【酒店員工激勵(lì)存在的問題及對策-以某四星大酒店為例8000字（論文）】

酒店員工激勵(lì)存在的問題及對策--以某四星大酒店為例目錄TOC\o"1-3"\h\u28500一、引言 129768二、金仁大酒店員工激勵(lì)現(xiàn)狀 132244（一）金仁大酒店簡介 114153（二）金仁大酒店人力資源現(xiàn)狀 2267311.從員工的職位構(gòu)成 2238272.員工激勵(lì)機(jī)制舉措狀況 218596三、金仁大酒店員工激勵(lì)存在的問題 317476（一）基層員工的薪酬水平偏低、福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)有待優(yōu)化 31436（二）晉升通道、機(jī)會的設(shè)置有待完善 45975（三）工作內(nèi)容單一乏味，缺乏工作激情 418831（四）激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行方面不健全 4669四、有效激勵(lì)員工的對策分析 55762（一）改進(jìn)績效考核制度 5212711.明確崗位定義和職能分配 5215632.提升績效考核管理層次 633483.強(qiáng)化績效考核溝通 6191784.合理設(shè)置績效目標(biāo) 7165705.統(tǒng)一績效計(jì)算方法 722532（二）晉升制度優(yōu)化，職業(yè)生涯規(guī)劃 821479（三）加強(qiáng)工作的豐富化，增強(qiáng)員工工作激情 922314（四）完善激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，提高員工積極性 929710五、結(jié)語 1018190參考文獻(xiàn) 11一、引言目前經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為了一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，市場競爭呈現(xiàn)出空前激烈的態(tài)勢，我國酒店一方面面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，另一方面也承受的著巨大的壓力。對于一個(gè)酒店來說，其競爭的核心就是“人”。對于人力資源管理模式來說，有效調(diào)動(dòng)員工積極性，能夠提高工作效率，減少生產(chǎn)成本和管理，所以提高員工的積極性尤為重要。根據(jù)本人在金仁大酒店的實(shí)習(xí)，發(fā)現(xiàn)該酒店許多員工積極性比較低，因此本人將大學(xué)期間所學(xué)知識，問卷調(diào)查，以及激勵(lì)理論、雙因素理論、需求層次理論應(yīng)用其中，以此來幫助該酒店提高員工工作積極性，減少成本，提高工作效率。本文以金仁大酒店員工積極性現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合激勵(lì)、需求層次、雙因素理論，進(jìn)行員工積極性研究，在理論上對地方酒店員工積極性研究做了一定的補(bǔ)充。目前酒店員工積極性很受酒店管理者的重視，且員工積極性提高，有利于提高工作效率，酒店經(jīng)營的成本也會減少，有利于酒店的發(fā)展。但是，案例酒店實(shí)際上提高員工積極性這一方面還是有很大的欠缺，因此論文認(rèn)為對實(shí)習(xí)酒店來說，以激勵(lì)的視角研究如何提高酒店員工積極性具有很重要的意義。論文將根據(jù)問卷調(diào)查，分析酒店激勵(lì)機(jī)制舉措現(xiàn)狀和現(xiàn)存問題，并通過激勵(lì)理論、雙因素理論、需求層次理論，試圖找出提高員工積極性，讓管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的方法。論文從激勵(lì)這個(gè)角度切入，提出一系列的策略，例如薪酬、褒獎(jiǎng)、晉升通道等，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅(qū)動(dòng)下，展現(xiàn)活力，使之更好的為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。二、金仁大酒店員工激勵(lì)現(xiàn)狀（一）金仁大酒店簡介福建長汀天守金仁大酒店位于龍巖長汀火車站對面，是龍巖市長汀縣唯一按照國家四星級標(biāo)準(zhǔn)建造的高層精品商旅酒店，緊鄰長汀火車站廣場，酒店擁有豪華單/雙人房、行政單/雙人房、行政套房、總統(tǒng)套房等各類客房近三百間，配套設(shè)施完善，服務(wù)項(xiàng)目周全，可滿足商旅客人的不同需求。酒店開業(yè)時(shí)間2009年2月18日，樓高18層，共有客房總數(shù)258間（套），標(biāo)間面積25平米。設(shè)計(jì)富麗、氣派堂皇的餐廳擁有大型宴會廳、中餐廳及各式包房，可同時(shí)容納上千人就餐，大型停車場、多功能會議廳、中小型會議室、大堂吧、KTV等現(xiàn)代化設(shè)施，餐飲有粵菜、客家菜、閩菜、川菜等菜系；酒店設(shè)施有洗衣服務(wù)、會議室、理發(fā)美容室、停車場、票務(wù)服務(wù)、出租車、商務(wù)中心等；休閑設(shè)施有夜總會、卡拉OK廳、健身室、按摩室、桑拿浴室、棋牌室等，為您營造完美齊全的商務(wù)、休閑和娛樂空間。（二）金仁大酒店人力資源現(xiàn)狀到2021年12月底，金仁大酒店在職員工有141人，酒店高層4人，酒店行政類管理人員12人，技術(shù)管理類人員19人，基層員工106人。1.從員工的職位構(gòu)成從員工職位結(jié)構(gòu)看，高層有4人，所占比例為2.8%；中層有31人，所占比例為22%；基層有106人，所占比例為75.2%。因?yàn)樵摼频昊鶎訂T工比重比較大，所以本文以基層員工為主，進(jìn)行研究。圖1.1員工職位構(gòu)成圖2.員工激勵(lì)機(jī)制舉措狀況基層員工薪酬、福利方面：兼職人員工資為13元/每小時(shí)，實(shí)習(xí)生工資（基本工資）為每月1800元，正式員工工資（基本工資）2800元。酒店現(xiàn)行的薪酬機(jī)制較為簡單，主要由基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金、福利構(gòu)成?；竟べY按崗位、級別確定；績效工資按銷售提成、打掃房間數(shù)量確定（超出一間房11元）；獎(jiǎng)金主要分為團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，全體獎(jiǎng)勵(lì)主要根據(jù)所在部門當(dāng)月績效超額情況發(fā)放，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)只有全勤獎(jiǎng)，若無曠工、遲到、早退現(xiàn)象，每人發(fā)放300元全勤獎(jiǎng)；福利主要由免費(fèi)員工食宿、免費(fèi)發(fā)放制服、鞋子、五險(xiǎn)一金（實(shí)習(xí)生沒有），這些福利在其他酒店也普遍實(shí)行。圖1.2金仁大酒店員工薪酬構(gòu)成經(jīng)過在金仁大酒店5個(gè)多月的實(shí)習(xí)，在平時(shí)觀察中發(fā)現(xiàn)酒店對于激勵(lì)機(jī)制舉措這一方面的解決上還有很多的問題，員工工資偏低，福利較少，導(dǎo)致員工積極性不高，而且酒店管理層已經(jīng)意識到問題的嚴(yán)重性以及激勵(lì)機(jī)制舉措對員工積極性、對人力資源管理的重要性，于是設(shè)計(jì)了爭對金仁大酒店基層員工的問卷調(diào)查，以此來研究酒店激勵(lì)舉措的現(xiàn)存問題。三、金仁大酒店員工激勵(lì)存在的問題（一）基層員工的薪酬水平偏低、福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)有待優(yōu)化根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，薪資的發(fā)放是員工正常生活的保障，可以說沒有好的薪酬體系，就留不住好的員工，更不要說創(chuàng)造力和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。金仁大酒店處于小縣城，酒店的營業(yè)收入較低，利潤也較低，導(dǎo)致員工的基本工資也會相應(yīng)較低，工資的上升幅度不大，并且近些年來酒店、名宿業(yè)發(fā)展越來越壯大，加上長汀縣是一個(gè)工資低，消費(fèi)水平高的城市。通過問卷調(diào)查和向員工了解該酒店基層員工的薪資水平低于其他酒店，薪資對于員工來說是一個(gè)很重要的因素，很容易讓員工產(chǎn)生離職的想法。福利作為企業(yè)激勵(lì)員工的一種方式，與激勵(lì)理論有著密不可分的關(guān)系，福利項(xiàng)目的設(shè)定與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，所指定的福利政策，不僅能夠降低企業(yè)的成本，還能最大化的刺激員工工作，因此，福利激勵(lì)也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取并加以利用的重要激勵(lì)方式。金仁大酒店基層員工的福利項(xiàng)目整體計(jì)劃是由酒店來制定，甚至是由少數(shù)管理者制度的，員工很少有機(jī)會參與到這一過程之中。由于缺乏員工的參與，員工無法表達(dá)自己的真實(shí)需要，因此容易導(dǎo)致設(shè)置的福利計(jì)劃與員工的需要有著種種的不符，這樣就容易導(dǎo)致員工對企業(yè)管理的不滿，將原本酒店有著良好的出發(fā)點(diǎn)的行為視為缺乏人情味的專制行為，反而會降低員工的積極性。（二）晉升通道、機(jī)會的設(shè)置有待完善根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，晉升通道、晉升機(jī)會的設(shè)置，是酒店對優(yōu)秀員工的肯定，是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的直觀表達(dá)。根據(jù)雙因素理論和激勵(lì)理論來看，無疑是對員工的行為激勵(lì)，讓員工朝著理想和目標(biāo)奮斗，從而提高員工的積極性、降低員工的離職率、減少酒店的成本。金仁大酒店中，管理層相對比較穩(wěn)定，實(shí)習(xí)生留下來一般只能升到主管，主管以上的人員相對穩(wěn)定，很難有更多的晉升機(jī)會。酒店沒有滿足員工對晉升崗位的需求，對未來的期望值比較低，因此在該酒店的實(shí)習(xí)生，實(shí)習(xí)結(jié)束后大多都不會留在酒店，所以酒店的離職率較高，需要人力重新招人，重新培訓(xùn)，增加了人力的負(fù)擔(dān)；雖然實(shí)習(xí)生接受能力較高，但是主管和經(jīng)理也要對新來員工進(jìn)行適應(yīng)、磨合，增加了管理層的負(fù)擔(dān)；過于穩(wěn)定的晉升體系，不僅阻礙了基層員工的晉升通道，也使得管理層危機(jī)意識不足，導(dǎo)致工作效率下降。（三）工作內(nèi)容單一乏味，缺乏工作激情作為勞動(dòng)型密集產(chǎn)業(yè)，我國酒店業(yè)主要還是以從業(yè)人員數(shù)量獲取競爭力，而非單個(gè)就業(yè)人員質(zhì)量。我國的但多數(shù)酒店目前對基層員工的要求還相對較低，因?yàn)榫频昊鶎庸ぷ鞯募夹g(shù)含量較低，大多數(shù)基層員工每天基本上是在重復(fù)某一種或某幾種單一的工作內(nèi)容。隨著工作技能在不斷重復(fù)的工作中逐步提升的同時(shí)，基層員工對工作的激情也開始逐步的褪去。金仁大酒店的員工總固定地呆在原來的崗位上，每天重復(fù)同樣的工作就像倒水的游戲一樣，今天把這桶水倒入另外一桶水中，明天再把它們倒過來，日復(fù)一日地干著同樣的活。一成不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了對工作的激情，枯燥乏味與他們追求的新奇的愿望是相抵觸的，因此他們的積極性便開始下降，甚至于離開酒店，去尋求一種更適合自己的工作和職位。（四）激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行方面不健全金仁大酒店采取了以薪酬激勵(lì)為主、以績效考核工作為輔的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制；以肯定、認(rèn)可、夸獎(jiǎng)、關(guān)懷為主的精神激勵(lì)機(jī)制；以職位晉升激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等的工作激勵(lì)措施；以獎(jiǎng)罰來激勵(lì)和約束的負(fù)激勵(lì)措施等多種手段和方式，促進(jìn)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，為酒店經(jīng)營發(fā)展做出貢獻(xiàn)。但激勵(lì)機(jī)制不完善，導(dǎo)致員工積極性、工作效率有所下降，主要有以下三個(gè)方面的問題：第一個(gè)方面是：激勵(lì)舉措尚未做到真正的公開、傳播，導(dǎo)致很多員工都不了解這些激勵(lì)措施，甚至不知道有這些激勵(lì)措施的存在，因而對提高員工積極性有一定的阻礙。第二個(gè)方面是：員工對于激勵(lì)機(jī)制的反饋機(jī)制的設(shè)立不了，導(dǎo)致激勵(lì)措施不符合員工的需要，例如上述所說的福利的激勵(lì)機(jī)制，因而對激勵(lì)員工的質(zhì)量有所下降，降低了員工對工作的激情。第三個(gè)方面是監(jiān)督機(jī)制不健全導(dǎo)致的激勵(lì)機(jī)制的公平性存在一些問題。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置，例如職位晉升機(jī)制。實(shí)習(xí)生在晉升考核當(dāng)中，符合酒店目標(biāo)崗位勝任要素，甚至能力或者積極主動(dòng)性等方面超過了管理層，但由于管理層職位的設(shè)置相對比較穩(wěn)定。缺乏真正公平的競爭環(huán)境，實(shí)習(xí)生不得不離開酒店，尋求更好的發(fā)展，或者留在酒店“做一天和尚撞一天鐘”。四、有效激勵(lì)員工的對策分析（一）改進(jìn)績效考核制度1.明確崗位定義和職能分配金仁大酒店基層員工的工資較低，在同行中沒有競爭力，當(dāng)前的物價(jià)水平又持續(xù)上漲，基層員工的生活壓力日漸增加，相應(yīng)的會對工作產(chǎn)生不滿，積極性、工作效率隨之便會下降。酒店人力資源部要隨時(shí)掌握本地區(qū)同行業(yè)的薪資水平，讓酒店薪資保持在本地區(qū)同行業(yè)的平均水平，甚至超過同行業(yè)的平均水平，以此得到員工的滿意度以及忠誠度，降低員工離職率，提高積極性。酒店在旺季時(shí)需要安排加班、調(diào)崗加班或者請兼職人員，工資可適當(dāng)增加，且加班、調(diào)崗加班應(yīng)當(dāng)和兼職人員的工資一樣，目前酒店員工加班、兼職的工資不高且酒店員工加班工資低于兼職人員，適當(dāng)增加工資，可以降低員工的不滿，提高動(dòng)力和工作效率，也能解決旺季時(shí)期酒店勞動(dòng)力不足的問題。建議調(diào)整基層員工薪酬方面：兼職人員工資改為15元/每小時(shí)，實(shí)習(xí)生工資（基本工資）為每月1900元，正式員工工資（基本工資）3000元?？头看驋叻?wù)員超出一間房提高到每間13元；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)除了全勤獎(jiǎng)300元，再增加一項(xiàng)考核獎(jiǎng)，每獲得一位顧客點(diǎn)名表揚(yáng)并在前臺登記獎(jiǎng)勵(lì)10元，宿舍衛(wèi)生考核被表揚(yáng)每人獎(jiǎng)勵(lì)5元等。制定彈性福利計(jì)劃，讓員工參與制作的過程，關(guān)心員工所需要的福利，由員工自己選擇福利額內(nèi)容和構(gòu)成，以此滿足不同員工對福利的不同需求，也可以滿足同一員工在不同時(shí)期的不同需求。彈性福利計(jì)劃表面上是給員工提供了一種福利項(xiàng)目的選擇權(quán)，實(shí)際上是給員工帶來了一種可以控制他們自己約束福利分配的能力，使員工從內(nèi)心感受到自己參與企業(yè)的管理，增強(qiáng)了員工自行，調(diào)動(dòng)了員工積極性；彈性福利計(jì)劃可以先明確為員工提供的福利中員工可支配的費(fèi)用，員工可以根據(jù)自己的選擇（例如住房補(bǔ)貼福利、交通補(bǔ)貼福利），放棄自己不需要的福利，把該項(xiàng)目的福利費(fèi)用用在其他自己需要的福利上。因此彈性福利計(jì)劃并不會因?yàn)樵黾訉T工個(gè)人的福利開支，使成本上升，反而能使福利成本更加可控。2.提升績效考核管理層次其次，要提升績效考核管理的層次，要重視績效考核的過程，在績效考核的全過程中必須要對其進(jìn)行監(jiān)督，并要規(guī)避人為因素的影響。另外，考核不是一個(gè)靜態(tài)的、間斷的過程，考核不只是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的問題，而是一個(gè)時(shí)間段的問題。所以這個(gè)過程是上層領(lǐng)導(dǎo)與基層交流的績效管理的過程，從績效考核的全過程中可以了解到基層網(wǎng)點(diǎn)存在的問題和績效管理的不足。有效的溝通在整個(gè)過程中是十分的重要的，有效的溝通，可以不斷優(yōu)化績效考核管理體系。金仁大酒店金仁大酒店的管理者要與員工共同分析考核結(jié)果，分析考核任務(wù)完成的難點(diǎn)，然后一起找到突破口，一起解決。3.強(qiáng)化績效考核溝通最后，員工是績效考核的主要參與者，同時(shí)也是考核結(jié)果最直接的承受者，因此員工可以對有異議的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴，人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理員工的申訴具體的申訴流程如下：員工對于績效考核的流程和結(jié)果有任何異議，可以向人力資源部門提出績效考核申訴，人力資源部在受理后要出具相應(yīng)回執(zhí)，回執(zhí)上要明確處理時(shí)限，到期沒有回復(fù)要問責(zé)。調(diào)查部門需要在雙人在場的情況下，與績效考核的被考核人、考核管理人和被考核人的上級領(lǐng)導(dǎo)分別談話，以確保所獲取的績效考核信息真實(shí)客觀。在充分調(diào)查研究后，人力資源部門要組織考核人和被考核人進(jìn)行面談，協(xié)商并尋求其解決績效考核糾紛的途徑和辦法，協(xié)商不成的報(bào)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組裁定。接到裁定后，申訴人仍拒不接受的，要先保證考核結(jié)果的執(zhí)行，申訴人后續(xù)可以保留向上級機(jī)構(gòu)即總行績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組反映情況的權(quán)利。4.合理設(shè)置績效目標(biāo)目前金仁大酒店的崗位體系還不健全，雖然推進(jìn)績效考核也還是可行的，即通過個(gè)人設(shè)置業(yè)績目標(biāo)加上全行統(tǒng)一的品能目標(biāo)評價(jià)，進(jìn)而完成員工績效考核的相關(guān)工作。但是該種設(shè)置指標(biāo)的方式還是比較粗糙，不夠細(xì)致和完善。因此，要通過規(guī)范金仁大酒店的崗位分工，明確各個(gè)崗位的工作職責(zé)，以此來進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。根據(jù)金仁大酒店的實(shí)際情況。人力資源部門應(yīng)該配合各部門及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)提煉出前中后臺各個(gè)崗位的崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)，并且根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)，設(shè)置具有全面且具有個(gè)性化的績效目標(biāo)數(shù)據(jù)庫，被考核人和直接上級可以根據(jù)員工的崗位職責(zé)，選取若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行組合配比。業(yè)績目標(biāo)要求能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和統(tǒng)一管理，數(shù)量不宜過多，體現(xiàn)“精簡”原則，既堅(jiān)持全面統(tǒng)籌和覆蓋，又突出核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，將全行規(guī)?？冃?、效率質(zhì)量、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、渠道產(chǎn)品、內(nèi)外客戶、員工發(fā)展、基本管理及其他戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)相結(jié)合，根據(jù)崗位責(zé)任層層分解，突出重點(diǎn)，區(qū)別設(shè)置。績效考核的指標(biāo)要求能量化的量化，不能量化要盡量細(xì)化和具體化，不可泛泛而談，敷衍了事。5.統(tǒng)一績效計(jì)算方法設(shè)計(jì)績效目標(biāo)任務(wù)書（PDP）的模板，讓員工在設(shè)計(jì)績效考核目標(biāo)時(shí)可以進(jìn)行參考?？冃繕?biāo)任作書是由直接上級和員工本人進(jìn)行充分的溝通制定的員工績效目標(biāo)，是績效考核的重要組成部分?？冃繕?biāo)包括業(yè)績目標(biāo)和品能目標(biāo)兩方面內(nèi)容，列入考核內(nèi)容。業(yè)績目標(biāo)是指定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和定性的關(guān)鍵工作任務(wù)（KTI），主要包括本單位任務(wù)目標(biāo)的分解，以及員工的崗位職責(zé)，一般包括5—10個(gè)指標(biāo)，分?jǐn)?shù)占比70%；品能目標(biāo)是指定性的品行與能力指標(biāo)（KBI），主要根據(jù)酒店員工行為規(guī)范等要求，參考崗位職責(zé)和業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行選取，一般包括5—7個(gè)指標(biāo)，分?jǐn)?shù)占比30%。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃不是績效考核的內(nèi)容，主要是為了讓員工在與直接上級商議后明確自己未來的發(fā)展方向及本考核周期需要去提升的能力等，數(shù)量一般控制在3個(gè)左右?？冃Э己酥笜?biāo)的具體結(jié)構(gòu)如圖5-1所示。圖3-1績效考核指標(biāo)分布圖（二）晉升制度優(yōu)化，職業(yè)生涯規(guī)劃對于酒店內(nèi)部的選拔和晉升機(jī)制要進(jìn)行改進(jìn)和完善、優(yōu)化晉升通道，提高個(gè)人前途發(fā)展的機(jī)會。在晉升管理當(dāng)中，首先要考量的是目標(biāo)人選是否符合酒店目標(biāo)崗位勝任要素，而非員工的資歷或者工作年限。不符合勝任要素的堅(jiān)決不提拔，否則會打擊真正員工的自信心，降低積極性、忠誠度。但資歷老的員工在日常生活中可以起帶頭作用，在提升考核崗位勝任力不足的情況下，可以考慮讓老員工帶著新員工。一方面可以讓新員工能更快的學(xué)會技能、知識，能更好的融入這個(gè)集體，另一方面可以讓老員工重新熟悉一遍舊知識，并且在帶新人的任務(wù)壓力下，有利于老員工不斷嚴(yán)格要求自己，避免職業(yè)倦怠及產(chǎn)生負(fù)面情緒，實(shí)現(xiàn)被尊重的激勵(lì)效果。酒店需要系統(tǒng)考慮建立自己的職業(yè)生涯管理方案，為員工提供足夠的發(fā)展空間和機(jī)會，從而通過晉升激勵(lì)來滿足酒店的持續(xù)發(fā)展。人力資源部可以根據(jù)員工個(gè)人特質(zhì)、技能、學(xué)歷優(yōu)勢等，通過專業(yè)的測評軟件或測評試卷等手段，充分了解員工的個(gè)人職業(yè)生涯信息，并建立職業(yè)生涯檔案，將檔案作為基礎(chǔ)材料，讓直屬領(lǐng)導(dǎo)作為導(dǎo)師，充分了解，并依據(jù)每個(gè)員工的生涯完成進(jìn)展情況，幫助員工解決遇到的問題，順利度過瓶頸期。通過定期的生涯規(guī)劃與調(diào)整，讓每一個(gè)員工充分了解自己在酒店所處的位置，是否能晉升到下一個(gè)階段，承擔(dān)更多的工作，迎接新挑戰(zhàn)。（三）加強(qiáng)工作的豐富化，增強(qiáng)員工工作激情工作豐富化是將工作縱向擴(kuò)展，通過把工作變得更有趣、更有挑戰(zhàn)性來提高員工的積極性?？梢蕴岣咛岣邌T工掌握策劃、執(zhí)行和評估自己的工作的程度來做到這一點(diǎn)。豐富化的工作可以將各項(xiàng)任務(wù)組合到一起，以便于員工能從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)，提高員工的自由度、獨(dú)立性和責(zé)任心，并及時(shí)提供反饋，這樣員工就能評估并糾正自己。也可以組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，允許員工在一起工作。這樣員工能提高積極性，提高效率。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就，核心是團(tuán)結(jié)協(xié)作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。管理層要觀察員工的每日工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)員工工作不對勁，要主動(dòng)、及時(shí)地和員工進(jìn)行溝通，解除員工心中的疙瘩，工作中隨機(jī)性、巧妙性的多肯定、表揚(yáng)員工也能使員工提高工作的積極性，找到工作中的樂趣。工作中也可以給員工一定的權(quán)力，賦予工作更多的變化和責(zé)任。如果讓員工學(xué)習(xí)更多的技術(shù)，承擔(dān)更多的責(zé)任，那么他就會更具有主人翁的精神，這能提高員工的積極性，利于酒店的良性發(fā)展。（四）完善激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，提高員工積極性內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的執(zhí)行，是一個(gè)不斷調(diào)控的過程。在這個(gè)過程中我們要通過反饋機(jī)制來進(jìn)行不斷的調(diào)改，所以員工了解激勵(lì)的反饋機(jī)制很有必要。反饋機(jī)制一方面通過信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些激勵(lì)舉措，以及怎樣才能獲得自己所需要的激勵(lì)措施。另一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和各種需要，從而確定相應(yīng)的激勵(lì)舉措。亞當(dāng)斯的公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。所以建立切實(shí)可行、適合有效的監(jiān)督機(jī)制，可以確保激勵(lì)機(jī)制的公平性、提高員工的積極性，保證激勵(lì)舉措在員工身上發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而最大程度的為酒店創(chuàng)造價(jià)值。設(shè)