年薪制適合企業(yè)中的哪些崗位

年薪制適合企業(yè)中的哪些崗位老板既然提出了要求，除非有哪些方面理解不了，可以再找找老板，其他的,最好別過問，落實與執(zhí)行便是，難道還要求老板把肚里肚外的話都講給你聽啊，做下屬，要學(xué)會"懂得起"。所以，對題主，略建議如下幾點：1,羅列崗位，送審核老板說"公司二級部門及以上管理者薪酬都調(diào)整成年薪制"，雖然明確批示了對象，但具體是哪些崗位/現(xiàn)在對應(yīng)的人是誰/目前待遇及發(fā)放方式如何等，肯定是需要梳理清楚的。由此，題主可以制作成一個EXCEL表格，將以上可能的崗位/人員等信息填寫清楚，然后前后各用一小段文字闡明目的和審核的意愿，就可以送給上級領(lǐng)導(dǎo)先行過目和審核，如果有增刪，或者哪些暫不執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)也好明示，畢竟涉及薪酬變動，是一件嚴(yán)肅而認(rèn)真的事情，不能只靠嘴講，要通過書面形式留下痕跡和過程。2,年薪方案，可草擬題主如果不太明白年薪制的基本理論或操作，一是可以查看一下公司現(xiàn)在職位中實行年薪制的做法，可以想辦法借用一部分；二是可以向書本/網(wǎng)絡(luò)或其他做過年薪制的同行請教和交流。對此方案，可以如下簡單來做：1）原薪資分兩部分既然是年薪制，那么，必有一部分是平時每個月需要發(fā)放的，另一部分是年底統(tǒng)一結(jié)算。這兩部分的比例如何定，大致可以是中層7/3開，高層6/4開甚至5/5開，只是初稿，大膽提出來嘛。在確定這兩部分比例時,大致可以借鑒平時的績效工資的比例，變成年薪制后，年底發(fā)放的部分不能低于平時的績效部分，等于或大于都是可以的，這也比較切合老板"想調(diào)整”的想法，如果不搞高一點，何必又調(diào)整呢。2）考核方案也需要分兩塊來說：每月發(fā)放的部分，不可能想當(dāng)然全部拿到手，需要經(jīng)過績效考核的，也就是每月的這部分仍然需要拿一定比例來作為績效工資，績效方案可以借用平時的做法，如果因為變成年薪后，可能部分地方需要做一定的調(diào)整。年底發(fā)的部分，就需要有一個年度績效考核方案了，可以針對年度績效得分/什么時候仍然在職/發(fā)放時間/得分與工資的對應(yīng)辦法等進行要求。一般來講，年度績效，可以是平時各月績效的平均，或者另行制訂考核方案，都是可以的。3,小范圍討論按照老板的要求，題主及時提交方案的草案，建議老板組織小范圍內(nèi)的討論,比如人資負(fù)責(zé)人/一些副總/老板等，題主在旁邊記錄，并就相關(guān)問題做一些解釋和說明。如果一次不行，就組織多次討論,最終按照大家形成的意見來調(diào)整最后的方案。方案經(jīng)過制訂/審核/批準(zhǔn)等程序后，題就可以公布了。4,最好試行公布后，難免有個別人員有這樣那樣的意見，或者出現(xiàn)較突出的情緒，這時,題主以及HR負(fù)責(zé)人，以及部門負(fù)責(zé)人/各副總等，都要積極給予引導(dǎo)和解釋說明，盡最大的努力要讓此方案試行起來，不能沒實施就夭折，這是對老板和公司的權(quán)威莫大的不給臉。試行時，遇到哪些問題或反饋，可以本著實事求是的態(tài)度，對事不對人來層層反饋，可以解釋說明引導(dǎo)處理的最好，如果不行就需要組織相關(guān)人員來研究討論，再困難的事情，總有解決辦法的。既然是年薪，試行時間起碼得一年，不然，哪看到了合理不合理和相應(yīng)的效果與問題等。5，做好橋梁作用員工/部門負(fù)責(zé)人難免對這樣的做法有些想法或不滿，作為管理者/HR和其他中高層，一定要進行充分的引導(dǎo)/解釋說明，不能硬碰硬，態(tài)度要和藹，語言要文明，做事不能急，不能影響大家手頭的工作，一次說不通就多次，今天不行明天還可以繼續(xù)，不要遇事兒就往上面推，必須要全力以赴的處理，即使沒權(quán)限或沒能力處理，也不能讓員工直接找上級領(lǐng)導(dǎo)，可以讓員工稍微等一下，經(jīng)過自己去請示，然后再行答復(fù)或處理。新管理辦法要實施，特別是動人家奶酪，肯定會遇到許多困難和問題，不要怕，只要堅持，耐心一些，只要有領(lǐng)導(dǎo)的強力支持，只要不是特別不合情理，執(zhí)行下去也是有保障的。6，哪些崗位適合年薪制理論上講，年薪制適合那些工作任務(wù)完成周期或崗位出業(yè)績周期比較長的崗位，通常需要達到半年/I年甚至更長時間，比如：一個投產(chǎn)需要兩年時間的項目負(fù)責(zé)人，這個項目的業(yè)績要考核，按月/半年甚至1年都難以辦到，所以，采用年薪制就更切