贏在執(zhí)行-余世維(完整版)

./余世維-贏在執(zhí)行課程提綱：第〔一單元：一、執(zhí)行力最簡(jiǎn)單的定義：執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)二、案例案列1：平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)—馬明哲案列2：伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)—鄭俊懷三、問(wèn)題：從韓國(guó)三星的崛起,反思我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度四、分析：我們國(guó)人要如何檢查部署的執(zhí)行力？第〔二單元：一、執(zhí)行力的三個(gè)核心：人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程二、案例案例1：華潤(rùn)集團(tuán)總裁—寧高寧案例2：上海申沃集團(tuán)副總—干頻三、問(wèn)題：從運(yùn)營(yíng)誤區(qū),判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序四、分析：以《加西亞的信》來(lái)說(shuō)明為什么我們?cè)谶@三個(gè)核心里面有失誤第〔三單元：一、國(guó)內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失：1、不具備挑選人才的能力；2、缺乏對(duì)人才的信任；3、不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值〔沒(méi)有價(jià)值,也不拿掉二、案例案例1：上海波特曼麗嘉酒店副總裁—狄高志案例2：招聘網(wǎng)的CEO—?jiǎng)⒑迫?、?wèn)題：從中國(guó)歐萊雅的KPI要求,檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力四、分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人第〔四單元：決策的首要問(wèn)題不在速度,在是否可行和是否有方法：1、策略沒(méi)有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題和變化。2、員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤〔在桌面上不敢談?wù)摱?、案例案?：XX民企的特質(zhì)案例2：長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)〔ERP即企業(yè)資源計(jì)劃三、問(wèn)題：從中國(guó)民企的平均壽命和財(cái)富100,指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病。四、分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因第〔五單元：一、我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化,還要構(gòu)建一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。二、案例案例1：英特爾公司總裁案例2：大眾影視文化廣告公司副總—吳佳案例3：華碩電腦副董事長(zhǎng)—童子賢三、問(wèn)題：從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LG的思想認(rèn)同,追究很多企業(yè)為什么沒(méi)有執(zhí)行文化？四、分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的七件事五、補(bǔ)充："科學(xué)的程序"是執(zhí)行的保障第<六>單元：一、在講求團(tuán)隊(duì)分工的現(xiàn)代企業(yè)中,贏得人心信服的能力比過(guò)去任何時(shí)候都更具關(guān)鍵性。二、案例：03年中國(guó)最有行業(yè)影響力的企業(yè)家三、問(wèn)題:在生活、求學(xué)、工作的過(guò)程中,列舉幾個(gè)對(duì)你有過(guò)影響力的人,公司中有沒(méi)有這樣的人,包括你自己？四、分析：有影響力的人的特征[視頻一]：執(zhí)行力這句話其實(shí)是execution這個(gè)英文字傳過(guò)來(lái)的,我們真正中國(guó)人自己喜歡用的習(xí)慣用語(yǔ),其實(shí)是指：貫徹力度。那么講到這個(gè)執(zhí)行力,在開(kāi)始今天這個(gè)話題以前,我想先建立兩個(gè)重要的觀念：第一個(gè)觀念,就是執(zhí)行力的真正癥結(jié)在什么地方,第二個(gè)觀念,我們每次講執(zhí)行力好與不好是指誰(shuí),是誰(shuí)要負(fù)起這個(gè)責(zé)任?！?我想我們就先研究第一個(gè)觀念吧,這一陣子在我們國(guó)內(nèi)上演一個(gè)連續(xù)劇,就是《走向XX》,這個(gè)電視劇給我們一個(gè)很大的反響,也就是反思,我們的問(wèn)題出在哪里。上面有一些簡(jiǎn)單的話："慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費(fèi),明治天皇則拿出私產(chǎn)來(lái)擴(kuò)建日本海軍,每天只吃一頓飯。"我們兩個(gè)民族的民族性差異從這里不言而喻,證明中日近代戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵是人,而不是武器。這個(gè)從甲午戰(zhàn)爭(zhēng)的教訓(xùn)可以得到一個(gè)證實(shí),甲午戰(zhàn)爭(zhēng),我們先承認(rèn)清朝打敗了,在歷史上面被稱為被打敗的老師向勝利的學(xué)生學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在把這個(gè)問(wèn)題扯到今天的執(zhí)行力,真正的問(wèn)題在人,在觀念在思想。中國(guó)真正的問(wèn)題,在國(guó)民性的改造。所以一個(gè)企業(yè)真正的問(wèn)題在要改造它員工的思想,這個(gè)企業(yè)才能夠貫徹它的執(zhí)行力,也就是才能夠把領(lǐng)導(dǎo)的想法目標(biāo)跟方向整個(gè)的落實(shí)。所以執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題,說(shuō)穿了,第一個(gè)基本觀念就是他的思想?！?第二個(gè)大家一講到執(zhí)行力和貫徹的力度,總是很喜歡把那個(gè)手指到最底下,說(shuō)就是底下的員工沒(méi)有做好,就是這個(gè)干部不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)貫徹力度的意思,是從最高的董事會(huì)一直到最底下的員工,大家全部都要執(zhí)行。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行力不好的時(shí)候,是哪一個(gè)階層不好、是哪一個(gè)層級(jí)不好,是哪一個(gè)部門(mén)不好,不是最底下那個(gè)員工不好,所以執(zhí)行力就是上下左右全部都要貫徹。話題的開(kāi)始,先看看世界上知名領(lǐng)導(dǎo)者,他們對(duì)執(zhí)行力的看法,作為課程的切入點(diǎn)：〔執(zhí)行力這個(gè)東西有很多種解釋,你從不同的角度會(huì)看到不同的問(wèn)題1、聯(lián)想電腦總裁柳傳志〔2003年國(guó)內(nèi)最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖第二名對(duì)執(zhí)行力的看法："積極選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。"〔他認(rèn)為執(zhí)行力這個(gè)話的意思就是：誰(shuí)來(lái)執(zhí)行,選擇會(huì)執(zhí)行的人。柳傳志先生找到了大將楊元慶來(lái)替他完成執(zhí)行力2、退休的美國(guó)GE的總裁杰克·韋爾奇對(duì)執(zhí)行力的看法："GE最痛恨官僚主義,我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上,摒棄徒有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。"〔他認(rèn)為所謂執(zhí)行力,就是把會(huì)妨礙執(zhí)行的一些官僚、不必要的做法和圖具外表的一些空殼子通通把它拿掉。3、美國(guó)戴爾電腦的老板邁克·爾戴爾對(duì)執(zhí)行力的看法："完全是由于戴爾公司員工在每個(gè)階段都能一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。"〔每一個(gè)環(huán)節(jié),每一個(gè)階段,每一個(gè)細(xì)部都統(tǒng)統(tǒng)要完美第〔一單元：一、執(zhí)行力最簡(jiǎn)單的定義：執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)：按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)?！伯?dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)給你一個(gè)要求的時(shí)候,你都能按質(zhì)按量地完成嗎二、案例案列1：平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)—馬明哲〔馬明哲的個(gè)性：強(qiáng)勢(shì),他在平安保險(xiǎn)提到兩句話：1、"企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于執(zhí)行力。"〔1什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？最簡(jiǎn)單的定義是：顧客觀點(diǎn)——這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品競(jìng)爭(zhēng)者觀點(diǎn)——這種能力別人無(wú)法模仿〔2核心競(jìng)爭(zhēng)力靠什么來(lái)保障,其實(shí)是靠執(zhí)行力來(lái)保障。2、"怪圈現(xiàn)象：高層中層員工。"所謂怪圈,指：高層怪中層,中層怪員工,員工又反過(guò)來(lái)怪中層,形成一個(gè)圈,其實(shí)就是沒(méi)有一個(gè)人真正的負(fù)起他的責(zé)任,按質(zhì)按量地做好他的工作。今天如果高層中層員工都一絲不茍且每一個(gè)環(huán)節(jié)都按質(zhì)按量,這哪里有什么好拐來(lái)拐去的,哪里還有執(zhí)行力的問(wèn)題？！所以馬明哲就是這個(gè)意思,就是沒(méi)有一個(gè)人在檢討自己那個(gè)階層,有沒(méi)有按質(zhì)按量地完成它的任務(wù)。執(zhí)行力不單指最底下,而是每一個(gè)階層都在里面,所以以后大家互相埋怨對(duì)方執(zhí)行力差,而應(yīng)該先問(wèn)問(wèn)自己是否按質(zhì)按量完成了我的任務(wù),在我這個(gè)環(huán)節(jié)跟階段,我一絲不茍嗎？！案列2：伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)—鄭俊懷,他對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的看法也有兩句話：1、"好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì)。"〔這點(diǎn)類(lèi)似柳傳志的看法,好的執(zhí)行力要有核心人事2、"領(lǐng)導(dǎo)以身作則,人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。"〔作為一個(gè)管理者,要讓底下的人發(fā)揮強(qiáng)有力的執(zhí)行力,要看看你自己是不是以身作則。舉幾個(gè)小例子：叫員工要早點(diǎn)來(lái),自己早上十點(diǎn)鐘上班,沒(méi)有以身作則；叫員工盡量的省錢(qián),在公司盡量的節(jié)約,自己開(kāi)個(gè)奔馳……三、問(wèn)題從韓國(guó)三星的崛起,反思我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度〔補(bǔ)充：李健熙接管三星,當(dāng)時(shí)的三星不像樣子,1993年在東京會(huì)議中他講了一句話："過(guò)去的事情是我們的錯(cuò),那么就到今天為止不要再追究了,各位員工,你們可不可以從明天開(kāi)始,哪怕是只做一臺(tái)洗衣機(jī)、一臺(tái)電冰箱、一臺(tái)微波爐都把它做好,哪怕只做一臺(tái),可以嗎？"1993年8月,李健熙在推動(dòng)企業(yè)變革的時(shí)候,又講了一句話："從我開(kāi)始改變,除了妻兒一切換新。三星的目標(biāo)：2010年以前,三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國(guó)GE,日本SONY,韓國(guó)SAMSUNG。"1、對(duì)執(zhí)行偏差沒(méi)有感覺(jué),也不覺(jué)得重要。案例：我們中國(guó)去年10月16日,神州5號(hào)升空,這是劃時(shí)代的創(chuàng)舉,可在國(guó)外卻說(shuō)了一句："中國(guó)真不得了啊,是全世界第三個(gè)把人送到太空的國(guó)家,不過(guò)你們中國(guó)人為什么每次做電池、螺絲釘都做不好。"余世維是這樣回答的："中國(guó)人民,只要一咬牙便沒(méi)有做不到的事情,不過(guò)做電池的時(shí)候忘了咬牙。"可見(jiàn),真正的原因就是無(wú)所謂,中央領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一定要把人搞到太空去,我們就搞上去了,如果我們國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)一定要把電池做好,中國(guó)就會(huì)做出全世界最棒的電池。所以在中國(guó),什么東西都要中央領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了話,大家才會(huì)認(rèn)真,難道什么東西都等他們拍板嗎。對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)是真正的原因。2、個(gè)性上,不追求完美。很多強(qiáng)大的國(guó)家都非常重視的一個(gè)道德就是追求完美。案例：一個(gè)酒廠的介紹,是講美國(guó)加利福尼亞一個(gè)葡萄酒廠,上面寫(xiě)的事chasingperfection,追求完美。追求完美是一種道德,是一種素養(yǎng),是一種思想。我們國(guó)內(nèi)有很多酒廠,也做了很多很棒的白酒,余教授有一次在國(guó)內(nèi)買(mǎi)了一瓶酒,為了怕砸破,就用毛衣把它包好,擺到皮箱里面,等回到家要拿出來(lái)的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)里面只剩下三分之一,而毛衣喝了三分之二,原來(lái)那個(gè)白酒的瓶蓋沒(méi)有做好,這么好一個(gè)白酒,居然是瓶蓋沒(méi)有搞好。我們國(guó)人就是在任何事情上沒(méi)有力求完美,所以執(zhí)行力度不夠。[視頻二]：3、在職責(zé)范圍內(nèi),不會(huì)自己盡擇處理一切問(wèn)題。案例：一篇簡(jiǎn)單的文章里寫(xiě)到,競(jìng)爭(zhēng)就怕認(rèn)真二字。這里有兩件事情,第一個(gè)：毛主席的語(yǔ)錄里面有這么一句話,世界上就怕認(rèn)真二字,換句話說(shuō),人一認(rèn)真什么事情都做好了,一不認(rèn)真什么東西都做不好。第二個(gè)：日本日產(chǎn)汽車(chē),這幾年來(lái)情況一直都不好,連續(xù)7年虧損,后來(lái)就從法國(guó)把卡洛斯·戈恩先生請(qǐng)來(lái),他只用了一年半的時(shí)間,就馬上弄得有盈余,所以被稱為文藝復(fù)興的旗手。他自己講了一句這樣的話："我不是那種每天在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí),其他的時(shí)間都在高爾夫球場(chǎng)上面度過(guò)的人,工作中我始終保持緊張感。"一個(gè)人一認(rèn)真就是隨時(shí)保持緊張感,經(jīng)常想我有哪些事情沒(méi)有做好,什么地方我應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng),什么地方我應(yīng)該疏忽了,這個(gè)都叫做緊張感。4、對(duì)"要求標(biāo)準(zhǔn)"不能也不想堅(jiān)持。最近流行一個(gè)名詞叫做SOP,就是大家都希望把事情按照標(biāo)準(zhǔn)步驟去把它做好,可是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟不管有沒(méi)有,即使是有,最重要的就是堅(jiān)持,如果連標(biāo)準(zhǔn)步驟都沒(méi)有,那就更不用說(shuō)了。很多企業(yè)都認(rèn)為自己公司有SOP-標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,問(wèn)題是它是不是真的量化細(xì)節(jié),這個(gè)還是第一步呢,第二步是有沒(méi)有把這個(gè)細(xì)節(jié)不斷地堅(jiān)持。一旦不要求標(biāo)準(zhǔn)、一旦不堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)出很大的事情。案例：三年前俄羅斯在巴倫支海沉淪下去一條核子潛艇,聽(tīng)說(shuō)是魚(yú)雷倉(cāng)爆炸,那么為什么會(huì)爆炸,原因是那個(gè)魚(yú)雷掉下來(lái),魚(yú)雷掉下來(lái)就是魚(yú)雷的掛鉤松脫了,魚(yú)雷的掛鉤松脫了,就是魚(yú)雷的掛鉤生銹了,所以很可能它的基本的一個(gè)原因,就是因?yàn)樯P。結(jié)果沒(méi)想到去年又有一條核子潛艇,在巴倫支海沉下去了,聽(tīng)說(shuō)是拉拖的那個(gè)鋼索斷了,拉拖的鋼索斷了是中間脆裂了,中間脆裂了是因?yàn)樯P了,又是一個(gè)生銹的事情。這就是對(duì)細(xì)節(jié)沒(méi)有堅(jiān)持,對(duì)一件事情沒(méi)有徹底把它做好。很多標(biāo)準(zhǔn)都是因?yàn)闆](méi)有堅(jiān)持,到最后就不能貫徹,這就是執(zhí)行力的問(wèn)題。四、分析我們國(guó)人要如何檢查部署的執(zhí)行力？〔部署的執(zhí)行力好不好要先檢查,檢查以后再開(kāi)始去研究誰(shuí)是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？事前有沒(méi)有工作派遣單,將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事？〔把一個(gè)高端愿望落實(shí)成一個(gè)執(zhí)行的動(dòng)作和步驟以及細(xì)節(jié),后面的工作沒(méi)有的話,一切都會(huì)停留在領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)口號(hào)上,所以高端愿望一出來(lái),剩下的就是誰(shuí)去做解碼的工作,誰(shuí)把它弄成細(xì)節(jié),誰(shuí)把工作派遣單給它規(guī)劃出來(lái)案例：美國(guó)兩次波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)都栽培出英雄人物,弗蘭克斯,是最近一次波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)打伊拉克的總指揮；上一次波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng),是老布什打的,那時(shí)候也栽培出一個(gè)英雄,就是現(xiàn)在美國(guó)的國(guó)務(wù)卿鮑威爾。所以美國(guó)的波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)、阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)以及南斯拉夫戰(zhàn)爭(zhēng),都給美國(guó)立下了汗馬功勞。那為什么當(dāng)初打越戰(zhàn)打的不好呢,以美國(guó)的實(shí)力輸給北越的胡志明,是胡志明真的厲害嗎,武器真的很精良嗎,戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略真的很不錯(cuò)嗎,其實(shí)不是,那個(gè)事情給美國(guó)留下一個(gè)笑柄,全世界一講到越戰(zhàn)都會(huì)笑美國(guó)人,出動(dòng)的物資、武器跟人員均是超過(guò)美國(guó)在二戰(zhàn)所投下去的代價(jià),結(jié)果打出來(lái)那么一場(chǎng)無(wú)奈的戰(zhàn)爭(zhēng),真正的原因是綁手綁腳,當(dāng)初美國(guó)怕老大哥中國(guó)跳下去,因?yàn)橛锌姑涝欠N慘痛的經(jīng)驗(yàn),所以美國(guó)就認(rèn)為,越南很可能會(huì)引起中國(guó)投入戰(zhàn)場(chǎng),所以美國(guó)就打了一個(gè)所謂的有限度戰(zhàn)爭(zhēng),結(jié)果越南就沒(méi)有打的很好,最后終于越南被統(tǒng)一,被解放。這個(gè)事情給美國(guó)一個(gè)很大的教訓(xùn)：打仗,總指揮要有很大的權(quán)利。是否人人緊盯過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？-反饋?；貓?bào)跟緊盯的概念：我們都希望下屬能夠自動(dòng)的及時(shí)回報(bào)給上司,不斷地反饋信息,萬(wàn)一做不到上司就要隨時(shí)緊盯著下屬,讓他告訴他發(fā)生的事情和結(jié)果。所以基本上,我們要求下屬對(duì)上司不斷的回報(bào),但是一旦我們發(fā)現(xiàn)他們不具備,我們就要隨時(shí)緊盯,一直到他養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣為止。匯報(bào)：匯總說(shuō)明甲乙回報(bào)〔反饋：要求事項(xiàng)甲乙報(bào)告結(jié)果為什么非要養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣不可？〔1第一個(gè)用意：讓上司放心,信任；〔2第二個(gè)用意：一旦發(fā)現(xiàn)有偏差有問(wèn)題,我們可以及時(shí)地、不斷地修正。如果每一個(gè)主管都能這么要求,每一個(gè)下屬都能這么做到,不就是不會(huì)脫鉤了嗎,一旦不會(huì)脫鉤,就不會(huì)斷裂,這個(gè)執(zhí)行力就貫徹下去了3、是否在一定的時(shí)間,對(duì)誤差、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？是否撤換錯(cuò)誤的人選？我們國(guó)內(nèi)常常喜歡搞年終總結(jié),而往往又報(bào)喜不報(bào)憂。首先時(shí)間不應(yīng)該是年終,而是在一定的時(shí)段,每一個(gè)季度就應(yīng)該要總結(jié)一次,甚至每一個(gè)月總結(jié)一次,而且應(yīng)該是先報(bào)憂,一總結(jié)就是把錯(cuò)誤、疏忽、損害、敷衍、塞責(zé)拿出來(lái)檢討,而不是XX會(huì)海的講喜事。面對(duì)問(wèn)題不要怕,我們應(yīng)該誠(chéng)實(shí)地總結(jié)。我們作為一個(gè)管理者就是要讓自己扮演黑臉,即使是你的董事長(zhǎng)想當(dāng)白臉,請(qǐng)你當(dāng)黑臉。撤換,不好就通通撤換。案例：麥當(dāng)勞因47年來(lái)首次季度虧損,不過(guò)這個(gè)事情是發(fā)生在2002年,結(jié)果麥當(dāng)勞就把他們那個(gè)總經(jīng)理給換掉了,把原來(lái)的CEO請(qǐng)回來(lái),結(jié)果麥當(dāng)勞2003年又開(kāi)始賺錢(qián)了?？梢?jiàn),誰(shuí)沒(méi)辦法貫徹執(zhí)行,誰(shuí)替公司帶來(lái)虧損,我們檢討的時(shí)候就應(yīng)該把那個(gè)應(yīng)該下來(lái)的人拉下馬。所以,不要報(bào)喜不報(bào)憂,盡量地檢討疏失、損害和過(guò)錯(cuò)；一旦碰到有人要負(fù)責(zé)就把他撤換,部下的執(zhí)行力肯定會(huì)大大地提高。第〔二單元：執(zhí)行力的三個(gè)核心：人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程二、案例案例1：華潤(rùn)集團(tuán)總裁—寧高寧他說(shuō)了這么一句話："戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功,成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。"〔戰(zhàn)略只能告訴你方向正確,但是戰(zhàn)術(shù)才可以說(shuō),這東西可不可以執(zhí)行,這兩個(gè)都到位,我們才能夠成功。很多公司很喜歡研究市場(chǎng)行銷(xiāo)戰(zhàn)略,都沒(méi)有想到戰(zhàn)略的后面靠的是執(zhí)行。所以戰(zhàn)略方向一旦出來(lái),接下來(lái)就是誰(shuí)執(zhí)行了。即,誰(shuí)是總指揮,誰(shuí)把高端的愿望解碼成工作細(xì)節(jié)。案例2：上海申沃集團(tuán)副總—干頻〔申沃是上汽跟瑞典的沃爾沃合作的干頻先生對(duì)執(zhí)行力的看法：企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí),才能執(zhí)行。首先要認(rèn)為這是誰(shuí)的事,一個(gè)企業(yè)要大家都有危機(jī)感才能做成變革；一個(gè)企業(yè)文化要大家都有,才會(huì)變成他的價(jià)值觀、思想跟行為；一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要大家都做,這個(gè)目標(biāo)才會(huì)落實(shí),這個(gè)大家都想、都知道何大家都做就叫做執(zhí)行力。所以執(zhí)行力建立在共識(shí)上面。戰(zhàn)略是可以復(fù)制的,差別在于能否執(zhí)行或貫徹。每個(gè)主管,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是一大堆點(diǎn)子和一肚子計(jì)劃,但一碰到貫徹跟執(zhí)行就開(kāi)始打折扣了,不是沒(méi)人就是不會(huì)執(zhí)行,不是沒(méi)文化就是沒(méi)有共識(shí)造成這個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題不要擺在底下討論,要放在桌面上討論。以后在桌面上討論問(wèn)題,做領(lǐng)導(dǎo)的首先要有開(kāi)放的心胸,能夠接納人家不同的意見(jiàn)跟反對(duì)的聲音,而且真正地面對(duì)問(wèn)題來(lái)討論,一旦討論完了門(mén)一打開(kāi),就是一種聲音。而不要放馬后炮、扯后腿和挖墻角。申沃的公司文化：精英團(tuán)隊(duì)+執(zhí)行細(xì)節(jié)。第一,有一個(gè)名詞叫做白領(lǐng)階級(jí),又有一個(gè)名詞叫做中產(chǎn)階級(jí),真正動(dòng)腦筋的都是中產(chǎn)階級(jí)也就是所謂的精英,這種解決問(wèn)題的人是一種精英團(tuán)隊(duì),他們擁有專業(yè)素養(yǎng)、擁有獨(dú)到的知識(shí),我們應(yīng)該要重用這種人,并賦予他們執(zhí)行的權(quán)利。這個(gè)精英團(tuán)隊(duì)就是公司真正執(zhí)行計(jì)劃的人,這個(gè)團(tuán)隊(duì)本身以身作則,貫徹公司的主張,解碼高端的愿望,那么這個(gè)事情就可以落實(shí)了。第二,就是執(zhí)行細(xì)節(jié),就是在力求完美的前面,要把細(xì)節(jié)SOP通通做好,接下來(lái)就不斷地加強(qiáng)它的力度。問(wèn)題從運(yùn)營(yíng)誤區(qū),判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序〔到底是人員第一,還是戰(zhàn)略第一,還是運(yùn)營(yíng)第一首先解釋一下,什么叫做戰(zhàn)略,什么叫做運(yùn)營(yíng),什么叫做人員。戰(zhàn)略=做正確的事〔一開(kāi)始就做正確的事,不是把事做到正確運(yùn)營(yíng)=把事做正確〔這就證明做正確的事應(yīng)該走在前面,把事做正確應(yīng)該是走在后面人員=用正確的人〔不是把人用到正確∵=1\*GB3①戰(zhàn)略正確與運(yùn)營(yíng)正確只能由人員來(lái)保證=2\*GB3②戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤,運(yùn)營(yíng)越積極,企業(yè)陷入泥沼就越深。戰(zhàn)略就是目標(biāo)方向。2、∴三個(gè)流程的優(yōu)先順序?yàn)椋?1\*GB3①人員流程=2\*GB3②戰(zhàn)略流程=3\*GB3③運(yùn)營(yíng)流程分析以《加西亞的信》來(lái)說(shuō)明為什么我們?cè)谶@三個(gè)核心里面有失誤《自動(dòng)自發(fā)》里面特別提到一個(gè)案例,就是給一封送給加西亞的信,故事的背景：在19世紀(jì)末年,美國(guó)為了加州跟德克薩斯州的事情,跟西班牙搞得不太愉快,后來(lái)西班牙發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)的時(shí)候,美國(guó)就有意無(wú)意地支持他的放抗軍,放抗軍的領(lǐng)袖叫做加西亞,加西亞先生不知道現(xiàn)在在哪里,只聽(tīng)到人家說(shuō)躲在古巴的山區(qū)里,于是美國(guó)總統(tǒng)就寫(xiě)了一封信,想托人帶給他。聽(tīng)說(shuō)有個(gè)叫羅文先生的人,他認(rèn)識(shí)加西亞,但是至于加西亞的確切位置也不清楚,美國(guó)總統(tǒng)就要求他們的情報(bào)局,把羅文先生找到,把信交給了他,說(shuō)羅文先生,這封信是我們總統(tǒng)寫(xiě)給加西亞的,聽(tīng)說(shuō)你認(rèn)識(shí)他,麻煩你代我們轉(zhuǎn)交。那么羅文先生只說(shuō)了一句簡(jiǎn)單的話,我盡我的力,就走了。羅文經(jīng)過(guò)翻山越嶺,最后終于找到了加西亞,這中間經(jīng)過(guò)多少危險(xiǎn)和困難,不是我們要講的重點(diǎn),我們要講的重點(diǎn)是,羅文先生出發(fā)以前,沒(méi)有問(wèn)太多的廢話,我們一般人在接受一個(gè)任務(wù),特別喜歡問(wèn)一大堆廢話,我們都是"問(wèn)得太多,做得太少"。另外一本書(shū),也是機(jī)械工業(yè)出版社出版的《沒(méi)有任何借口》,作者本身就畢業(yè)于西點(diǎn)軍校,聽(tīng)說(shuō)西點(diǎn)軍校常說(shuō)的四句標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ),第一句：是的,長(zhǎng)官。第二句：不是的,長(zhǎng)官。第三句：我不知道,長(zhǎng)官。第四句：沒(méi)有任何借口,長(zhǎng)官。他們有兩句名言："合理的要求是訓(xùn)練,不合理的要求是磨練。"底下的人找一大堆借口是管理企業(yè)最大的麻煩。[視頻三]：第〔三單元：〔這個(gè)單元,是講在一個(gè)公司里面管人的問(wèn)題,上一個(gè)單元講過(guò)有三個(gè)流程,最重要的是人,所以我們來(lái)講有關(guān)人的問(wèn)題,第二個(gè)是策略,就來(lái)研究一下主管的問(wèn)題,那個(gè)運(yùn)營(yíng)就叫做水到渠成,自動(dòng)的就做好了……執(zhí)行力的第一個(gè)條件：就是用有執(zhí)行力的人。一、國(guó)內(nèi)企業(yè)家在"人員流程"上的缺失：1、不具備挑選人才的能力?！簿褪遣惶珪?huì)用人我們常常喜歡用自己喜歡的人,這種觀念其實(shí)是不太正確的。用人要記住兩件事：〔1這個(gè)人對(duì)公司有什么幫助；〔2這個(gè)人可以跟我互補(bǔ)嗎?；パa(bǔ)的意思就是,我的缺點(diǎn)正好是他的優(yōu)點(diǎn),他的缺點(diǎn)正好是我的優(yōu)點(diǎn)。2、缺乏對(duì)人才的信任?！仓袊?guó)人是疑人不用,用人不疑,但是余教授有另外一套想法首先我們要做好一個(gè)顯在外面的動(dòng)作,對(duì)員工盡量說(shuō),我相信你,你是我重要的干部；但是內(nèi)藏的心里要告訴自己,除了自己我誰(shuí)也不能相信或者改成除了自己,什么人都不要依賴,因?yàn)橐坏┏隽耸虑榫褪悄阕约和纯唷５侨绻麊T工真的很誠(chéng)信,就應(yīng)該相信他,如果他應(yīng)該相信的時(shí)候你不相信,就犯了猜疑癥；如果不該相信你卻相信,就變成傻瓜。一本書(shū)《trust》,書(shū)中的一句話："建立高信任度的社會(huì),從而降低神會(huì)的交易成本,應(yīng)當(dāng)是一個(gè)社會(huì)追求的目標(biāo)"。我們國(guó)內(nèi)發(fā)生過(guò)一次不幸的十年動(dòng)亂-文化大革命,給我們帶來(lái)很大的傷痛,到了今天變成對(duì)一切事情可以不負(fù)責(zé)任,人與人之間的不信任。所以不信任給中國(guó)帶來(lái)很大的成本,給中國(guó)社會(huì)帶來(lái)很大的障礙,使人與人之間的交易變得很難溝通,這就是一種很糟糕的效率問(wèn)題,它的骨子里其實(shí)是誠(chéng)信,不過(guò)我們用人不疑,疑人不用,你應(yīng)該給你的干部一個(gè)起碼的信任,這個(gè)會(huì)激勵(lì)他的。3、不注重也不開(kāi)發(fā)他們的價(jià)值〔沒(méi)有價(jià)值,也不拿掉?！?招聘新人時(shí),有先研究、計(jì)算過(guò)他的價(jià)值嗎？公司在招聘往往問(wèn)的是文聘,可這個(gè)事學(xué)歷,不是能力；〔2你們公司的人,每一年增加多少價(jià)值？一個(gè)人每年是增值還是貶值？〔3這個(gè)人的價(jià)值是哪里出來(lái)的,他的價(jià)值增加是你幫他增加的還是他自己增加的？如果是你增加的,你在人的教育和訓(xùn)練上面投資嗎？如果是他自己增加的,那么他自己買(mǎi)書(shū)回來(lái)看嗎？如果我們發(fā)現(xiàn)他沒(méi)有價(jià)值,那么就把他拿掉。例：李健熙的三星十招"best10",其中有一招跟人有關(guān)的："100個(gè)人當(dāng)中只有一個(gè)扯后腿的人,也要將他趕出公司。"余世維把它稍微修改后,改成："至少我們要做到在領(lǐng)導(dǎo)班子里,100個(gè)當(dāng)中如果有一個(gè)人扯后腿的,就將他趕出領(lǐng)導(dǎo)班子。"因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)非常重要。二、案例案例1：上海波特曼麗嘉酒店副總裁—狄高志波特曼的廣告圖片上寫(xiě)了一句話："我們迎接貴賓與眾不同"。狄高志講了兩句話：〔1執(zhí)行力首要〔重點(diǎn)在于員工的士氣。士氣就是情緒,一個(gè)員工如果他沒(méi)有工作情緒,他怎么可能執(zhí)行呢,所以首先要激勵(lì)士氣。例如,一廠房的外國(guó)老總會(huì)做一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作,拍拍男作業(yè)員的肩膀say："goodboy",拍拍女作業(yè)員say："nicegirl"。對(duì)員工不要過(guò)度威嚴(yán),要鼓勵(lì)一下士氣?！?企業(yè)〔先關(guān)心員工——員工〔才會(huì)關(guān)心顧客——顧客〔才會(huì)對(duì)酒店忠誠(chéng)。案例2：招聘網(wǎng)的CEO—?jiǎng)⒑苿⒑浦v了兩句話：〔1選人首先要注意誠(chéng)信,沒(méi)有誠(chéng)信,執(zhí)行就會(huì)偏離。一個(gè)人如果不誠(chéng)信,他做什么事情都會(huì)打一個(gè)折扣?！?觀察執(zhí)行力有三個(gè)方面：a、明確目標(biāo)〔方向正確；b、有創(chuàng)造性〔會(huì)做判斷；c、有韌性〔求勝欲望。一個(gè)老板是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行的細(xì)節(jié)全部講清楚的,所以最怕的是沒(méi)有自己創(chuàng)造性和自己做判斷的員工。例1：美國(guó)客人買(mǎi)了東西忘記拿護(hù)照和機(jī)票,店員發(fā)現(xiàn)后攔車(chē)去了機(jī)場(chǎng)送東西?？稍谥袊?guó),如果有類(lèi)似情況,我們的員工會(huì)沖去機(jī)場(chǎng)嗎。余世維說(shuō),什么事情他都不喜歡追究員工,而是都喜歡追究主管,公司的主管如果告訴員工,這個(gè)事情你放心去做,他就會(huì)自動(dòng)自發(fā)地把這種判斷做出來(lái)。所以他告訴員工："為客戶所花的錢(qián),只要不是過(guò)分,我通通認(rèn)賬,公司不報(bào)銷(xiāo),就從我的薪水里面扣。"其實(shí)這都是公司文化氛圍的問(wèn)題,即這個(gè)公司愿不愿意替客戶解決問(wèn)題。例2：麥當(dāng)勞幫不認(rèn)識(shí)的客人查對(duì)面幼兒園的電話,并回電告知。此后客人不斷對(duì)人訴說(shuō)這件事,并每次接小孩都去麥當(dāng)勞消費(fèi)表示回饋和感恩。三星十招"best10"里前面兩招,一是充分授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)人員,由自己下最有力的判斷,為顧客提供真正的服務(wù)；二是現(xiàn)場(chǎng)人員一聽(tīng)到客戶有任何不滿或建議,應(yīng)該立刻回報(bào)總部。三、問(wèn)題從中國(guó)歐萊雅的KPI要求,檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力？歐萊雅的KPI哲學(xué)：Keepperformanceindicators的縮寫(xiě),performance是操作,indicators是指令,Keepperformanceindicators就是一切作為表現(xiàn)的〔即每一個(gè)表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。大家想到我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的心態(tài),第一種就是對(duì)執(zhí)行的偏差沒(méi)有感覺(jué),如果你對(duì)執(zhí)行的偏差有感覺(jué),這個(gè)KPI這句話是一定聽(tīng)得懂的,就是前面所下的指令是什么,你就是緊緊的跟著這個(gè)指令,一絲不茍的把它跟緊,每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過(guò),這個(gè)是一樣的道理。戴爾電腦也是,在每一個(gè)階段都要一絲不茍,跟歐萊雅的KPI哲學(xué)也是一樣的觀念。歐萊雅的KPI哲學(xué)下面的解釋是這樣的："戰(zhàn)略講的漂亮沒(méi)有用,問(wèn)題是能不能有效執(zhí)行,光是執(zhí)行也不夠,重點(diǎn)是有沒(méi)有偏差或出軌〔脫鉤。"解碼就是要求對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的決策命令進(jìn)行分解成工作操作的細(xì)節(jié)。解碼能力不強(qiáng),領(lǐng)導(dǎo)的愿望只能成為口號(hào)。問(wèn)題：許多國(guó)人解碼能力為什么不強(qiáng)？〔1不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題——與"希望"或"標(biāo)準(zhǔn)"比較如何？〔2不會(huì)自己思考問(wèn)題——造成這個(gè)結(jié)果的"原因"或"原因的原因"是什么？〔3不會(huì)自己解決問(wèn)題——我自己有什么方法？我從別人那里學(xué)到什么"技巧"？案例1:XXXX威尼斯酒店,有個(gè)牌子,上面寫(xiě)的是："為了使客房保持在最好的使用狀態(tài),請(qǐng)您協(xié)助填好這個(gè)表格,告訴我們房間中需要彌補(bǔ)的細(xì)節(jié)。"結(jié)果,蓮蓬頭出水不大,壞掉了馬上修.案例2：每個(gè)酒店都會(huì)希望顧客盡量不要換傳單、換被單、換浴巾等,可是卻沒(méi)有人去為什么很多人不換或者換,換的原因在哪里……有的酒店會(huì)寫(xiě)一張卡片,上面寫(xiě)的是："尊敬的貴賓,如果您愿意再次使用床單,請(qǐng)將此卡放在床上。"問(wèn)題是有幾個(gè)人會(huì)把這個(gè)卡片放在枕頭上,所以清潔工還是仍然每天都要換枕套、浴巾等,卻沒(méi)有人跟客房部主人說(shuō),根據(jù)調(diào)查,每十個(gè)房間只有一兩個(gè)不換,只要有一個(gè)職員講這句話,他們就可以去想問(wèn)題出在哪里了,就能知道其實(shí)是有人沒(méi)看到卡片、有人懶得擺、有人喝醉了等,其實(shí)這個(gè)問(wèn)題想想就能解決了,比如XXXX大河錦江酒店,它寫(xiě)的剛好是相反："這個(gè)卡片如果仍然擺在床頭柜,就表示不換",就把問(wèn)題解決了,因?yàn)檫@樣會(huì)十個(gè)房間有八九個(gè)不用換,就這么一個(gè)簡(jiǎn)單的道理,不過(guò)還有更精彩的,比如一家芬蘭酒店,它的做法是這樣的：賬單上面有個(gè)"減號(hào)",大家都知道住酒店的都是加號(hào)而它上面有個(gè)減號(hào),原因原來(lái)是：如果住客沒(méi)有換毛巾、床單、浴巾,則在結(jié)算時(shí)返還16美金,謝謝您愛(ài)護(hù)芬蘭的國(guó)土和資源。說(shuō)明了一點(diǎn)：可以證明一個(gè)人只要?jiǎng)幽X筋去想,便沒(méi)有什么方法不會(huì)解決,沒(méi)有什么問(wèn)題不會(huì)發(fā)現(xiàn),一切的問(wèn)題都是沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,沒(méi)有思考問(wèn)題,又沒(méi)解決方法。給大家一個(gè)建議：當(dāng)你的手下找到原因以后,你要告訴他原因的原因,和原因的原因的原因是什么,然后叫他幫你結(jié)構(gòu)一下。什么事情都有真正的原因和主要的原因,其他原因都是次要的了,結(jié)構(gòu)一下,好知道真正的癥結(jié)在什么地方。[視頻四]：案例3：學(xué)來(lái)的技巧,余教授家里洗衣機(jī)壞了,而修洗衣機(jī)的人先拿一臺(tái)洗衣機(jī)給他家用,余世維由此學(xué)到了技巧并落實(shí)到工作上,他公司有個(gè)汽車(chē)部,底下有六個(gè)保修廠,有一次又個(gè)客戶在山上,汽車(chē)拋錨打電話來(lái)維修,維修部?jī)蓚€(gè)師傅立刻開(kāi)了兩部車(chē)子到山上去了,同時(shí)順便買(mǎi)了巧克力奶和XX治給這個(gè)客戶,這給客戶心里感動(dòng),因?yàn)榇蟀胍沽司尤粫?huì)想到他大概還沒(méi)有吃東西,兩位師傅檢查出原因后決定要把車(chē)拖回公司維修,于是把一部車(chē)讓客戶開(kāi)回去,便把客戶的車(chē)子拖下山了。用一句話做一個(gè)結(jié)論,我們國(guó)人的解碼能力不強(qiáng),是由于不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題和解決問(wèn)題,而以上的毛病又有一個(gè)基本的原因,那就是公司主管或領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成這種習(xí)慣,也沒(méi)有培養(yǎng)這種氛圍。之前就講過(guò),做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要常常要求底下人自動(dòng)的回報(bào),萬(wàn)一他沒(méi)有回報(bào)就不斷的緊盯,回報(bào)不單是告訴我們他做到了哪里,而是要包含他發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題,他想到什么原因,他自己悟出什么方法沒(méi)有。四、分析你如何挑選有執(zhí)行力的人？有執(zhí)行力的人的特色：〔用以下9點(diǎn)即90分的評(píng)分來(lái)評(píng)估,來(lái)看看你的手下有沒(méi)有執(zhí)行力。余世維個(gè)人認(rèn)為,最重要的三點(diǎn)是前面三個(gè)。1．自動(dòng)、自發(fā)2．注意細(xì)節(jié)3．為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé)4．善于分析、判斷、應(yīng)變5．樂(lè)于學(xué)習(xí),求知6．具有創(chuàng)意7．有韌性對(duì)工作投入8．人際關(guān)系〔團(tuán)隊(duì)精神良好9．求勝欲望強(qiáng)烈報(bào)紙上一篇文章,培養(yǎng)自己的積極心態(tài),成功學(xué)大師拿破侖·希爾,經(jīng)過(guò)20年,差了全世界504個(gè)頂尖人物,發(fā)現(xiàn)了這么一個(gè)結(jié)論,那就是一個(gè)人的成功、學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)是不起決定性作用的,最重要的決定性因素是積極的心態(tài),積極的心態(tài)=做事情要非常的投入,再加上求勝的欲望強(qiáng)烈。案例：華為任正飛,看求勝欲望在他們公司,為什么是一種文化,企業(yè)的發(fā)展就是要發(fā)展一批狼,他們以狼代表他們的文化,因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性,第一個(gè)：狼嗜血,嗅覺(jué)特別的靈敏,哪里有血腥味,就沖過(guò)去了,他們把這個(gè)東西解釋為商機(jī),也即要隨時(shí)掌握商機(jī)；第二個(gè),狼寒天出動(dòng),那個(gè)寒天可以稱之為市場(chǎng)變化,就是市場(chǎng)的狀況再險(xiǎn)惡,景氣再壞都要生存；第三個(gè),狼通常都是成群結(jié)隊(duì),發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。華為公司認(rèn)為,資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才會(huì)生生不息,這表示他們重視文化,而且把狼當(dāng)作他們的文化。第〔四單元：一、決策的首要問(wèn)題不在速度,在是否可行和是否有方法1、很多策略都沒(méi)有充分論證和〔事前都沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)穩(wěn)當(dāng)?shù)墓烙?jì)估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題和變化,就匆匆忙忙的把它給做下去了。2、員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤〔在桌面上不敢談?wù)撛谖覀冎袊?guó)人的心態(tài)里面,沒(méi)有人敢說(shuō)實(shí)話,也沒(méi)有人敢在桌上公開(kāi)的探討一個(gè)問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)真的有問(wèn)題,我們也都不講,最后一直等到籃板自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題為止。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,其實(shí)是很荒謬的。案例案例1：XX民企的特質(zhì)XX人認(rèn)為什么東西都可行,真的不可行就把它弄成可行；XX人說(shuō)什么東西都有方法,真的沒(méi)方法就自己找出方法,所以提到可行跟方法,要提起XX民企。精明+膽色=XX人。XX人,有一種很厲害的做生意的直覺(jué)。XX人的哲學(xué)理念：將事情從小處做起,將財(cái)富從小錢(qián)攢起。從小事做起的意思不是做小事,是細(xì)節(jié)的意思,從小錢(qián)攢起不是吝嗇,是節(jié)儉的意思,所以XX人就越來(lái)越有錢(qián)了。XX人的生活態(tài)度頑強(qiáng)、灑脫、不懼怕失敗,難怪大家一提起XX人就會(huì)說(shuō),敢為天下先。XX人只知道一件事情,就是在有生之年要不停的賺錢(qián)。把這句話寫(xiě)成一個(gè)結(jié)論,就是任何地方,任何時(shí)間,任何事情,任何東西都應(yīng)該有錢(qián)可賺。回到說(shuō)可行性和方法,一個(gè)東西不可行就把他弄成可行,一個(gè)東西沒(méi)方法就找出方法,所以XX人因?yàn)橛羞@種方法,所以賺了不少的錢(qián)。案例2：長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)〔ERP即企業(yè)資源計(jì)劃很多公司在上ERP的時(shí)候,并沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證和討論,來(lái)知道自己是不是真的需要ERP,甚至還不知道ERP到底需要什么條件,所以這個(gè)部分就拿ERP來(lái)解釋。ERP叫做企業(yè)資源計(jì)劃。1、世界上ERP項(xiàng)目很成功的企業(yè)極少。沃爾瑪?shù)腅RP做的不錯(cuò),所以除非物流跟渠道管得很好,除非從原料到產(chǎn)品以至于包裝到銷(xiāo)售,通通都做的很完美,這個(gè)公司才能夠說(shuō)ERP上的很好,基本上很多公司吧ERP用進(jìn)來(lái),其實(shí)也不過(guò)就是在公司增加了一套軟件,而真正ERP的效果不是每個(gè)公司都非常清楚的,2、大家的一個(gè)不良心態(tài)：大公司都上ERP,我們?cè)跄苈浜螅克越Y(jié)合這兩點(diǎn),我們來(lái)探討一下ERP這個(gè)東西。汽車(chē)業(yè)都知道,汽車(chē)的未來(lái)趨勢(shì)有三點(diǎn),第一點(diǎn),科技不能缺少,做汽車(chē)是一個(gè)非常重要的科技工作,也就是汽車(chē)的技術(shù)含量非常的高,尤其是他的引擎；第二點(diǎn),順暢的供應(yīng)鏈,從幾千幾萬(wàn)個(gè)零組件到做一部汽車(chē)出來(lái),那中間要有非常好和非常流暢的供應(yīng)鏈；第三點(diǎn),全面提升生產(chǎn)力。這里拿第二點(diǎn)來(lái)講,因?yàn)轫槙车墓?yīng)鏈跟我們要講的ERP有關(guān)系,張瑞敏說(shuō)過(guò)這樣一句話："沒(méi)有物流就無(wú)物可流。"他認(rèn)為,一只手要抓住用戶的需求,另外一只手就需抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈,把這兩種能力結(jié)合在一起就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)供應(yīng)鏈也就是物流,也就是等下要碰到的ERP。那到底什么是物流,跟ERP是什么關(guān)系？很多人都以為物流就是運(yùn)輸,所以一開(kāi)始就想到大輪船和集裝箱,但是光有這個(gè)其實(shí)并不是ERP,只是物流的一部分,那有人又說(shuō),那是不是把倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)〔電子驗(yàn)貨系統(tǒng)給它搞好,裝了這個(gè)東西也不能代表物流,這也是物流的一部分。ERP在長(zhǎng)虹和在華為,都有一些不太愉快的經(jīng)驗(yàn),而通過(guò)ERP的應(yīng)用反映了,光買(mǎi)一個(gè)ERP的軟件是沒(méi)用的,如果一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)自己沒(méi)有協(xié)調(diào)溝通,內(nèi)部失去了鏈接,是做不到的,打通供應(yīng)鏈,大企業(yè)更難。之前說(shuō)到戴爾也提到,在每一個(gè)階段都要力求完美,一絲不茍,那個(gè)一絲不茍就是完全連接的意思,這才是真正的重點(diǎn)。三、問(wèn)題從中國(guó)民企的平均壽命和財(cái)富100,指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病。1、模仿他人的經(jīng)營(yíng)手段時(shí),忘了有一定的時(shí)空背景。2、對(duì)重大計(jì)劃和投資沒(méi)有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路。美國(guó)IBM之前的總經(jīng)理,講了這么一句話："一個(gè)人做投資和計(jì)劃,最好把失敗的幾率乘以二"。如果事先放大失敗幾率,你可能反而比較不會(huì)失敗,因?yàn)槟銜?huì)很小心的做。另外就是,每個(gè)人做生意,都要把最壞的退路先想好。你有沒(méi)有把所有的資源和條件一一確定。所謂資源就是人力、物力、財(cái)力,如果你要做一個(gè)計(jì)劃和投資或生產(chǎn),該有的資源你都湊齊了嗎。條件也就是前提,余世維做生意有三個(gè)條件：沒(méi)有利潤(rùn)的不干,沒(méi)有前途的不干,不內(nèi)行的不干。4、在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙、困難、錯(cuò)誤、都沒(méi)有事先仔細(xì)評(píng)估,也沒(méi)有預(yù)想對(duì)應(yīng)的方法。5、最后的一招：大不了認(rèn)賠出場(chǎng)〔反之又不是我的錢(qián)或撒手不管。[視頻五]：案例：中式快餐VS美式快餐中式快餐麥當(dāng)勞有一套別人不能夠取代的產(chǎn)品和方法,我們假設(shè)一個(gè)案例,假設(shè)我們自己也決定搞個(gè)中式快餐,假設(shè)它要上市,假設(shè)它要跟麥當(dāng)勞或肯德基兩個(gè)拼一下。那么我們應(yīng)該思考：1、美國(guó)麥當(dāng)勞的時(shí)空背景,我們是不是也具備？2、〔我們做這個(gè)事情的時(shí)候,有沒(méi)有對(duì)重大的計(jì)劃有沒(méi)有放大失敗的幾率和預(yù)留最壞狀況的退路？3、做一個(gè)中式快餐像美國(guó)一樣,我們的資源跟條件有沒(méi)有一一確定？4、對(duì)此事,在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙、困難、錯(cuò)誤都事先仔細(xì)評(píng)估,并預(yù)想了對(duì)應(yīng)的方法？市場(chǎng)學(xué)里得出的結(jié)論：一個(gè)新產(chǎn)品失敗的理由？〔1市場(chǎng)分析不足32%,〔2產(chǎn)品缺失23%。這兩項(xiàng)占其中的55%。高成本、超出預(yù)估占14%,實(shí)效不佳占10%,競(jìng)爭(zhēng)者的方應(yīng)占8%,行銷(xiāo)努力不足占7%,時(shí)間不夠占6%。四、分析執(zhí)行力為什么不好？——執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因〔我們有沒(méi)有執(zhí)行力,該不該發(fā)揮執(zhí)行力,怎么找個(gè)有執(zhí)行力的人都說(shuō)了,現(xiàn)在我們做個(gè)檢討,萬(wàn)一執(zhí)行力不好是什么原因全國(guó)政法工作會(huì)議指示——把人民群眾的呼聲作為第一信號(hào)；把人民群眾的需要作為第一選擇；把人民群眾的利益作為第一考慮；把人民群眾的滿意作為第一標(biāo)準(zhǔn)。最本質(zhì)的就是從客戶最希望的事做起,從客戶最不滿意的地方做起。執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因有：1、管理者沒(méi)有常抓不懈——虎頭蛇尾〔前面講的轟轟烈烈,后面不了了之2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改3、制度本身不合理——缺少針對(duì)性、可行性4、執(zhí)行過(guò)程過(guò)于繁瑣——囿〔you于條款,不知道變通例：從上海、北京、XX進(jìn)入的出入境檢疫申請(qǐng)卡居然都不同,雖然幾乎98%相似,卻只因?yàn)橛〉膯挝徊灰粯泳偷梅謩e使用,這么大一個(gè)國(guó)家因?yàn)檫@小小的差異,卻把事情變得很難辦,這就是囿于條款,不知道變通。而在美國(guó),無(wú)論從哪個(gè)口岸進(jìn)取,那個(gè)卡都是一樣的。5、缺少良好的方法——不會(huì)把工作分解和匯總6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒(méi)有人監(jiān)督,也沒(méi)有監(jiān)督方法7、只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與心態(tài)8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化——沒(méi)有形成凝聚力。文化不是一個(gè)目標(biāo)、不是一個(gè)口號(hào)、不是一個(gè)希望,文化應(yīng)該是個(gè)價(jià)值觀,而且要融入我們的思想跟行為。文化是種凝聚力的因素。案例：〔1XX航空不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化,把空姐衣服做的很有特色,而且把飛機(jī)拿出來(lái)彩繪。XX航空的總經(jīng)理說(shuō)了一句話："競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是品牌,品牌的核心是特色,特色的保障是文化,文化的泉源是歷史。"我們反過(guò)來(lái)看一下,一個(gè)有歷史積累的國(guó)家和社會(huì)或民族,就會(huì)演繹出一種文化,而這種文化就是那個(gè)民族和社會(huì)的特色,有了特色,這個(gè)民族跟社會(huì)就變成一種品牌。比如日本人,做事很仔細(xì),德國(guó)人、韓國(guó)人,則是他們的團(tuán)結(jié)精神,這就是一種品牌了,忠于這個(gè)品牌就變成了她的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,所以企業(yè)不能沒(méi)有品牌,其實(shí)品牌靠特色,特色靠文化,文化靠歷史,所以一個(gè)企業(yè)是這樣出來(lái)的?！?華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的CEO,王梓木,他說(shuō)："CEO第一個(gè)負(fù)責(zé)的就是公司的發(fā)展戰(zhàn)略；第二個(gè)要負(fù)責(zé)的就是選擇公司的領(lǐng)導(dǎo)成員；第三個(gè)要負(fù)責(zé)的就是傳播公司的文化。"〔3把胡錦濤說(shuō)的話稍微改改,就變成："從客戶最希望做的事做起,從客戶最不滿意的事改起。"第〔五單元：一、我們更需要一個(gè)"執(zhí)行型"的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化,還要構(gòu)建一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。二、案例案例1：英特爾公司總裁講了三句話："作風(fēng)強(qiáng)悍,準(zhǔn)時(shí)上班；沒(méi)有獨(dú)立辦公室,正直,勤儉；認(rèn)同他→認(rèn)同公司文化→有執(zhí)行力。"領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則,所以英特爾總裁每天早上七點(diǎn)半上班,休息一會(huì)會(huì)站在門(mén)口和員工打招呼；第二個(gè),英特爾強(qiáng)調(diào)平民作風(fēng),所以他們總裁沒(méi)有獨(dú)立的辦公室,因?yàn)檫@是一種正直和勤儉；第三個(gè),一個(gè)人先要認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo),因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)代表一種文化,因?yàn)樗^企業(yè),就是領(lǐng)導(dǎo)人的文化,你如果不認(rèn)同他的文化,也就是不認(rèn)同這個(gè)公司,那么怎么會(huì)有執(zhí)行力呢。案例2：大眾影視文化廣告公司副總—吳佳他說(shuō)："領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力在于是員工們做的更出色——明確每個(gè)人自己該做什么"建議各位多問(wèn)問(wèn)員工："在公司工作愉快嗎？有不滿意的嗎？""你覺(jué)得你的專長(zhǎng),公司用到了嗎,還是哪些地方我們疏忽了""你覺(jué)得公司現(xiàn)在派給你的工作滿意嗎？還是希望調(diào)到另外的部門(mén)？"這就是要讓部下明確知道自己做什么或該做什么,應(yīng)該讓每個(gè)員工清楚的知道他們?cè)摪缪菔裁?。案?：華碩電腦副董事長(zhǎng)—童子賢不管如何,員工的個(gè)人生活不得妨礙工作,在公司就是該怎么辦你就怎么辦,因?yàn)檫@是一個(gè)團(tuán)隊(duì),你不要因?yàn)槟阌绊懙焦?你就是想打球也利用你的空閑去打,這個(gè)是華碩的文化。一個(gè)執(zhí)行力的環(huán)境,華碩認(rèn)為要包含哪些：先營(yíng)建執(zhí)行力環(huán)境：<1>良好的溝通〔首先,上上下下包含左右都有良好的溝通<2>員工與公司愿景結(jié)合〔其次,公司的愿景跟員工要連接在一起<3>適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)〔一個(gè)公司要隨時(shí)適應(yīng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)<4>發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力<5>打造文化三、問(wèn)題從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LG的思想認(rèn)同,追究很多企業(yè)為什么沒(méi)有執(zhí)行文化？德國(guó)足球隊(duì)的執(zhí)行力文化：德國(guó)足球隊(duì)踢球很少錯(cuò)位、越位跟缺位,貫徹教練的意圖〔是他們的根本思想→完成自己位置的擔(dān)負(fù)任務(wù)→血液里流著執(zhí)行力文化。LG白色家電打贏海外戰(zhàn)：把未來(lái)的賭注壓在中國(guó),而在中國(guó)市場(chǎng),高檔的不做,低檔的也不做,而是選擇做中檔的。德國(guó)足球隊(duì)和韓國(guó)LG給我們的啟示：一般公司的文化都是形面上的,好高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào)。大部分企業(yè)的所謂文化其實(shí)都停留在口號(hào)階段,有的都進(jìn)步到了作秀階段。但是,文化應(yīng)該是一種共有的價(jià)值觀,最終要融入思想和行為。文化有三步,第一,是不是大家都覺(jué)得這個(gè)事情很有意義；第二,是不是大家每天都會(huì)想起這個(gè)事情；第三,是不是大家每天都表現(xiàn)出來(lái)。說(shuō)明：文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)例：醫(yī)療/醫(yī)藥——健康與關(guān)愛(ài)便利店——快速便捷人壽保險(xiǎn)——信賴可靠2、組織成員對(duì)貫徹主管〔教練的意圖,完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù),沒(méi)有強(qiáng)烈的意愿3、公司沒(méi)有解決員工的思想問(wèn)題,也沒(méi)有描繪美好的愿景,更沒(méi)有教育他們熱愛(ài)自己的工作?！睱G描繪在中國(guó)的愿景結(jié)論：第一,要推動(dòng)一個(gè)公司的執(zhí)行,我們不得不先建立它的文化；第二,一個(gè)公司一定要把主觀的意圖拿出來(lái)貫徹；第三,員工的思想問(wèn)題沒(méi)有解決,公司的愿景兩個(gè)個(gè)沒(méi)有連接,這個(gè)員工不會(huì)熱愛(ài)自己的公司。有執(zhí)行力文化,不一定成功,也許運(yùn)氣不好,但沒(méi)有執(zhí)行力,即使成功也是運(yùn)氣,最后還是失敗。[視頻六]：四、分析執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要做的7件事。了解你的企業(yè)和員工〔作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),連自己的員工都不了解,自己公司都不完全了解,執(zhí)行力會(huì)貫徹嗎〔1你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？〔2你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理〔3你是否會(huì)問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話,迫使手下思考問(wèn)題,探索答案？堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)〔話要在桌面上討論就事論事〔1你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)?！材銈児镜膸?kù)存很多、公司流動(dòng)率很高,你是否知道真正的原因是什么,公司的產(chǎn)品常常被客戶退回、公司的錢(qián)常常回款回不到真正的原因是什么,你了解嗎〔2你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候,都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)？〔有沒(méi)有把實(shí)事求是變成我們的文化和我們的價(jià)值觀,告訴員工做不到是事不要講,對(duì)公司沒(méi)有幫助的事情不要做,有幾分力氣做幾分事,這些就是實(shí)事求是。我們中國(guó)往往在濫好人和老好人的文化氛圍里就掩蓋了事實(shí)的真相,太多人無(wú)所謂,或歌功頌德講些虛假的話。樹(shù)立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序〔重點(diǎn)管理〔1你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上？〔2你是否調(diào)整自己的視角,為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)？〔不要講冠冕堂皇的目標(biāo),你可不可以把公司的缺點(diǎn)數(shù)先下降,把公司的回款率先提高,把公司的故障比例先降低,這些目標(biāo)更現(xiàn)實(shí),而不要只講世界五百?gòu)?qiáng)、中國(guó)五百?gòu)?qiáng)、講幾大品牌,應(yīng)該要盡量的務(wù)實(shí),把最容易實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)先做到,再去想那遙遠(yuǎn)的目標(biāo)〔3你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？〔怎么摧毀堤壩,要先打個(gè)洞,找切入點(diǎn)。公司開(kāi)會(huì)的時(shí)候都是先聽(tīng)別人講話,自己沒(méi)有聲音,到了后面要問(wèn)些關(guān)鍵的話。如副總、經(jīng)理在會(huì)上都會(huì)講些不錯(cuò)的目標(biāo),提出些夢(mèng)一樣的數(shù)字,那就要追問(wèn)目標(biāo)的第一步應(yīng)該是什么,第一步的第一步是什么,第一步的第一步的第一步是什么或者說(shuō)明天要做什么,這樣的話問(wèn)出來(lái)就能找到切入點(diǎn),否則目標(biāo)只是掛著好看,始終缺乏落實(shí)的可行性。跟進(jìn)你是否及時(shí)跟進(jìn),隨時(shí)掌握,白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)？〔打靶原理,打靶的時(shí)候不是從太陽(yáng)上山到下山一槍都沒(méi)開(kāi),應(yīng)該是先開(kāi)一槍,發(fā)現(xiàn)離靶心有點(diǎn)遠(yuǎn),慢慢修正,再開(kāi)槍再修正,這樣慢慢能打中靶心。而不要只是一直瞄準(zhǔn)一槍沒(méi)開(kāi),白白地浪費(fèi)機(jī)會(huì)。但也不是說(shuō)沖動(dòng)行動(dòng),要對(duì)資源和條件一一地確定了,對(duì)自己的障礙、問(wèn)題、困難、錯(cuò)誤、過(guò)失和可能發(fā)生的危機(jī)一一評(píng)估,真的差不多的時(shí)候那個(gè)機(jī)會(huì)也不要錯(cuò)過(guò)它,問(wèn)題在于你有沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn),隨時(shí)掌握,不要丟掉商機(jī)。華為"狼"的文化,就是及時(shí)跟進(jìn)、及時(shí)緊盯,跟上這個(gè)步驟。對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)〔這個(gè)世界上的管理說(shuō)到最后就是兩個(gè)字,"賞""罰"。所謂獎(jiǎng)勵(lì)就是做好了以后,讓他感覺(jué)到公司會(huì)激勵(lì)他,加薪、紅利、獎(jiǎng)金、津貼等貨幣和非貨幣的報(bào)酬都是獎(jiǎng)勵(lì)；做不好是讓他調(diào)職、停職、下崗、扣薪、降級(jí)、記過(guò)都是處罰?！?你是不是賞罰分明,讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？〔賞罰分明,會(huì)讓他賺錢(qián)賺更多的錢(qián),賠錢(qián)也會(huì)陪更少的錢(qián)?！?你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工〔為什么不提拔有執(zhí)行力的人、為什么用關(guān)系用自己看的順眼的做干部、為什么聽(tīng)人講小道消息、為什么耳根子軟、為什么重視人情、喜歡研究是不是同鄉(xiāng)、是不是同校畢業(yè),這都是沒(méi)有按照規(guī)矩用人,這樣沒(méi)有人會(huì)想努力的幫你做事,也沒(méi)有人會(huì)心服口服。提高員工的能力和素質(zhì)〔畢竟用人是第一,人沒(méi)有用對(duì),后面的戰(zhàn)略個(gè)戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)都是白搭。〔1你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？〔在公司里每一個(gè)主管都有接班人嗎？那個(gè)接班人的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)是上面那個(gè)被接班的教導(dǎo)的嗎？公司的每一個(gè)主管每一個(gè)禮拜花多少時(shí)間把他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)告訴底下的人？要把每一次碰到員工都當(dāng)成是教育的機(jī)會(huì),告訴他們你的經(jīng)驗(yàn)?！?你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)？〔3你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為,向他提供具體而有用的反饋？〔不要告訴你的手下他的考級(jí)是丙等,他的考級(jí)是72分,而應(yīng)該說(shuō)他對(duì)他有三個(gè)想法,要告訴他你給他的建議是什么,這才是提出具體而有用的反饋。例如有個(gè)人常常遲到,那你應(yīng)對(duì)他說(shuō)"作為主管要以身作則,那你告訴我們你遲到的原因是什么,我們看看能夠怎么解決,其次告訴你我的想法：第一個(gè)禮拜遲到不要超過(guò)兩次,然后下半個(gè)月遲到不要超過(guò)一次,下下個(gè)月一次都不要看到你遲到,能做到嗎"這樣他就會(huì)接受。我們?cè)谂u(píng)手下的時(shí)候要提出方法,拿出意見(jiàn)而且具體,現(xiàn)在情況是我們手下的行為我們都沒(méi)有觀察到,還是人家打報(bào)告告訴我們的,如果要做到不聽(tīng)小道消息、耳根子軟,那自己就要觀察得很好。了解自己〔中國(guó)人要有自知之明,我們最難的就是了解自己和改造自己。了解自己的問(wèn)題和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處在哪里,從自己最有問(wèn)題的思想和行為改造起,不要只會(huì)把手指向別人。〔1你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？〔2你是否注意公司倫理,超越自己的情緒？〔一個(gè)公司要有它的倫理,做主管的藥穩(wěn)住自己的情緒,不要情緒化。私人的事情而影響到整個(gè)公司的人或事,這樣是人是沒(méi)有辦法作為主管的?！?你是否不夠強(qiáng)勢(shì),姑息表現(xiàn)很差的員工？〔平安保險(xiǎn)馬明哲很強(qiáng)勢(shì),沒(méi)有姑息湯美娟,對(duì)于不好的人我們要把他拿掉。如果知道自己不夠強(qiáng)勢(shì)就要找個(gè)血型不一樣的人來(lái)幫助,知道自己過(guò)于情緒化,那在心情不好的時(shí)候就應(yīng)該外面喝杯咖啡再來(lái)上班,如果知道自己很主觀,那就讓員工把意見(jiàn)用書(shū)面形式送上來(lái),客觀的看,會(huì)上虛心的作答,這就是了解自己。最后,企業(yè)要像個(gè)執(zhí)行型企業(yè),那從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始就要像。補(bǔ)充一個(gè)科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障?！策@個(gè)科學(xué)是指效率化的意思,管理學(xué)上有個(gè)名詞叫做科學(xué)管理,就是要非常的有效果和有效率全球最受贊賞的公司說(shuō)了哪些話？例如：〔1"成功的奧秘：執(zhí)行"。最受贊賞的公司的管理者都對(duì)公司執(zhí)行的有效性都非常認(rèn)同?！?"如果沒(méi)有人把任務(wù)當(dāng)一回事,再清晰,再簡(jiǎn)單的目標(biāo)也必定完成不了。"〔3寶潔CEO："最關(guān)鍵的是把策略,系統(tǒng)以及各種能力落實(shí)到恰當(dāng)?shù)牡胤?也就是各安其位。"〔4"一個(gè)公司的了壞,很大部門(mén)由于人事部門(mén)的數(shù)據(jù),因?yàn)樵摬块T(mén)為企業(yè)選拔能有效執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管。"〔5美國(guó)聯(lián)邦快遞："公司的薪酬都是與目標(biāo)完成程度緊密相連。"〔6"員工敢挑戰(zhàn)上司而不是盲目服從