凱捷咨詢-重慶協(xié)信(控股)集團公司薪酬設(shè)計中期報告（討論稿）

重慶協(xié)信〔控股〕集團公司

中期報告

〔討論稿〕凱捷中國2004年12月9日本次工程中人力資源體系設(shè)計的重點是協(xié)信的薪酬鼓勵體系、中長期鼓勵方案建議和績效管理體系設(shè)計，在本次報告里凱捷將提示設(shè)計原那么方法及框架性建議協(xié)信開展戰(zhàn)略理解協(xié)信現(xiàn)狀審視管控模式、定位總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計組織架構(gòu)運營系統(tǒng)人力資源……薪酬鼓勵體系設(shè)計薪酬鼓勵體系設(shè)計薪酬診斷職位評估薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中長期鼓勵方案建議績效管理體系設(shè)計協(xié)信薪酬體系的設(shè)計可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面來展開協(xié)信集團的整體薪酬水平應(yīng)在重慶同行業(yè)中的位置。各職位薪酬在協(xié)信集團中的相對水平。協(xié)信員工薪的組成局部。各薪酬結(jié)構(gòu)組成局部之間的比例關(guān)系。確定原那么？薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系設(shè)計協(xié)信整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)那么強內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系凱捷通過前期訪談得知，協(xié)信目前整體薪酬水平在重慶同行業(yè)中處于中等水平。在工程第二階段，協(xié)信需明確集團薪酬水平整體定位，并提供重慶當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證協(xié)信薪酬水平的外部競爭性。通過前期訪談和資料分析初步得知，協(xié)信內(nèi)部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據(jù)，局部員工認(rèn)為多勞多得的原那么沒能表達(dá)。凱捷建議通過職位評估建立協(xié)信內(nèi)部職位價值體系，對中高層進(jìn)行職級薪酬規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性。薪酬水平職位評估的目的是幫助協(xié)信集團評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的根底作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)薪酬水平

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團隊的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度凱捷建議采取國際職位評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估在工程第二階段，凱捷將將組織職位評估專題培訓(xùn)，并指導(dǎo)協(xié)信對集團職位進(jìn)行評估薪酬水平評估前評估后總裁副總/總監(jiān)經(jīng)理以此確定職位價值，作為一個公平的薪酬等級的根底匯報關(guān)系職位價值通過職位評估引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的開展空間總分?jǐn)?shù)590485470445410380330260職位級別6258575655545249薪酬水平在工程第二階段，凱捷將與協(xié)信共同工作，對集團中高層職位進(jìn)行評估凱捷客戶舉例：云南某大型房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)查薪酬水平在明確集團薪酬整體定位的前提下，結(jié)合外部薪酬調(diào)研結(jié)果，設(shè)計集團整體年收入〔根本工資＋績效工資〕水平規(guī)劃，重點關(guān)注集團總部和主要業(yè)務(wù)板塊的中高層凱捷客戶舉例：某房地產(chǎn)公司年收入規(guī)劃職級年收入曲線41424344454647484950515253545556575859606162年收入（元）在具體實施時，如果出現(xiàn)集團局部員工目前收入與年收入規(guī)劃設(shè)計存在較大差異時，凱捷將建議相關(guān)解決方案。薪酬水平在薪酬水平確定的根底下，進(jìn)一步完善由根本工資、績效工資和福利構(gòu)成的年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃＝根本工資＋績效工資＋福利注：此處的“福利〞包括法定福利，如社保、醫(yī)保、住房公積金等，也包括補充福利，如住房補貼、各種津貼及帶薪休假等基本工資績效工資福利中長期鼓勵集團員工年收入規(guī)劃內(nèi)容，本次工程的重點主要面對集團中高層及核心員工，本次工程內(nèi)容，在后面提及確定依據(jù)和方法職位職級所屬職位系列外部薪酬水平知識和經(jīng)驗職位職級職位職級所屬職位系列外部薪酬水平實際影響因素出勤出勤公司利潤工程利潤個人績效職位職級國家和公司政策個人績效組織績效主要特點福利主要是解決員工的后顧之憂保障任職該職位員工的根本生活并與其社會地位相匹配的根本收入對員工即期的績效表現(xiàn)給予及時反響和回報，到達(dá)獎優(yōu)懲劣的目的將員工利益和公司利益結(jié)合，對關(guān)鍵員工實施中長期鼓勵和約束，促進(jìn)公司價值最大化整體薪酬薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成要素的比例設(shè)計時需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門〔較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門〕的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響?。ǔ閷I(yè)系列支持性職能部門〔較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門〕的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海毼粡椥孕《毼挥绊懘螅ǔ楹诵牟块T的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中高層的中長期鼓勵主要采取三種類型，凱捷建議協(xié)信采取利潤分享類的中長期鼓勵方式，利潤分享方案是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小局部放在一個基金中，依據(jù)每一員工的根本薪資進(jìn)行分配。利潤分享方案通常一年實施一次在實際運用中，利潤分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。

股票類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購置一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期鼓勵方案股票期權(quán)的鼓勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素這一類補充鼓勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤分享類穩(wěn)定的核心團隊給予雇員可以以特定價格購置公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購置公司股票，公司也許會提供購置股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。ü具體中長期鼓勵方案將在工程第二階段提交。中長期鼓勵績效管理體系由績效目標(biāo)的制定、績效合同簽定、績效輔導(dǎo)、績效考評四個環(huán)節(jié)組成，其中績效指標(biāo)制訂和績效考評是其中的難點薪酬鼓勵體系設(shè)計中長期鼓勵方案建議績效管理體系設(shè)計績效管理診斷制訂績效目標(biāo)簽訂績效合同績效考評及結(jié)果的運用績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)那么是協(xié)信集團戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標(biāo)一方面反響員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大局部。其中定量指標(biāo)局部包括效益指標(biāo)和運營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底凱捷將通過三大步驟確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第二步：找出有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系有重大影響的指標(biāo)工程崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重要性：對年度目標(biāo)影響重大緊迫性：迫切需要改善改善空間：與最正確做法之間的差距較高可以投資回報率為分析起點重要性緊迫性改善空間第一步：確定業(yè)務(wù)價值樹總裁指標(biāo)部門經(jīng)理指標(biāo)員工指標(biāo)部門經(jīng)理指標(biāo)員工指標(biāo)員工指標(biāo)在制定績效考評指標(biāo)時，需考慮在此次集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的根底上，集團、下屬公司、工程三層不同各自的定位和特點財務(wù)人力資源總裁辦研發(fā)策劃項目營運客服協(xié)信集團長信城建中成聯(lián)物業(yè)商務(wù)發(fā)展購物中心項目A項目B項目C項目XX定位費用中心有條件的利潤中心本錢中心管理支持部門業(yè)務(wù)支持部門因此，集團、公司、工程部的績效指標(biāo)體系上也需相應(yīng)有不同側(cè)重指標(biāo)體系原則財務(wù)指標(biāo)：費用預(yù)算控制指標(biāo)運營指標(biāo)：業(yè)務(wù)運營管理指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點管理改善工作目標(biāo)，如財務(wù)中心可以在半年內(nèi)推行計劃預(yù)算作為指標(biāo)部門評議指標(biāo)員工發(fā)展指標(biāo)集團管理支持部門集團業(yè)務(wù)支持部門下屬公司項目部財務(wù)指標(biāo)：費用預(yù)算控制指標(biāo)。運營指標(biāo)：與項目成果掛鉤，如研發(fā)中心可用項目定位成功率、項目收益率等指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點管理改善工作目標(biāo)，如研發(fā)策劃中心以推行標(biāo)準(zhǔn)化作為指標(biāo)。員工發(fā)展指標(biāo)..財務(wù)指標(biāo)：費用預(yù)算控制指標(biāo)和降本指標(biāo)，收入確認(rèn)采取預(yù)分配的方式。運營指標(biāo)：項目計劃完成率，安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)員工發(fā)展指標(biāo)……財務(wù)指標(biāo)：有條件的收入、利潤、成本指標(biāo)。運營指標(biāo)：業(yè)務(wù)運營管理指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點管理改善工作目標(biāo)員工發(fā)展指標(biāo)…….供討論根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，找出實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，根據(jù)部門職責(zé)分解到各個部門，形成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。本次工程凱捷重點關(guān)注集團和子公司中高層的績效指標(biāo)體系在此根底上簽定業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：財務(wù)類指標(biāo)：％運營指標(biāo)：％管理改進(jìn)類指標(biāo)：％部門評議類指標(biāo)：％員工培養(yǎng)指指標(biāo)：％合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重（%）財務(wù)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員權(quán)重合計占85%一般員工權(quán)重占90%運營指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評議指標(biāo)10%員工發(fā)展指標(biāo)部門經(jīng)理及以上人員5%凱捷客戶舉例：在績效考評環(huán)節(jié)中，凱捷將重點幫助協(xié)信設(shè)計考評結(jié)果的運用，將績效考評結(jié)果與員工獎懲、晉升淘汰掛起鉤來從財務(wù)部等部門采集考核數(shù)據(jù)考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況計算考核得分業(yè)績考評根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資、利潤分享比例、期股分紅等綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為根底，制定針對性的能力提升方案總體考評根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對能力進(jìn)行評估能力考評在前期訪談中發(fā)現(xiàn)，由于協(xié)信的績效管理體系不完善，所以績效考評的結(jié)果很少運用，績效考評對薪酬沒有太大影響，使員工參與績效考評積極性不高，目標(biāo)導(dǎo)向不明。在工程第二階段