企業(yè)組織匹配

企業(yè)人才招聘中人與組織匹配的探討人與組織匹配(Person-OrganiZatioFit,P-OFit)是從人與環(huán)境匹配(Person-EnvironmenFit,P-EFit)的概念衍生出來(lái)。SCHNEIDER提出的著名的A-S-A(At-traction-Selection-Attrition)模型，對(duì)這一概念做了很清楚地詮釋。該理論認(rèn)為，人受到相似于自身人格特征的組織所吸引，經(jīng)過(guò)組織選擇和自我選擇而進(jìn)入組織，經(jīng)過(guò)組織社會(huì)化的歷程，而產(chǎn)生留任或離職。A-S-A模型強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人目標(biāo)和價(jià)值觀符合組織創(chuàng)始人的價(jià)值觀、目標(biāo)及人格特質(zhì)。本文在該理論基礎(chǔ)上進(jìn)行了一些探討。一、XXX公司人力資源情況XXX是XXX集團(tuán)骨干企業(yè)，員工總數(shù)為10700多人，但從整個(gè)公司的學(xué)歷分布來(lái)看，大專(zhuān)及以下學(xué)歷的人數(shù)最多，達(dá)到了75%；本科學(xué)歷的人數(shù)較少，占總?cè)藬?shù)的20%，碩士及以上學(xué)歷的人數(shù)最少，占總?cè)藬?shù)的5%。對(duì)于一家專(zhuān)業(yè)造船的企業(yè)來(lái)而言，面對(duì)著廣闊的市場(chǎng)前景與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本科及其以上素質(zhì)的人員依然顯得較少，如果將學(xué)歷作為衡量一個(gè)企業(yè)人力資源素質(zhì)的話(huà)，這說(shuō)明企業(yè)擁有的人力資源質(zhì)量不高，整體素質(zhì)偏低。二、XXX公司招聘中的問(wèn)題XXX公司的人事招聘主要分為四個(gè)部分：招募-選拔-錄用-評(píng)估?，F(xiàn)從人與組織匹配的角度對(duì)其進(jìn)行分析，公司的招聘過(guò)程也存在著許多問(wèn)題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，在制定招聘計(jì)劃時(shí)，對(duì)空缺職位的工作環(huán)境缺乏全方位的評(píng)價(jià)與分析。對(duì)空缺職位的工作環(huán)境進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)與分析，是做好人與組織匹配招聘的前提條件。但XXX公司招聘人員在制定招聘計(jì)劃時(shí)，只是對(duì)工作崗位進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，主要側(cè)重對(duì)空缺職位所需的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析，忽視了員工個(gè)體特征與組織特征相符合。這樣做的后果很可能導(dǎo)致這樣的一種現(xiàn)象，即招聘到的新員工很可能具有很高的工作技能，能勝任該工作崗位，但由于不能認(rèn)同組織文化、組織價(jià)值觀而選擇離開(kāi)組織。第二，測(cè)評(píng)技術(shù)不規(guī)范，不能從一致性匹配和互補(bǔ)匹配兩方面同時(shí)考察應(yīng)聘者。XXX公司所采用的測(cè)評(píng)技術(shù)有紙筆測(cè)試、面試、真實(shí)工作預(yù)演和無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法這四種方式，面試是其中最常用的一種方式。廠子并沒(méi)有形成一套固定的、適合企業(yè)本身的測(cè)評(píng)技術(shù)。其中紙筆測(cè)試主要是用于測(cè)量應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、文書(shū)能力、綜合分析能力等，主要是考查個(gè)體是否具備崗位所要求的知識(shí)。紙筆考試在測(cè)定知識(shí)面和思維分析能力方面效度較高，且成本低，但評(píng)分較為主觀。另外，工廠缺少對(duì)應(yīng)聘者心理方面的測(cè)試，從而考查應(yīng)聘者個(gè)性特征與組織特征是否一致。總之，工廠目前所采用的新員工的測(cè)評(píng)技術(shù)并不完善，也不規(guī)范，并不能從一致性匹配和互補(bǔ)匹配這兩方面同時(shí)考察應(yīng)聘者。第三，沒(méi)有利用好校園宣講會(huì)這一平臺(tái)來(lái)宣傳組織特征。XXX公司的招聘方式也包括校園招聘，但并沒(méi)有很好地利用校園宣講會(huì)這個(gè)平臺(tái)。XXX公司去學(xué)校進(jìn)行招聘，但不做宣講會(huì)，招聘人員只是就近原則到有相關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)校，直接找到該專(zhuān)業(yè)的老師，告知其企業(yè)要招人，讓學(xué)生自行聯(lián)系工廠有關(guān)的招聘人員。所以XXX公司并沒(méi)有很好地利用校園宣講會(huì)這個(gè)平臺(tái)，向應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行組織特征方面的宣傳，使得應(yīng)聘者無(wú)法了解到組織的一些特征（如組織文化、組織價(jià)值觀、組織目標(biāo)等），薪酬待遇等，對(duì)應(yīng)聘學(xué)生起不到吸引作用。第四，新員工的入職培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重人與工作匹配。在XXX公司，新員工的入職培訓(xùn)以講授為主，培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括安全生產(chǎn)培訓(xùn)和從學(xué)生到職業(yè)者的轉(zhuǎn)變這兩大方面，對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化、公司人事制度、職業(yè)道德以及公司業(yè)務(wù)發(fā)展等組織特征方面的培訓(xùn)很少，有些根本沒(méi)有涉及到。從人力資源管理的角度來(lái)探討，對(duì)于新員工的文化融合培訓(xùn)尤其重要，讓員工了解公司的人事管理制度，知道什么是可以做的，什么是不可以做的，要做什么需要找誰(shuí)。這樣讓員工能很快度過(guò)剛?cè)牍緯r(shí)候的眩暈期，更快產(chǎn)生歸屬感。三、企業(yè)人才招聘中提高人與組織匹配水平的對(duì)策第一，招聘人員對(duì)空缺職位的工作環(huán)境要進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)與分析。對(duì)空缺職位的工作環(huán)境進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)與分析，是做好人與組織匹配招聘的前提條件。這一分析主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容，分別是組織戰(zhàn)略分析，即基于組織戰(zhàn)略分析需要從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境（行業(yè)結(jié)構(gòu)、政府規(guī)章、技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)走勢(shì)）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、差異化策略）綜合評(píng)價(jià)；組織文化分析，包括組織價(jià)值文化、制度文化、環(huán)境文化和行為文化的綜合分析；與職位相關(guān)的人際環(huán)境分析，即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)組織及團(tuán)隊(duì)成員的性格特點(diǎn)、直接主管與隔級(jí)主管的工作行為與管理風(fēng)格等分析；工作崗位分析，即對(duì)空缺職位的工作職責(zé)與任職資格要求進(jìn)行分析，努力找出勝任該職位所需知識(shí)、技術(shù)、能力及其他要求。經(jīng)過(guò)完整而全面的分析，基于人與組織匹配的招募工作就可以進(jìn)行下一步工作。第二，企業(yè)招聘隊(duì)伍的組成要合理，用人部門(mén)要參與到招聘活動(dòng)中。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，特別是一些大型國(guó)有企業(yè)，在人才招聘過(guò)程中，用人部門(mén)很少參與招聘活動(dòng)，有些甚至不參與，所有的招聘決策大都是人力資源部招聘人員的決策。這種做法極不合理，也不科學(xué)。一般來(lái)講，用人部門(mén)的人員要比人力資源部門(mén)的人員對(duì)空缺崗位更加熟悉，更清楚空缺崗位所需員工應(yīng)該具有的KSAS和個(gè)體特征。如果用人部門(mén)不參與到招聘活動(dòng)中去，人力資源部門(mén)的招聘人員在選拔錄用的過(guò)程中所把握的尺度就有所偏差，就會(huì)導(dǎo)致招聘到的新員工與組織匹配的程度不高，招聘質(zhì)量低。故企業(yè)要想招聘到與組織匹配水平比較高的員工，招聘隊(duì)伍里一定要包括用人部門(mén)的人員，招聘隊(duì)伍的構(gòu)成要合理，招聘人員共同做出招聘決策。第三，企業(yè)在招聘前要注重對(duì)招聘人員進(jìn)行組織特征方面的培訓(xùn)。招聘人員素質(zhì)的高低直接影響著招聘質(zhì)量，對(duì)招聘活動(dòng)的成功與否產(chǎn)生很大的影響。在招聘活動(dòng)進(jìn)行之前，招聘人員應(yīng)熟悉組織特征及職位要求，這就要求企業(yè)要對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，使招聘人員事先對(duì)招聘崗位說(shuō)明書(shū)做深入的分析，對(duì)待聘崗位的任職資格有準(zhǔn)確的掌握。另外招聘人員也應(yīng)對(duì)組織特征（如組織文化、組織氛圍、組織目標(biāo)等）有一定深入的了解，以便在面試中考察應(yīng)聘者的特征是否與組織特征具有一致性。目前，許多企業(yè)的招聘人員缺乏有關(guān)組織特征方面的培訓(xùn)，往往是對(duì)其進(jìn)行待聘崗位的任職資格方面的培訓(xùn)。招聘人員由于對(duì)其組織特征不熟悉、不了解，可能會(huì)導(dǎo)致在招聘活動(dòng)中只注重對(duì)應(yīng)聘者的KSAS考察，從而忽視一致性匹配。另外，招聘者在進(jìn)行招聘的時(shí)候總是會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地陷入一些心理誤區(qū)（如優(yōu)勢(shì)心理、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、投射擊效應(yīng)、歸因效應(yīng)、定勢(shì)效應(yīng)等），若陷入這些誤區(qū)，會(huì)對(duì)招聘造成不良影響。因此在招聘開(kāi)始前，組織應(yīng)該對(duì)招聘人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，避免招聘過(guò)程出現(xiàn)由于招聘人員的問(wèn)題而影響到招聘到的新員工與組織匹配的水平。第四，企業(yè)要設(shè)計(jì)并實(shí)施多種測(cè)評(píng)技術(shù)，以便招聘到與組織匹配水平較高的新員工。國(guó)內(nèi)仍有些企業(yè)采取單一面試來(lái)錄取員工，既是使用一些復(fù)雜的測(cè)評(píng)技術(shù)，也是為了錄用高級(jí)管理人員或者銷(xiāo)售人員。如果企業(yè)想招聘到與組織匹配水平比較高的新員工，企業(yè)不僅需要甄選應(yīng)聘者的工作技能，還需要甄選其人際和社會(huì)技能。因此，就需要在招聘環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)并實(shí)施多種的甄選技術(shù)，可以利用的甄選技術(shù)包括紙筆測(cè)試、心理測(cè)試、面試、情境模擬以及真實(shí)工作預(yù)演等。第五，企業(yè)對(duì)新員工的試用期應(yīng)建立嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。前面提到XXX公司新員工的試用期考核標(biāo)準(zhǔn)是凡在試用期間無(wú)重大過(guò)失的人都可以通過(guò)考核，可見(jiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)很低，也不規(guī)范。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)像XXX公司的不為少數(shù)，有的企業(yè)甚至無(wú)任何的考核標(biāo)準(zhǔn)，只要新員工能夠參加企業(yè)的適用期，都給予通過(guò)并成為企業(yè)的正式員工。如果企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)格或不規(guī)范，可能會(huì)使得新員工在考核期間產(chǎn)生懶惰心理，工作、學(xué)習(xí)不積極，最終會(huì)導(dǎo)致新員工有一個(gè)相對(duì)比較低的起點(diǎn)，不利于以后的工作，從而選擇離開(kāi)企業(yè)。有些企業(yè)也許會(huì)出于這樣的擔(dān)心，如果企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)嚴(yán)格，會(huì)導(dǎo)致大批的新員工因不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)而離開(kāi)企業(yè)，這給企業(yè)帶來(lái)極大的損失。但如果把不符合標(biāo)準(zhǔn)的人放進(jìn)到組織中去，這樣的新員工也會(huì)因?yàn)楣ぷ骷寄懿粍偃螎徫换虿徽J(rèn)同組織而離開(kāi)企業(yè)，就會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)更大的損失。因此，企業(yè)對(duì)新員工的考核標(biāo)準(zhǔn)要高，要嚴(yán)格，這樣對(duì)企業(yè)、對(duì)新員工都有利。第六，評(píng)估環(huán)節(jié)不可缺少。評(píng)估是招聘的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是