企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析-PAGE5-企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——工商09109332110張強(qiáng)【案例一】五糧液“醉酒”多元化在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？答：（1）五糧液精心打造的號(hào)稱亞洲一流的制藥集團(tuán)無疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對(duì)其核心技術(shù)不了解。（2）在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無法跟上威士忌行業(yè)水平。（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。沒有詳盡仔細(xì)考察當(dāng)?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受到電力條件的限制。（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對(duì)宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團(tuán)。盲目買股卻不加經(jīng)營。（5）入主華西證券，已與四川省國資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計(jì)劃。（6）進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團(tuán)”本身的服裝采購賺取第一桶金，而忽視了來自集團(tuán)外部的訂單。（7）五糧液集團(tuán)宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個(gè)洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國市場(chǎng)。然而時(shí)隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪？答：（1）國內(nèi)的白酒市場(chǎng)自20世紀(jì)90年代后期已經(jīng)進(jìn)入成熟穩(wěn)定階段，此時(shí)洋酒調(diào)味酒也紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，年輕的消費(fèi)群體的飲酒習(xí)慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。（2）五糧液在資本市場(chǎng)上又幾十億元躺在銀行里生利息，對(duì)投資者無法交代。（3）五糧液為了在10年左右的時(shí)間里進(jìn)入世界500強(qiáng)，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的跨國“航母”。它的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）五糧液集團(tuán)具有品牌優(yōu)勢(shì)；（2）企業(yè)樹立的誠信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實(shí)力；（4）優(yōu)良的品質(zhì)及新穎的包裝；（5）擁有一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)；（6）對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特洞察力，善于捕捉機(jī)遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神劣勢(shì)主要有：（1）在白酒行業(yè)時(shí)間較長，對(duì)于其他行業(yè)認(rèn)知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術(shù)與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項(xiàng)目缺少區(qū)域優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)；（5）無法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價(jià)格上缺少優(yōu)勢(shì)你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？答：（1）正確選擇實(shí)施多元化進(jìn)展的時(shí)機(jī)；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學(xué)的確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)；（4）注意“協(xié)同效應(yīng)”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實(shí)行多元化經(jīng)營的同時(shí)，必需確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不受削弱五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時(shí)開始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過了一系列的事實(shí)證明五糧液的多元化經(jīng)營中，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外，其他投資都沒有結(jié)出五糧液期望的收獲果實(shí)。這告訴了我們，一個(gè)公司在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)盡量發(fā)展與自己母產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而不能輕易涉足自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或無法掌握核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營過程中應(yīng)做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，最終達(dá)到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢(shì)傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)強(qiáng)子品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。在發(fā)展多元化的同時(shí)絕對(duì)不能忽視市場(chǎng)的影響力，考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實(shí)施的好可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略也會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，損壞企業(yè)的品牌形象。【案例二】娃哈哈非?？蓸吠薰瘓F(tuán)在中國飲料市場(chǎng)上是如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略的？答：娃哈哈在中國飲料市場(chǎng)上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進(jìn)入果奶市場(chǎng)，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂”。第一，娃哈哈在中國飲料市場(chǎng)上采用的時(shí)一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非?？蓸放c“兩樂”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)上的良好品牌形象和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非?？蓸范ㄎ挥谵r(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)。第二，娃哈哈針對(duì)可口可樂在中國市場(chǎng)上的價(jià)格較亂而采用靈活的價(jià)格策略。第三，針對(duì)可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非?？蓸吩谵r(nóng)村建立起強(qiáng)大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷售渠道和終端。第四，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場(chǎng)進(jìn)軍，以守為攻，牽制對(duì)手，贏得主動(dòng)。第五，擴(kuò)大營銷隊(duì)伍，加強(qiáng)渠道維護(hù)，堅(jiān)持走大眾化品牌道路?？偟膩碚f哇哈哈在飲料市場(chǎng)上實(shí)施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨(dú)特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？答：在洋飲料進(jìn)入中國市場(chǎng)后，短短幾年中國的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時(shí)的娃哈哈并沒有對(duì)小公司的兼并而是正確的評(píng)估自身及對(duì)手的實(shí)力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一，“知己知彼”才能“百戰(zhàn)百勝”。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時(shí)，也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。一切都是為了實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對(duì)方的底線、戰(zhàn)略。第二，強(qiáng)化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時(shí)娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來發(fā)展壯大自己，而是不斷強(qiáng)化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來說，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地把它當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略加以對(duì)待，所以娃哈哈才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上站穩(wěn)。第三，實(shí)施多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才會(huì)使娃哈哈在競(jìng)爭(zhēng)中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個(gè)民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？答：選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團(tuán)得多元化經(jīng)營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價(jià)值；第三，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的良好運(yùn)營；第五，廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度；第六，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)；第七，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。最后我認(rèn)為戰(zhàn)略就是有計(jì)劃、有計(jì)謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對(duì)品牌專注的舍棄，是對(duì)品牌規(guī)模效應(yīng)的追求。通過品牌延伸戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)張，從而推進(jìn)了企業(yè)的多元化穩(wěn)步進(jìn)行?！景咐柯?lián)想的跨國并購與整合并購給聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購過程中是如何分析他所遇到的風(fēng)險(xiǎn)？答：益處：（1）并購后聯(lián)想可以從14%的毛利只是紅實(shí)現(xiàn)5%的凈利；（2）聯(lián)想并購后可以從IBM那得到國際市場(chǎng)的銷售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在筆記本上的技術(shù)；（4）從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都能大幅度的降低成本；（5）并購后聯(lián)想可以提升自身品牌形象；（6）在采購上產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益（7）并購后的聯(lián)想有望躋身世界一流PC制造商聯(lián)想主要從三個(gè)層面上分析了并購的風(fēng)險(xiǎn)：（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想認(rèn)為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務(wù)人員不變，將總部設(shè)在美國就可以完全控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）員工流失風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在這方面主要做了兩個(gè)方面的工作。第一，對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯(lián)想在PC機(jī)主業(yè)務(wù)上的地位，激發(fā)員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。（3）業(yè)務(wù)如何整合。這也是聯(lián)想遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想認(rèn)為雖然語言和文化背景不同但是兩家公司的工作語言是相通的，管理模式也是在一個(gè)層次上的，可以實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，減少了碰撞的機(jī)會(huì)，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)銷售，以及區(qū)域市場(chǎng)都是互補(bǔ)的。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。第三，聯(lián)想與IBM進(jìn)行合作盡量做到，坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議？答：我覺得采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。（1）不同企業(yè)文化的融合；根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。（2）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)協(xié)同價(jià)值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)的管理風(fēng)格不同時(shí)的有效工作關(guān)系的建立；從語言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語言，建立同一個(gè)層次的管理模式。此外還有對(duì)并購公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。聯(lián)想在并購中進(jìn)行了哪些整合？你認(rèn)為整合在并購中的意義和作用如何？請(qǐng)予以說明。答：（1）聯(lián)想在并購IBM之前經(jīng)過了ERP的業(yè)務(wù)整合，使得兩個(gè)公司的工作語言相同，管理模式在一個(gè)層次上，從而實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。（2）聯(lián)想認(rèn)為雙方的業(yè)務(wù)是具有互補(bǔ)性的。第一，IBM—PC事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國消費(fèi)類市場(chǎng)。第二，IBM的主要客戶在美國，而聯(lián)想主要客戶在中國。此外，IBM最擅長的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺(tái)式電腦。（3）聯(lián)想的董事會(huì)主席與IBM—PC部門派出的CEO做到坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購。一些公司在購并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購并事件本身，而在于忽略了對(duì)購并以后的公司進(jìn)行合理的整合。（2）沒有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合