杰克韋爾奇改革

杰克·韋爾奇的改革

——美國通用電氣公司案例分析報告案例簡介1981年杰克·韋爾奇（JackWelch）繼任通用電氣（GE）公司總裁。在看到公司內(nèi)部主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，拙于開創(chuàng)，以及高度發(fā)展的官僚體制和在背后支撐的企業(yè)文化，當外部環(huán)境開始劇烈變動，公司的諸多程序及制度顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。在本案例中主要講到了三點：一、業(yè)務(wù)重組。韋爾奇認為，通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。二、管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀。三、改革帶來的業(yè)績。根據(jù)收益、利潤、市場價值及資產(chǎn)的綜合評比，《財富》雜志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇原通用電氣（GE）董事長兼CEO，１９３５年１１月１９日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市，１９６０年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；１９８１年４月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和ＣＥＯ。從入主通用電氣起，在短短２０年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭．在他的領(lǐng)導下，通用電氣的市值由他上任時的１３０億美元上升到了４８００億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。２００１年９月退休。他被譽為＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美國當代最成功最偉大的企業(yè)家＂．如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。美國通用電氣公司簡介

通用電氣公司（GeneralElectricCompany，GE，NYSE：GE），或譯奇異，世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。據(jù)2007年統(tǒng)計，GE的銷售收入是1727.38億美元，是世界上擁有市場資產(chǎn)第二多的公司，并且在過去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化發(fā)展當中，較為出色的跨國公司。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人。通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費產(chǎn)品的提供者。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE的業(yè)務(wù)領(lǐng)域十分廣泛，其卓越的產(chǎn)品和服務(wù)涉及各個領(lǐng)域、遍及全球客戶。GE所有業(yè)務(wù)都秉持著一個重要理念：充分發(fā)揮想象，為全球客戶和消費者創(chuàng)造更美好的生活。杰克·韋爾奇的改革分析一、韋爾奇經(jīng)營理念GE的成功并非是因為其處于一個朝陽產(chǎn)業(yè)，而在于其適時應(yīng)變、充分地把握自己的命運；這正如GE改革功臣杰克·韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時機，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營理念。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產(chǎn)率的不斷提高。為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標準。二、數(shù)一數(shù)二市場原則按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。在關(guān)停的同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。三、精簡、速度和自信原則“成功屬于精簡敏捷的組織?！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。韋爾奇認為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。四、無界限行為無邊界企業(yè)GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。GE為使這一運動取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。新的全方位管理評價制度使領(lǐng)導注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時GE提出擴展性目標的考核法，韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嘗試和行動了?！蔽濉I造企業(yè)價值觀

韋爾奇認為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。六、全面實施六個西格瑪質(zhì)量標準

在20世紀80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。此后，六個西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。從1995年下半年開始，一項被稱為“六個西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項目都將是“按六個西格瑪標準設(shè)計（DFSS）”的。結(jié)束語所有的人都說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創(chuàng)造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經(jīng)營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創(chuàng)造價值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動力；他創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍?！?，全球《財富》500強中有超過1／3的CEO都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范