企業(yè)流程管理中的常見問題

企業(yè)流程管理中的常見問題么樣了？byAMT夏敬華么樣了？本專題的第一篇文章在篇尾給大家留下了一個問題：我的流程，到底管得怎事實上，這個問題的答案并不顯而易見，即使已經(jīng)知道了問題所在，問題背后的深刻原因常常還離我們很遙遠。也正因此，才有了上文對于流程現(xiàn)狀診斷的各種指標和分析方法。當然，方法只是方法，如果僅拘泥于方法本身，那么將永遠得不到方法所蘊涵的對于流程狀態(tài)判斷的深刻洞察力。A地一只蝴蝶翅膀的輕微煽動，卻能引起遠隔萬里之外的B地的一陣颶風，原因和結(jié)果之間的聯(lián)系常常并沒有一條簡單的連接線，而流程管理的診斷和分析方法就是幫助我們將看來毫不相關(guān)的A和B之間用一條線連接起來，換句話說，就是找出混沌背后的秩序。那么首先來看看企業(yè)流程管理中通常都會存在哪些問題？這里的闡述既有來自A企業(yè)的真實呼聲，也有在這些聲音背后我們的思索。目的是希望能夠從A企業(yè)的個性問題中發(fā)現(xiàn)一些普遍的規(guī)律性。企業(yè)流程管理通常都存在什么問題？在正式闡述這個問題，首先分析一下由此探討而可能引起的一種錯誤傾向，那就是：既然流程管理存在這么多的問題，那么我們?yōu)槭裁催€要進行流程管理呢？我們知道，流程管理是相對于傳統(tǒng)的部門/職能導向管理而言的；我們還知道，流程管理方式在國內(nèi)的企業(yè)中尚還沒有得到普遍認識和推廣。所以，在這里談流程管理的諸多''不是〃，一方面對尚未認知流程管理的企業(yè)可能是隔靴搔癢，另一方面還會給它們帶來一種''早知今日，何必當初”的感覺，于是更加對流程管理''望而卻步”了。事實上，這里有杞人憂天之嫌。因為，在AMT連續(xù)開展的多個流程管理研討、培訓中，我們已經(jīng)欣慰地看到：流程管理模式正在為越來越多的人所接受，流程管理的客戶導向的價值創(chuàng)造方式也為越來越多的人所認同。但是，還是要談談已經(jīng)開展流程管理的企業(yè)中在流程管理上可能存在的問題，這里并不是要挑流程管理的刺，而是要從問題中來探究為什么流程沒有得到很好的管理。那么，實施了流程管理的企業(yè)都會有哪些問題呢？或許，A企業(yè)不同人員對于流程管理的各種聲音會帶給我們對流程管理的初步印象：有領(lǐng)導會說：''流程的責任應該封閉”……業(yè)務部門會說：“流程不是自己的”，“流程不實用”，“流程太復雜”，“流程滯后于業(yè)務”……流程管理部門會說：'控制和效率如何兼得”，'流程如何簡化”，'業(yè)務部門在流程管理中的主動性如何發(fā)揮”在出現(xiàn)各種各樣的說法的同時，也會有背離于流程管理原則的做法：工作中將流程放在一邊，等到要檢查時才突擊一下；流程優(yōu)化工作沒有得到真正的重視和及時的落實，原有的流程又不能很好地指導部門的工作，如此造成惡性循環(huán)；部門間發(fā)生沖突時，流程通常被搬出作為保護自己的工具，很少有人從公司利益的角度來考慮如何通過優(yōu)化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部門來推動，對于涉及公司各個領(lǐng)域和部門的流程優(yōu)化工作來說，阻力很大。綜合上述的各種說法和做法，梳理一下，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程管理中經(jīng)常發(fā)生的問題大都是：主體不清——責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務有脫節(jié)；有時，流程成為部門之間推卸責任的借口。流程過細——大多數(shù)流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護；過細的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。審批繁瑣——環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高。推動不足——推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等等。以上只是對流程管理的一種定性認識，帶有很強的主觀性。為了能夠?qū)α鞒坦芾碛袀€接近其本來面貌的客觀認識，我們引入了對流程管理的定量分析方法，相關(guān)的評價指標和評價方法在'我的流程，到底管得怎么樣了？〃一文中已有詳盡介紹。這里，舉出幾個對A企業(yè)流程管理進行定量分析的實例，讓我們換一種角度來看流程。

證!lUi桔日桿“JL齊:it摳業(yè)史羞廉時譙理7.og7.0-310.001O.W55S亂鮎10.00W.00與署站157^1H(5處軸棟它■哥晟簡主扌螢姑尢?良糸屋送-■矗上.弋草奔氏耳—就，良屯，懸弗乂寵疔母1處?時趙i幫苛1“香企址管址擊工爭+T片空貳遂度対■不階毗；甘帝樁孕a■啊暉卻門雇企把堆帑工崢申曲S.000：.sr5.r;6.5K7375(5W1.W!141-!U5Jl.SSffi.W!151270_00^SG.ma7S.57T4昭Of為.5圖1A企業(yè)流程管理定量分析實例之一圖1是對流程管理提升可能性指標的分析，包括流程管理的業(yè)務驅(qū)動能力，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三大類指標。具體深入到企業(yè)決策層對流程管理的態(tài)度，可以發(fā)現(xiàn)：他們對于流程管理的態(tài)度和認識較高，但對切實貫徹的推動不足。這從各項指標的平均得分就可以看出。那么，對于流程管理現(xiàn)狀這個大指標，又有什么樣的表現(xiàn)呢？圖2給出了具體的定量分析，可以發(fā)現(xiàn)：大家對于流程缺乏靈活優(yōu)化的能力的看法比較一致，因此需要引起特別關(guān)注。S.4C?.5C5.8?J.TJ.80f.SCJK4LS二、S.4C?.5C5.8?J.TJ.80f.SCJK4LS二、Cr四圖2A企業(yè)流程管理定量分析實例之二流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能夠得出更有說服力的評價結(jié)論之外，還可以提供一種改進流程管理的參考思路，如在圖2中，現(xiàn)狀評估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共識的做得不夠的地方，從該處著手改進，不僅提升空間大，而且障礙也會比較小。如何透過問題發(fā)現(xiàn)本質(zhì)？以上，我們分析了企業(yè)流程管理中可能存在的問題，并用定性和定量兩種不同的方法來進行評價。但這只是解決問題的第一步——“發(fā)現(xiàn)問題”，即認識到事情出現(xiàn)了不應該出現(xiàn)的情況。在“發(fā)現(xiàn)問題”時不要匆忙地下結(jié)論，出現(xiàn)的情況常常是癥狀而不是原因，要像醫(yī)生那樣去處理問題。事實上，問題永遠比產(chǎn)生問題的原因更復雜，復雜的問題常常只來自于幾個簡單的原因。同樣，對于流程管理來說，我們也需要撥開籠罩在諸多問題上的迷霧。同樣一件事情，給不同的人來做，可能會有截然不同的結(jié)果。打個不太恰當?shù)谋确?，比如投擲鉛球，甲和乙都沒什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得遠，可見力量是必要條件；但丙力量不比乙差，但還兼有技巧，這時丙扔的距離可能遠超過乙，我們說，技巧就是建立在力量這個必要條件基礎(chǔ)之上的充分條件。類比到流程管理，不同的企業(yè)可能在相關(guān)的必要條件和充分條件各善其長，而這導致了截然不同的流程管理結(jié)果。我們應該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術(shù)問題，而是一種復雜的變革項目。托馬斯J.彼得斯的7S要素模型可以給我們提供了一種全面思考流程管理的框架（圖3）。7S要素模型顯示了影響一個組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性，在一個卓越的組織中，每一個要素都與其它要素互為補充，一致地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在這7個方面有什么樣的底蘊或準備，而這7個方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。共享價值觀——該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業(yè)的最高目標，是企業(yè)流程變革的指導思想。結(jié)構(gòu)——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？等級還是扁平？企業(yè)推動流程管理時的組織準備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類干系人的需求？戰(zhàn)略——為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？風格——具有什么樣的企業(yè)文化？封閉還是開放？員工——實際上就是人力資源系統(tǒng)，是否有必要的激勵措施來促進流程管理的深入人心？技能——員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)的流程管理培訓？系統(tǒng)一一流程是否E化？有無支撐組織運營、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺？

圖3流程管理變革和提升的7要素分析框架其中，''共享價值觀”、''結(jié)構(gòu)”和''戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而''風格”、''員工”、''技能”以及''系統(tǒng)〃則反映為一種充分條件。前者決定了流程管理的基本表現(xiàn)，而后者則反映了流程管理能在多大程度獲得更高的提升。事實上，很多我們所分析的造成流程管理現(xiàn)狀的原因，都可以反映在以上七個方面。如'