主要標準是什么？有那些原因決定了員工滿意度？為何員工總是感到不滿意？什么是公平？第3頁4錢作用？

編號公司性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬基本滿意

2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思

3外企（日）地域代表8萬不滿意、還要努力干

4股份制合作人15萬滿意

5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理第4頁5問題是：為何他們會是這樣不一樣？是什么原因造成？如何處理？第5頁6薪酬管理思考之一：人是公司資源中最有價值（值錢）；也是最不容易滿足。第6頁7一、薪酬管理導論1.公司管理兩項主要活動

考核薪酬員工利益公司利益第7頁8公司與員工直接利益交換體目前薪酬、福利制度上。通過考評維護公司利益。通過薪酬、福利制度和有效規(guī)律實行保護員工利益。薪酬與福利管理既是公司、員工利益保護；也是公司與員工維系主要伎倆。

薪酬體現(xiàn)了工作績效特性。因此，與工作本身有關(guān)，不包括人原因。

福利更多得體現(xiàn)人原因。與年資、職位有關(guān)，包括兩個方面：公司保障和社會保障。第8頁92.薪酬管理基本框架

簡單理解薪酬管理包括三個方面工作：

?薪酬策略

?薪酬額定（工資額）

?制定薪酬管理制度

?薪酬制度執(zhí)行與管理第9頁10薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認股期權(quán)薪酬總額個人薪酬獎金紅利保險福利薪酬支付薪酬構(gòu)造薪酬體系薪酬管理第10頁113.薪酬管理目標確保和維持員工基本生活需要。激發(fā)員工工作積極性--------安全、穩(wěn)定、努力。公平分派制度是公司有序發(fā)展基本保障。提升工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。建立公司-------員工之間契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。第11頁12薪酬管理思考之二：薪酬管理不但要體現(xiàn)人價值，更主要是符合公司利益。第12頁13二、薪酬管理策略制定薪酬策略標準：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求。確定薪酬管理基本理念。

績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)公司管理“社會公平”內(nèi)部公平外部公平

反應(yīng)公司用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。第13頁14薪酬水平要符和勞動力市場要求。薪酬管理公開與保密。公司內(nèi)部薪酬等級差異策略。薪酬總體水平確實定標準。

1.公司發(fā)展不一樣階段、不一樣經(jīng)營戰(zhàn)略下薪酬策略薪酬策略是伴隨公司發(fā)展不一樣階段經(jīng)營戰(zhàn)略實行進行隨動性調(diào)整。

第14頁15公司不一樣發(fā)展階段薪酬策略第15頁16不一樣公司戰(zhàn)略條件下薪酬政策第16頁172.以工作和績效優(yōu)先為標準薪酬策略薪酬水平取決于工作本身性質(zhì)和勞動量支出。員工吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強烈競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先標準。由于薪酬強烈刺激，具有破壞公司內(nèi)部合作性和人際關(guān)系傾向。管理過程需要嚴格、公平考評制度和晉升制度。員工能力培養(yǎng)主要依靠自己。員工對公司真誠位于次要位置。在公司處于停滯期時，人員流動性大。第17頁183.以員工價值、人本優(yōu)先為標準薪酬策略薪酬水平取決于員工職務(wù)、資歷和任職期限。員工吸引來自公司內(nèi)部勞動力市場。管理環(huán)境中鼓勵性、競爭性較差。員工容易保持良好合作性和人際關(guān)系。員工工作能力提升主要依靠公司有計劃培養(yǎng)。有助于建立團體式公司文化。不能有效吸引和保存優(yōu)秀員工，但一般員工穩(wěn)定程度高。第18頁194.薪酬策略保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正標準。當薪酬差異較大時，具有強烈鼓勵作用，但也容易產(chǎn)生負面效果。保密制有助于鼓勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正標準。在某些情況下，更符號公司利益。一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。另外，公開制不足能夠通過其他薪酬發(fā)放形式進行調(diào)整。第19頁205.制定薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略：超出競爭公司薪酬水平以吸引、保存優(yōu)秀員工，同步,對員工提出較高工作標準。對應(yīng)策略：采取與競爭對手相稱薪酬水平，使公司有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭公司薪酬水平，減少勞動成本，通過其他非經(jīng)濟鼓勵方式平衡員工對薪酬不滿。公司薪酬最高值與最低值差稱為級差。級差越大鼓勵性越強。一般，工資差異可適用范圍是：

10——20倍。

不一樣級差，具有不一樣適應(yīng)性，會產(chǎn)生不一樣效果。第20頁216.綜合薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈競爭性。操作層、執(zhí)行層重視資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先?？荚u時根據(jù)對象不一樣，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質(zhì)、提升或工作積極性和發(fā)明性。公司可同步執(zhí)行幾個不一樣、相對獨立薪酬體系。第21頁22案例：操作層等級工資制：職能工資，建立等級體系。

配合

1.定期長級政策；

2.差異不大月度和年度獎勵；

3.設(shè)置與革新、敬業(yè)、團體合作；成本節(jié)省等多種獎勵制度；

4.級差式司齡補貼等。第22頁23案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績、目標達成有關(guān)中期獎勵計劃；

2.與長期工作績效、目標有關(guān)長期獎勵計劃，包括任股期權(quán)、獎金銀行等；

3.設(shè)置尤其福利計劃等。第23頁24案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱有關(guān)等級工資。提薪與技術(shù)職稱有關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。

配合：1.與項目開發(fā)有關(guān)獎勵；

2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取公司股權(quán)置換方式）等。第24頁25案例：營銷人員：薪酬組合制度：采取靈活薪酬組合方式，視不一樣步期公司營銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會提升銷售人員穩(wěn)定性和市場份額穩(wěn)定性；

2.增加銷售提成會增加銷售人員短期業(yè)績,提升市場擁有率

3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成本節(jié)省等約束短期行為獎勵制度等。第25頁26薪酬管理思考之三：簡單理解，公司目標是什么？公司對勞動力支付能力？政府法規(guī)限制要求？決定了薪酬管理實行策略。第26頁27三、建立薪酬管理制度1.影響制定薪酬制度原因

外部環(huán)境原因社會勞動力市場價格水平(報酬水平):

1）勞動力市場價格取決于勞動力供求關(guān)系。勞動力短缺，競爭會造成人力價格上升。

2）為了使公司能夠取得合理勞動力，必須關(guān)注競爭對手薪酬水平，尤其是高科技公司。勞動立法和政府法規(guī)：以美國為例：1931年《戴威斯—培根法案》

通行工資率支付標準。

第27頁28

1948年《公平勞動標準法案》

最低工資、最低工時、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。

1963年《公平工資法案》

男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》

第七章《公平就業(yè)機會法案》（EECO）

1986年《稅制改革法案》

個人納稅合計、擴大雇員福利范圍主要考慮原因：最低工資標準、社會保障要求、法定工作日外報酬、薪資支付要求等。

第28頁29社會生活費用及公司支付能力生活費用標準決定了公司對勞動力最低支付；而公司支付能力大小決定了公司對人才競爭力。公司所面臨競爭環(huán)境產(chǎn)品競爭力勞動力可替代程度（如：機器人）在市場競爭條件下，公司能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上？

1）壟斷：所有轉(zhuǎn)嫁，可采取經(jīng)濟性鼓勵政策；

2）充足競爭：超出平均水平薪酬成本將使公司處于不利競爭地位，能夠采取內(nèi)部培訓、晉升等非經(jīng)濟性鼓勵政策。第29頁30工會影響西方國家，工會作為雇員利益代言人、保護者對公司薪酬政策產(chǎn)生很大影響。公司內(nèi)部原因公司戰(zhàn)略與策略

1）適應(yīng)久遠發(fā)展戰(zhàn)略薪酬體系要有足夠彈性，以求長期穩(wěn)定；

2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略關(guān)系；

3）設(shè)計不一樣步期薪酬體系控制點；

4）協(xié)調(diào)不一樣戰(zhàn)略單位薪酬水平等。第30頁31工作特性（內(nèi)在公平性）

工作類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)責權(quán)、開發(fā)與發(fā)明性要求工作時間性、工作危險性等勞動力投入產(chǎn)出比制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動投入量（人力成本）每一增加量所對應(yīng)產(chǎn)出增加量關(guān)系。公司支付能力公司人力成本支付程度以內(nèi)，如何有效地薪酬分派，是非常主要。假如超出公司支付程度，將造成公司財政惡化。

第31頁32薪酬管理思考之四：建立薪酬管理體系必須考慮公司內(nèi)外原因影響。第32頁332.薪資調(diào)查

薪資調(diào)查目標是為了合理地確定公司內(nèi)部不一樣崗位薪酬水平。

1）公司大約20%崗位薪酬是在對同類公司中，同類崗位調(diào)查基礎(chǔ)上確定。

2）將某些崗位薪酬確定后，以此作為薪酬等級標準，并根據(jù)其他崗位在公司中相對價值確定其工資水平。

3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險及保障信息。

第33頁34薪資調(diào)查主要內(nèi)容行業(yè)性質(zhì)公司規(guī)模員工情況人員流動組織構(gòu)造經(jīng)營情況崗位設(shè)置勞動時間薪酬政策薪酬水平保險福利薪酬增加

薪資調(diào)查類型商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)構(gòu)造商業(yè)性服務(wù)。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機構(gòu)（美國管理協(xié)會AMA等）提供行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國勞工局每年舉辦三次調(diào)查（PATC）地域工資行業(yè)工資職業(yè)工資

第34頁35第35頁36第36頁37第37頁38薪酬管理思考之五：薪資調(diào)查是確定公司薪酬水平主要伎倆。第38頁393.選擇適合薪酬體系

根據(jù)以上討論綜合原因,選擇適合公司學制薪酬體系。

1）年資工資制：以員工年紀、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標準。側(cè)重生活保障；提倡對公司忠誠。如：日本公司。

生活費年紀本人工資(47.5%)

地域工資(8.7%)

親屬工資(20.7%)

年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)

能力能力辨別職務(wù)職務(wù)價值能力工資(19.4%)

成果工作績效第39頁40

2）職務(wù)工資制：以崗位主要性作為薪酬水平根據(jù)。工作評價成果決定不一樣崗位工資差異。生活費年齡親屬工資及其他(6.5%)

年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)

能力能力辨別職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)工資(86.9%)

成果工作績效能力工資(2.0%)第40頁41

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更重視職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬取得中主要作用。生活費年齡親屬工資及其他(1.3%)

年資服務(wù)年限能力能力辨別職能工資(97.7%)

職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)津貼(0.5%)

成果工作績效生產(chǎn)津貼(0.5%)第41頁42薪酬管理思考之六：選擇不一樣薪酬體系體現(xiàn)了公司對人價值基本見解。第42頁434.確定薪酬構(gòu)造員工收入是由不一樣組成部分組成.公司不但要考慮員工工資收入，同步，也必須考慮員工福利、保險及其他收入。

保險與福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險人壽保險傷殘保險病假補貼生育保險解雇資譴費

非工作時間報酬假日節(jié)日休假事假加班第43頁44

高層管理者尤其福利

金色降落傘（無理由解雇費）增補退休福利計劃人壽保險一次性退職金

其他福利學費資助汽車保險會員資格住房津貼兒女入托法律服務(wù)鈔票分紅醫(yī)療補貼禮物饋贈貸款擔保儲蓄計劃交通補貼服務(wù)年限獎股票購買計劃

自助餐式福利計劃

限定總額，由員工自行選用福利待遇。第44頁45獎勵計劃1）高層管理人員獎勵第45頁46短期獎勵計劃

短期獎勵制度能夠促使現(xiàn)有人力資源得到有效利用。

獎勵根據(jù)：公司整體效益指標，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等。

支付方式：大多以鈔票方式立即支付。

支付百分比：最高級經(jīng)理人：相稱于基本工資50%~60%；第二層經(jīng)理人：相稱于基本工資40%~45%；第三層經(jīng)理人：相稱于基本工資35%~40%；第四層經(jīng)理人：相稱于基本工資30%~35%；一般員工：相稱于基本工資30下列；

第46頁47長期獎勵計劃

A.保存、吸引優(yōu)秀管理人員。

B.使用于管理人員所需鈔票支出達成最低。使?jié)撛阝n票流出和收入損失降到最低。

C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠稅率來積累資本。

D.確定高級經(jīng)理獎勵時，掙脫對股票市場依賴關(guān)系。長期獎勵方式：認股期權(quán)限定性股權(quán)獎金銀行

第47頁48

2）一般員工獎勵

與工作績效有關(guān)獎勵。包括：鼓勵獎、傭金、記件工作計劃等。獎勵標準：合理績效考評，標準工作負荷。獎金量：相稱于工資20~25%

計件制計時制

3）班組獎勵計劃促進團體合作，提升生產(chǎn)率；鼓勵員工參與管理，提升士氣；加強員工對公司認同感。第48頁49利潤提成獎勵計劃

獎金是超額利潤一種百分比?？刹扇“磿r和延期支付（養(yǎng)老、福利）方式。

分紅制：公司按事先要求利潤百分比配給員工一種報酬計劃。

1）當期計劃：利潤一經(jīng)確定，即以鈔票、股票方式支付員工報酬。

2）延期計劃：專項信托基金，待員工退休、終止協(xié)議、死亡后支付本人或家屬。

3）聯(lián)合計劃：到期部分支付；保存延期支付。第49頁50斯坎倫計劃

30年代中期美國提出一項勞資協(xié)議。員工與公司利益分享計劃。鼓勵員工減少成本，提升生產(chǎn)率。

1）獎金總額取決于現(xiàn)期成本減少額。

2）總額75%發(fā)給員工，25%歸公司。

3）員工25%儲存起來，以防赤字。四項標準：1）說明：公司目標和任務(wù)必須明確說明。

2）能力：要求達成標準和連續(xù)體現(xiàn)。

3）參與：員工參與體現(xiàn)為生產(chǎn)率。

4）平等：三種持股人（員工、顧客和投資人）分享收益，體現(xiàn)公平。第50頁51薪酬管理思考之七：員工收益是通過多種形式體現(xiàn)；其中，獎勵和福利計劃尤為主要。第51頁52四、工作評價辦法工作評價：是工作分析延伸。根據(jù)工作分析成果，通過對工作本身難易程度、責任大小、環(huán)境及相對價值進行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級標準。報酬原因：是哪些原因決定了工作崗位價值。公平目標：1）每位員工工資與其他員工工資是可比；

2）每位員工工資在一種類似工作范圍內(nèi)是可比。第52頁531.工作排列法

將工作按價值大小、主要性等標準排隊比較。第53頁542.工作分類法(職位分類法)1）所有職位提成幾組；

2）每組中包括職位相同

稱為：類每組中包括職位除復雜度外，其他方面

均不一樣稱為：級

3）美國實行分類原因（報酬原因）：工作復雜度和靈活度；接收和實行監(jiān)督；人際—

工作關(guān)系特點；要求發(fā)明性；承當責任；需要判斷能力；要求知識；所需經(jīng)驗；

4）根據(jù)分類原因?qū)ぷ鳎毼唬┻M行分類。

第54頁55如：GS---1級（一般1級）

包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少或幾乎無需獨立判斷崗位。

1）辦公室、商業(yè)、財務(wù)方面最簡單例行工作；

2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求基礎(chǔ)工作。文員秘書出納試驗員等

GS--10級電工機工焊工等第55頁56如：把工作分為三個水平：非純熟、半純熟和純熟。限定如下：第56頁57工作分類法基本程序：

1）分析公司工作內(nèi)容；

2）理順公司組織構(gòu)造；

3）確定部門責任和工作崗位；

4）為每一種職位制定工作說明書；

5）選擇并確定分類原因和一定數(shù)量等級；

6）確定每個等級限定條件和技能水平要求；

7）成立一種工作評價委員會評價每一種工作，并把被評價后工作納入比較相近級別中；

8）確定每一種級別工資率；

9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新工資體系。第57頁583.原因比較法

量化多種評價辦法

1)從所有工作中找出15—20個“關(guān)鍵職務(wù)”。

2）確定報酬原因。如：智力原因技術(shù)要求工作復雜性責任工作環(huán)境體力等

3）每個報酬原因確定等級和薪金數(shù)額。如；責任1級2級3級

20元15元10元

4）每個崗位按報酬原因和對應(yīng)薪金額定工資總額。第58頁594.原因計點法（點薪制）

標準與原因比較法大體相同。操作更為細致。

主要特性為：對報酬原因進行權(quán)重分派，并配以點數(shù)計量。

實行步驟：

1）確定需評價崗位。

2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。

3）確定評價原因（報酬原因）。如：責任知識與技能

努力程度工作環(huán)境

第59頁60

4）給評價原因定義。

如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力和努力要求。

5）評價原因細分子原因。如：責任：風險控制責任指導監(jiān)督責任組織人事責任等

6）子原因定義、劃分等級。如：風險控制責任：指在不確定條件下為確保工作順利完成所擔負責任。責任大小由失敗后損失作為判斷根據(jù)。第60頁61等級

評分（1）無任何風險0（2）僅有某些小風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響20（3）有一定風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成影響能顯著感覺到。40（4）有較大風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重損害。60（5）有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司造成影響不但不可挽回，并且會致80

使公司經(jīng)濟危機乃至倒閉。 第61頁62

5）確定評價原因記分總數(shù)，即總點數(shù)。

如：總點數(shù)為1000分。

6）確定評價原因比重并配點。評價原因權(quán)重點值責任40%400

知識和技能30%300

努力程度20%200

工作環(huán)境10%100

合計100%1000第62頁63

7）確定子原因比重并配點

如：責任細分（400點）風險控制責任5級80分