經(jīng)管營銷組織

2023/9/21組織工作就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。組織結構是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序，空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關系。組織結構及組織工作的有關概念2023/9/22組織工作的內(nèi)容明確實現(xiàn)目標所必需的活動并分類考慮管理寬度（縱向劃分）組織部門化（橫向劃分）組織職權的配置組織結構協(xié)調(diào)和整合組織結構的調(diào)整2023/9/23組織工作的特點組織工作是一個過程組織工作是動態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響2023/9/24（1)技術（2）環(huán)境（3）組織規(guī)模（4）生命周期（5）戰(zhàn)略組織設計的影響因素2023/9/25組織工作原理組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織工作原理包括目標統(tǒng)一原理分工協(xié)作原理管理寬度原理責權一致原理集權與分權相結合原則穩(wěn)定性與適應性相結合原理2023/9/26第八章組織結構設計與類型2023/9/27職位設計即將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。專業(yè)化分工的優(yōu)缺點職位設計的做法職位擴大化（橫向）職位輪換職位豐富化（縱向）工作團隊2023/9/28組織結構縱向層次劃分2023/9/29管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。影響管理幅度的因素：管理者與其下屬雙方的能力，面對問題的種類，組織溝通的類型及方法，授權，計劃。粗略地講，上層管理幅度一般為4－8人，下層管理幅度8－15人為宜。2023/9/210管理層次：組織最高主管到具體工作人員之間組織指揮及信息傳遞層次。與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。因此：出現(xiàn)兩種類型的組織：高聳型組織與扁平型組織。管理幅度與管理層次的關系2023/9/211橫向設計——部門化由于管理幅度的限制，當組織規(guī)模擴大時，必然將組織劃分為不同的部門和管理層次。部門劃分的基本方法：按職能劃分；按產(chǎn)品劃分；按區(qū)域劃分；按顧客劃分；2023/9/212按職能劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理財務經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理2023/9/213

按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖供應部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務部財務部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理2023/9/214

按地域劃分的部門化組織圖人事部總經(jīng)理美國市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務部2023/9/215按顧客劃分的部門化組織圖市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部2023/9/216組織部門化的基本原則力求最少，精簡高效組織結構應具彈性確保目標實現(xiàn)指派平衡檢查部門分設2023/9/217組織結構的類型一.直線制組織結構

廠長車間主任1班組長2-1班組長2-2車間主任2班組長1-1班組長1-22023/9/218直線－參謀型組織結構

廠長參謀部門1班組長參謀部門4班組長班組長參謀部門3車間主任1車間主任2車間主任3職能組職能組參謀部門22023/9/2192．事業(yè)部制的組織形式

總經(jīng)理職能部門1職能部門4職能部門3事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)會計職能部門2銷售工程董事會2023/9/220事業(yè)部制1．事業(yè)部制的主要特點：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分設若干事業(yè)部或分公司使之成為獨立核算、自主經(jīng)營、自計盈虧的利潤中心；總公司保留方針政策擬訂、重要人事任免等問題的決策權，其他權力如：產(chǎn)、供、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權力盡量下放；總公司成為投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，下屬生產(chǎn)單位是成本中心，是“集中政策，分散經(jīng)營”；高層決策結構集中力量于重大方針的決策，各事業(yè)部負責日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。2023/9/221七、矩陣式組織結構院長建筑設計室結構設計室?guī)r土設計室財務人事項目A項目B項目C設備設計室2023/9/222矩陣式結構的優(yōu)缺點責任相對明晰：有人為最終產(chǎn)品負責;便于部門間的協(xié)調(diào);維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責;項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權力之爭;放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應困難;模糊性增加,導致協(xié)調(diào)成本增加;2023/9/223第九章組織中的職權配置2023/9/224組織中的職權劃分直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權力，也就是通常所說的指揮權。直線管理者是指能領導、監(jiān)督、指揮和管理下屬的人員。參謀職權是指某項職位或某部門所擁有的輔助性的職權。授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力。（建議權、強制協(xié)商權、共同決定權）職能職權是某項職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權利，由業(yè)務或參謀部門的負責人行使。要處理好三者的關系2023/9/225授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?、行動權。授權的步驟（p191）當解決一個問題或作出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。授權2023/9/226授權的基本原則：目標原則責權對等原則責任不可下放原則統(tǒng)一指揮原則2023/9/227集權與分權集權是指權力集中到較高的管理層次；分權是指職權分散到整個組織中?，F(xiàn)實中，不存在絕對的集權，也不存在絕對的分權。衡量集權和分權程度的標志：決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策審批手續(xù)的簡繁2023/9/228集權的特點：經(jīng)營決策權大多集中在高層對下級控制較多統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算分權的特點中下層有較多的決策權限上級的控制較少在統(tǒng)一規(guī)劃下獨立經(jīng)營，實現(xiàn)獨立核算2023/9/229影響集權與分權的因素決策的重要性高層對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難易程度現(xiàn)代控制手段的使用情況營運的分散化組織的變動程度環(huán)境的變動性2023/9/230員工活性化員工活性化是指員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。管理者的作用：組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共識和認同。管理當局必須對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中有自己的位置。2023/9/231委員會管理委員會管理：組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權利分散到一個集體中去。優(yōu)點：集思廣益，協(xié)調(diào)，防止職權過于集中，下級參與管理，加強溝通，代表集團利益，有益于管理者的成長缺點：耗費時間和成本高，妥協(xié)與猶豫不決，職責分離，一個人或少數(shù)人占支配地位個人管理董事會職責（p206）2023/9/232第十章組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應的過程。組織目標也是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程中實現(xiàn)的。在組織內(nèi)外部條件都不斷變化的動態(tài)過程中，當組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生了變革的需要。

2023/9/233一、組織變革動因1.內(nèi)部環(huán)境因素

組織目標、人員素質(zhì)、技術水平、個人價值觀、權力結構系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。2023/9/2342.外部環(huán)境因素（1）激烈競爭的影響。（2）科技進步的影響。（3）宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。（4）價值觀轉變的影響。2023/9/235二、組織變革的領域組織技術結構人2023/9/236

三、組織變革的阻力1.產(chǎn)生阻力的原因（1）變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個人既得的利益。（3）變革與個人的習慣、價值觀發(fā)生沖突。（4）對變革的目的、意義了解不足。（5）能力或資源不足。

2023/9/237克服變革阻力的方法方法應用時機溝通與教育變革是技術性的使用者需要準確的信息和分析來理解變革參與使用者主動參與設計需要其他方面的信息使用者要有抵制的權利談判團隊有實施的權利團隊可能在變革中受到損失強迫存在危機提出者確實具有權利其他實施技術都失敗了高層經(jīng)理支持變革涉及到多個部門或者資源的再分配使用者懷疑變革的可能性2023/9/238六西格瑪確定所提供的產(chǎn)品或服務是什么明確你的顧客是誰，他們需要什么為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務，你需要什么明確你的過程糾正過程中的錯誤，杜絕無用功對過程進行測量、分析、改進、控制，確保改進的持續(xù)進行2023/9/239

企業(yè)流程是指為完成企業(yè)目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關的業(yè)務活動。企業(yè)流程重組實際上是站在信息的高度，對企業(yè)流程重新思考和再設計，是一個系統(tǒng)工程，它包括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施與評價等整個規(guī)劃與開發(fā)過程之中。BPR2023/9/240企業(yè)流程重組就是為了獲取可以用諸如成本、質(zhì)量服務和速度等方面的業(yè)績來進行衡量的戲劇性的成就，而對企業(yè)過程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計。2023/9/241BPR特點思維模式的徹底改變以過程為中心進行徹底改造創(chuàng)造性的應用信息技術2023/9/242三、實施BPR的誤區(qū)分析誤區(qū)1:BPR是對組織機構從頭開始進行全面的改造,做到完美無缺。Reality:BPR認為確實需要進行有必要的組織機構調(diào)整,使組織更趨合理、完善,但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。誤區(qū)2:BPR是壓縮組織規(guī)模,裁減員工。Reality:BPR是為了提高工作效率,而不是裁減員工,壓縮組織機構。

誤區(qū)3:BPR可以徹底地消除一切問題。Reality:BPR是一個長期的、不斷漸進的過程,不可能在一夜之間實現(xiàn)。2023/9/243誤區(qū)4:任何人可以對業(yè)