中國與非洲果民員工文化維度差異研究中國企業(yè)在非洲剛果(布)的跨文化管理研究基于HOFSTEDE的文化維度分析框架

中國與非洲果民員工文化維度差異研究中國企業(yè)在非洲剛果(布)的跨文化管理研究基于HOFSTEDE的文化維度分析框架

近年來，越來越多的中國企業(yè)和個人通過在非洲的投資參與“一帶一路”建設(shè)，幫助非洲創(chuàng)造就業(yè)機會，促進農(nóng)業(yè)和工業(yè)發(fā)展，改善基礎(chǔ)設(shè)施，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高市場競爭力。根據(jù)商務(wù)部、國家統(tǒng)計局、國家外匯管理局共同發(fā)布的《2017年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》,2017年末,中國對非洲直接投資存量為433億美元,集中在建筑業(yè)、采礦業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)和租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè),在非洲設(shè)立的境外企業(yè)達3413家。中國企業(yè)在非洲辦有約25個經(jīng)貿(mào)合作區(qū),累計投資金額超過60億美元,當前產(chǎn)值約為189億美元,雇傭外籍員工大概4.1萬名,促進了非洲經(jīng)濟發(fā)展。隨著中國在非洲設(shè)立的本地企業(yè)顯著增加和雇傭當?shù)毓と藬?shù)量的顯著增加,中國在非洲設(shè)立的本地企業(yè)在獲得資源和勞動力成本優(yōu)勢的同時,也需要面對當?shù)鬲毺氐姆森h(huán)境、營商環(huán)境、勞動力市場、社會習俗、宗教習慣、語言差異所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)。由于這些挑戰(zhàn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理出現(xiàn)嚴重問題的案例時不時見諸媒體,不僅影響到企業(yè)自身經(jīng)營,而且也成為個別媒體質(zhì)疑中非合作的口實,因而如何識別、評價、分析和應(yīng)對這些挑戰(zhàn),是中國企業(yè)“走出去”共建“中非命運共同體”必須重視和解決的重點和難點。一、中國在非洲投資公司中的不同文化管理理論和實踐(一)跨文化管理的重要理論基礎(chǔ)文化被廣泛定義為由人類創(chuàng)造的,經(jīng)過歷史檢驗沉淀下來的物質(zhì)和精神財富,其意義和范圍根據(jù)人類社會的發(fā)展而變化。文化作為社會創(chuàng)造的復(fù)雜的抽象和物質(zhì)元素,意味著社會中被廣泛接受的一套價值觀、觀念、態(tài)度和有意義的符號?；舴蛩固┑?Hofstede)所定義的文化指一種集體現(xiàn)象,指在同一社會環(huán)境中生活或生活的人共享的價值觀和行為模式。大多數(shù)時候,文化反映了特定社會環(huán)境中的社會習俗,非正式和不成文的規(guī)定。從社會人類學(xué)的角度來看,仍然有一個更廣泛的定義,文化是思維的集體名稱,特定群體的感覺和行為模式,包括生活中的所有行為和習慣。因為文化的集體特性,小到不同的團體、社區(qū)、城市,大到不同國家、種族,就會呈現(xiàn)不同的文化差異。文化差異是指不同民族、不同國家之間文化存在的差異,主要體現(xiàn)在溝通方式、思維方式、宗教信仰、價值觀念、風俗習慣等方面。有了文化差異,就催生了跨文化管理,特別在跨國企業(yè)經(jīng)營管理方面,跨文化管理就顯得更為重要?；舴蛩固┑峦ㄟ^在IBM公司的工作實踐發(fā)現(xiàn),盡管公司有一套深厚的公司文化,但是IBM遍布世界各地分支機構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大。在對IBM全球員工廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上,霍夫斯泰德提出了國家層面的文化維度理論框架,初期是四個維度,后逐步擴展為六個維度,成為分析國家層面文化差異的重要理論。一直以來,文化差異被認為是影響跨國公司經(jīng)營管理的重要因素。有資料顯示,在跨國公司并購中,70%的企業(yè)沒有實現(xiàn)原有的預(yù)期,其中70%的企業(yè)失敗于收購整合后的企業(yè)運營過程。文化差異對企業(yè)管理的影響首先體現(xiàn)在由于對投資國政策、習俗等不熟悉而引發(fā)的管理風險,其次表現(xiàn)為跨國公司的人力資源管理。母國文化價值與項目所在國文化價值的差異導(dǎo)致相同的經(jīng)營管理策略出現(xiàn)迥然不同的管理結(jié)果。晁愛潔本文嘗試利用霍夫斯泰德的文化維度分析框架,以剛果(布)中資企業(yè)為樣本,分析中國剛果雙方員工的文化差異,提出跨文化管理的相關(guān)建議及評價。二、hofner的六個維度分析框架(一)gm全球員工文化價值觀的基本特征該理論由霍夫斯泰德在20世紀80年代正式提出,認為盡管某一社會中個體的性格千差萬別,但從國家層面而言,總有一些共同且持久的性格特點。他通過對IBM全球員工文化價值觀的分析,試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素。通過大量調(diào)查數(shù)據(jù),他從國家層面總結(jié)了文化差異的四個維度,后來擴展到六個維度1、學(xué)會尊重,長在規(guī)定的文學(xué)觀權(quán)利距離指在一個社會中,組織或機構(gòu)中的弱勢成員對權(quán)利分配不均等的接受程度。該維度測定的是不平等在一個社會中的接受程度。從社會學(xué)的角度,該文化往往由父母和其他長者代代相傳給孩子。高權(quán)力距離社會。人們認為不平等是正常的;上司更優(yōu)越;權(quán)力優(yōu)于善惡;兒童應(yīng)該將學(xué)會尊重作為一種關(guān)鍵的美德;集權(quán);下屬只需要被告知。社會呈現(xiàn)明顯的等級階層,權(quán)威階層擁有特權(quán),并通過各種權(quán)利象征物來盡量表明自己的地位。低權(quán)力距離社會。人們認為不平等是錯誤的;社會等級只用于實用目的;權(quán)力使用應(yīng)該是合法的;孩子們應(yīng)該學(xué)會獨立;分權(quán);下屬期望被咨詢。因而,人與人之間的不平等程度較低。2、不確定性規(guī)避避免不確定性作為社會文化維度,指在一個社會里人們對于不確定且模糊的情景所感到的威脅程度。但不確定性規(guī)避不等同于風險規(guī)避,避免不確定性的人們一旦相信他們了解了風險也會冒險。不確定性規(guī)避社會。生活中固有的不確定性是必須要反擊的威脅,高壓力和焦慮,有時可能會發(fā)泄侵略性和情緒,危險使世界不同,即使不切實際和/或沒有得到實踐的檢驗,社會也需要規(guī)則;形式化;采納創(chuàng)新緩慢;保持同樣的工作;排外主義。高度不確定性規(guī)避的社會,偏好結(jié)構(gòu)、秩序、穩(wěn)定、規(guī)則,往往有明確的社會規(guī)范和原則來指導(dǎo)幾乎所有情況下發(fā)生的行為。不確定性接受社會。認為不確定性是正常的,生命生來就被認可;低壓力和低焦慮;應(yīng)該控制侵略性和情緒;好奇使世界不同;規(guī)則較少,如有必要可以打破;放松管制;快速采用創(chuàng)新;容易換工作;寬容。不確定性接受社會中,社會規(guī)范和原則也就不那么明確和嚴格。3、溝通對象的身份認同個人主義,指在該社會中,個人之間關(guān)系松散的,每個人都應(yīng)該只關(guān)心自我和直系親屬。集體主義指在該社會中,個人從出生開始,就是所在強大集體的一部分。集體主義社會。注重“我們”的身份認同;排外主義:其他人被分為圈子內(nèi)和圈子外;在“部落”之間有競爭;關(guān)系與任務(wù)相比具有優(yōu)先性;溝通需要強大的背景知識(很多事情是含蓄的)。必須保持圈子內(nèi)和諧。因而,在集體主義社會里,人們歸屬于某一個群體,人們的身份是以其歸屬的集體特征為基礎(chǔ)。個人主義社會。注重“我”的身份認同;普遍主義:其他人被歸類為個人;個人之間有競爭。任務(wù)比關(guān)系優(yōu)先。溝通處于弱、低的背景環(huán)境(所有事情必須要明確說明);對抗也可以是健康的。因而,人們的身份是以個體的特征為基礎(chǔ),個人的行為主要由個體的態(tài)度和個性等內(nèi)在因素而不是由環(huán)境因素決定。4、家庭和工作的性別差異男性氣質(zhì)指一種情感性別角色截然不同的社會,在此社會中,男性應(yīng)該是自信,堅強,專注于物質(zhì)成功,女性應(yīng)該關(guān)注生活質(zhì)量。而女性氣質(zhì)指情感性別角色重疊的社會,社會中男性和女性都應(yīng)該謙虛,溫柔,專注于生活質(zhì)量。女性社會。注重平衡家庭和工作;父親和母親都應(yīng)該處理事實事件和感受;對出頭鳥的嫉妒;同情弱者;男孩和女孩都會哭,但不應(yīng)該打架;宗教關(guān)注的是人類同胞;性是一種建立關(guān)系的方式。地位和物質(zhì)成就不作為成功的重要標志,男性和女性的社會角色沒有顯著差別。男性社會。工作優(yōu)先于家庭;父親應(yīng)該處理事實事件;母親應(yīng)該處理感情,欽佩強者,鄙視弱者;女孩可以哭,但男孩不可以哭;男孩可以打架,但女孩不應(yīng)該;宗教專注于強大的上帝或眾神;性是一種表現(xiàn)方式。因而,地位和物質(zhì)成就是表現(xiàn)人們成功的重要標志,男性和女性的社會角色截然不同。5、社會的未來取向長期導(dǎo)向是指培育面向未來回報、注重務(wù)實美德的社會,特別是毅力、節(jié)儉和對不斷變化的環(huán)境的適應(yīng)力。其相反即短期導(dǎo)向,代表著對與過去和現(xiàn)在相關(guān)的美德社會的培育,例如民族自豪感、尊重傳統(tǒng)、保護面子和履行社會義務(wù)。此一維度主要測量某一社會對未來的取向。在長期導(dǎo)向的社會,善惡是相對的,規(guī)范的適用取決于具體情況,更上層的人適應(yīng)環(huán)境;人們應(yīng)該謙虛,人們想向其他國家學(xué)習;傳統(tǒng)可以改變,可以吸收反對派的真理,注重常識和選擇中間道路。因而關(guān)注未來,愿意為將來投資,能夠接受變革的結(jié)果。在短期導(dǎo)向社會,善惡是絕對的,無論何種情況,固定的規(guī)范始終適用;上層的人總是一樣的;人們應(yīng)該尋求關(guān)于自己的積極信息,為自己的國家感到自豪,傳統(tǒng)是神圣不可侵犯的。真相A總是與其對立面B互斥;宗教和意識形態(tài)的原教旨主義。人們尊重傳統(tǒng),關(guān)注社會責任的履行,但當下才是最重要的。6、對社會的管理放縱社會允許相對自由的基本滿足和自然的人類欲望,從而享受生活和享受樂趣。約束社會通過嚴格的社會規(guī)范來抑制對需求的滿足并對其進行管理。放縱社會。人們感覺更健康,更快樂;對個人生活控制憑個人感覺;追求休閑倫理;樂觀、積極的態(tài)度;更多外向性格;有朋友非常重要,積極參與體育運動,道德紀律較少,性觀念寬松。約束社會。人們感到不那么快樂,不那么健康;發(fā)生在我身上的不是我做的;注重職業(yè)道德,悲觀主義和玩世不恭;更內(nèi)向的人格;有朋友不那么重要,運動參與少,更嚴格的道德紀律,更嚴格的性觀念。(二)數(shù)據(jù)的選取及相關(guān)測量指標的設(shè)置霍夫斯泰德基于在IBM公司的人力資源工作經(jīng)驗,采用對IBM公司在不同國家員工發(fā)放調(diào)查問卷的方法,根據(jù)員工調(diào)查問卷的結(jié)果分別計算出每個國家的六個文化維度指數(shù),并對指數(shù)進行國家層面的文化比較?；谖幕{(diào)查問卷VSM2013版本的指數(shù)計算具體公式如下:權(quán)力距離指數(shù)PDI=35(m07-m02)+25(m20-m23)+C(pd)個人主義指數(shù)IDV=35(m04-m01)+35(m09-m06)+C(ic)男性氣質(zhì)指數(shù)MAS=35(m05-m03)+35(m08-m10)+C(mf)不確定規(guī)避指數(shù)UAI=40(m18-m15)+25(m21-m24)+C(ua)長期導(dǎo)向指數(shù)LTO=40(m13-m14)+25(m19-m22)+C(ls)放縱指數(shù)IVR=35(m12-m11)+40(m17-m16)+C(ir)其中:(1)m07表示問卷調(diào)查第7題測評結(jié)果的平均分。其余類推。(2)C(pd)/C(ic)/C(mf)/C(us)/C(ls)/C(ir)均為設(shè)定常數(shù)(正或負),取決于樣本性質(zhì),研究者可以選擇合適的值,以將文化維度的最終分數(shù)轉(zhuǎn)換為0到100之間。常數(shù)的取值不會影響國家文化維度之間的比較。(3)VSM2013版調(diào)查問卷共有30題,全部是主觀題。三、在證明研究和結(jié)果分析中(一)6個維度指數(shù)的得分(二)中國與形態(tài)的文化融合上述調(diào)查結(jié)果表明,剛果(布)的中資企業(yè)總體上仍存在文化差異,表現(xiàn)為在長期導(dǎo)向、放縱與約束兩個維度上有一定差異,在權(quán)力距離、個人主義方面存有明顯差異。但也出現(xiàn)一定程度的文化融合,表現(xiàn)為中國和剛果員工在男性氣質(zhì)、不確定性規(guī)避兩個文化維度上無明顯差異。說明如下:1、認可等級不平等,剛性員工希望接受中國外派員工比剛果本地員工得分高31分,表明中方員工更認可企業(yè)中的等級和不平等,剛果員工則對企業(yè)中的等級不平等更不愿接受,渴望平等和尊重。原因或源于剛果操作型崗位和低技術(shù)含量崗位多,或遭受上司的批評較多,因而自認為不平等。2、中方集體間競爭更容易合作中國外派員工比剛果本地員工得分低41分,表明剛果員工更注重自我,個人之間競爭多于合作;中方員工更注重集體,講究“圈子”。這或許源于剛果傳統(tǒng)上更注重自我和家族,而且剛果(布)高失業(yè)率和強勞動保護導(dǎo)致員工工作上的保守和不合作。而集體主義一直是中國人特有的文化,特別當身處異國他鄉(xiāng)時,圈子文化盛行。3、職場角色分工雙方員工得分無明顯差異。表明雙方對于工作還是家庭誰更重要,男性與女性在家庭與社會的角色分工等看法類似。從日常生活來看,雙方都重視工作,注重地位和物質(zhì)成就,欽佩強者。分析其原因,剛果較高的失業(yè)率或是其重視工作的主要原因。而且,剛果籍員工普遍有好面子、好攀比的心態(tài),崗位、職位、工作環(huán)境、工資級別都是其地位和成就的具體體現(xiàn)。4、社會風險問題雙方員工得分無明顯差異,且原始得分總體都很低數(shù)。這表明員工對社會和企業(yè)的不確定性有較強的心理承受能力,能夠承受一定的不確定性或者風險。員工低壓力和低焦慮,可以接受企業(yè)沒有明確和嚴格的規(guī)范和制度。對剛果員工而言,剛果經(jīng)濟近幾年不景氣,失業(yè)率超過40%,民眾對失業(yè)及其他社會不確定現(xiàn)象有一定的心理預(yù)期。因而相對心態(tài)好,容易滿足,隨遇而安。而中國外派員工的工作壓力相對國內(nèi)要小,收入相對國內(nèi)同類工作要高,對未來長期在非洲發(fā)展缺少明確規(guī)劃,因而工作心態(tài)也相對較為輕松,好壞結(jié)果都能接受。5、企業(yè)的未來需要投資中方外派員工比剛果本地員工得分低10分,表明相比中方員工,剛果員工更重視企業(yè)的長遠發(fā)展,更愿意為未來付出或投資。這或由于中資企業(yè)的工作在當?shù)叵鄬^好,剛果員工珍惜工作,也愿意作為其職業(yè)生涯的長期選擇。而中方員工考慮到外派或外駐工作終有期限,反而更考慮短期因素。6、職業(yè)道德的特征中方外派員工比剛果本地員工得分高出9分,表明相比中方員工,剛果員工更愿遵守企業(yè)紀律,更注重職業(yè)道德。這一結(jié)果與日常實際觀察到的現(xiàn)象差異較大。這或許是因為中方員工脫離了國內(nèi)的工作環(huán)境,缺少社會、企業(yè)和家庭的外部約束,相反較國內(nèi)環(huán)境容易放松自律。(三)男性自我完善功能發(fā)揮主要表現(xiàn)在對社會、對家庭、對企業(yè)更多從性別與婚否來看,在剛果的中資企業(yè)員工中,男性更傾向于接受企業(yè)中的不平等,更能服從上級,更愿意為工作付出更多,更重視長期導(dǎo)向,更重視集體的作用,更注重道德約束,已婚男性相對于未婚男性而言更加自律,體現(xiàn)出男性對社會、對家庭、對企業(yè)更多的責任感。女性則更加重視家庭生活,更能接受社會的不確定性,規(guī)則意識相對較低,隨心所欲的傾向更加強烈。四、文化維度與管理霍夫斯泰德六個文化維度的框架體系,為中資企業(yè)在非洲跨文化管理提供了一個分析和管理工具?；谠摽蚣荏w系,作者提出如下跨文化管理步驟(見下圖1),期望能夠?qū)χ匈Y企業(yè)在非洲的跨文化管理起到一定作用。一是識別文化維度差異。在企業(yè)中組織企業(yè)文化維度的調(diào)查,向全體員工講解霍夫斯泰德文化維度調(diào)查問卷中各題干和選項的含義,鼓勵員工如實按照第一印象填寫。答卷收齊后按照相關(guān)方法進行統(tǒng)計和分析,找出中方員工和非洲員工的文化維度差異,分析形成差異的原因。二是引入文化維度管理。圍繞企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化,按照霍夫斯泰德六個文化維度,針對中非雙方員工的文化差異及背后原因,逐一提出文化管理措施和經(jīng)營管理措施,力求在尊重各方文化的前提下,先滿足各自部分訴求,減少文化沖突,同時加強文化宣傳和引導(dǎo),縮小企業(yè)文化差異,從而實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標,這也是一個存異求同的過程。三是檢驗管理效果并不斷反饋和修正。每年組織文化維度調(diào)查,對比分析文化維度得分演變,根據(jù)演變情況和企業(yè)文化現(xiàn)狀持續(xù)修正相關(guān)文化管理措施。按照上述步驟,在識別在剛果(布)中資企業(yè)中國剛果雙方的文化差異后,相關(guān)的跨文化管理建議如下:(一)縮小企業(yè)崗位差異,促進企業(yè)管理績效提升一是仍要尊重各自的文化,兼顧雙方的文化差異,避免文化沖突,比如可提撥少數(shù)剛果業(yè)務(wù)骨干到管理崗位,尊重中剛雙方各級別員工,特別是剛果中高層員工。二是盡量通過企業(yè)管理措施來縮小雙方的文化差異,如通過制度明確不同崗位的職責差異和匯報路徑,將崗位差異固化到崗位職責和崗位手冊等制度中;切實發(fā)揮出中剛雙方管理崗位的示范作用,中高層管理者并不僅僅是職務(wù)上的差異,更要能證明其在業(yè)務(wù)技能、工作業(yè)績等方面的示范作用。檢驗效果和反饋修正方面,一是看企業(yè)管理是否更有效,新的調(diào)查得分是否顯示差異縮小。二是根據(jù)檢驗效果有針對性地繼續(xù)修正公司組織架構(gòu)、崗位管理體系和上下級管理關(guān)系。(二)發(fā)揮因果關(guān)系的作用,小在尊重各自文化、避免文化沖突方面,應(yīng)尊重剛果員工的個人隱私,不評論其婚姻、子女狀況和宗教信仰;同時積極組織中方員工的集體活動,提高企業(yè)凝聚力。在縮小文化差異方面,要組織剛果員工積極參與企業(yè)集體活動,剛果員工對集體活動都有較強烈的興趣。同時倡導(dǎo)合作意識和團隊文化,將員工職業(yè)道德納入企業(yè)基本制度,嚴格遵守。檢驗效果和反饋修正方面,觀察企業(yè)運營是否更順暢,中剛之間的合作有無加強,員工對企業(yè)的榮辱是否更關(guān)心,新的調(diào)查得分顯示差異是否縮小;同時根據(jù)檢驗效果繼續(xù)推動企業(yè)合作意識和團隊文化。(三)樹立企業(yè)員工典型,發(fā)揮員工的積極性針對雙方都愿意為企業(yè)努力工作的情況,明確企業(yè)的使命、愿景和長期目標,時常向員工宣講和引入。日常工作要有具體清晰的工作計劃和工作目標,多一些計件工作,少一些計時工作。針對員工好面子的特點,樹立員工典型,表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要給予物質(zhì)和精神獎勵;員工不足要及時指出并予以指導(dǎo),但注意方式方法,少一些公開場合的批評;違紀犯錯的員工則要堅決予以處罰,而且要公開處罰,以儆效尤,但注意履行必要的內(nèi)部程序,如工會代表不反對并經(jīng)由企業(yè)勞資委員會或紀律委員會決定。檢驗效果與反饋修正方面,觀察員工對工作的熱情和態(tài)度是否提升,人均工作時間是否提升,工作完成情況是否改善等。(四)缺乏心理準備,容易導(dǎo)致工作倦怠雙方員工此項差異不大,且都能承受一定的不確定性和風險。好的方面在于,低壓力和低焦慮有利于員工保持身心健康,對風險有一定的心理準備。相對應(yīng)的則容易滋生漠不關(guān)心情緒,對本崗位外的事不聞不問,對新事物新情況不感興趣,工作懈怠。因而,企業(yè)管理中也要鼓勵員工奮發(fā)向上,勇于創(chuàng)新,敢于嘗試,同時持續(xù)完善企業(yè)制度建設(shè),建立良好的工作紀律和辦公及生產(chǎn)秩序。(五)加強中方員工的培養(yǎng)和管理企業(yè)要制定長期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標,要有把中資企業(yè)建設(shè)成為當?shù)匦袠I(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的決心和魄力。制度安排上對剛果員工要有長期安排和打算,建立本地員工對企業(yè)的依賴感和信賴感;要有意識地挑選和培養(yǎng)剛果骨干員工,使其理解中資企業(yè)文化和管理模式,并成為中方管理企業(yè)的有力幫助。建立和完善中方員工的外派和回任機制,切實使中方員工在崗期間踏實工作。提前考慮好員工任期銜接和工作交接,保證企業(yè)正常經(jīng)營,避免人員變動給企業(yè)經(jīng)營帶來大的沖擊。檢驗效果與反饋修正方面,主要看員工的主動辭職率有無變化,員工是否愿意為培訓(xùn)和技能提升花費時間和金錢等。(六)對文化因素和跨文化管理的初步分析要將企業(yè)職業(yè)道德、工作紀律制度化,并嚴格遵照落實,形成獎罰分明,自律他律的良好約束機制。積極運用法律武器加強員工管理,聘請常年法律顧問,參與到員工薪酬和與勞動相關(guān)的各類政策與制度的制訂和完善。企業(yè)不害怕法律訴訟,訴之法律是非洲企業(yè)常見和有效手段。特別注意加強中方員工管理,通過企業(yè)行政管理體系、黨團組織、群眾組織、興趣團體等方式,讓中方員工忙起來,學(xué)起來,動起來,避免員工因工作單調(diào)寂寞、過于空閑且沒有內(nèi)外部約束而出現(xiàn)一些違法犯罪、社會治安、內(nèi)部不和諧和一些家庭問題。檢驗效果與反饋修正,主要是觀察員工有無明顯違法情況,違紀違規(guī)事件是否下降,員工間有無流言蜚語及議論,上班遲到早退現(xiàn)象有無改善等。值得注意的問題。一是在中剛企業(yè)經(jīng)營管理中,對中方員工文化和剛果員工文化都要予以關(guān)注,予以尊重,在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)共同的企業(yè)文化。如果只是單方面對剛果員工進行文化培養(yǎng)和引導(dǎo),而忽視中方員工的文化培養(yǎng)和引導(dǎo),也難以解決客觀存在的文化沖突。二是跨文化管理是動態(tài)的,不同時間地域和員工群體,企業(yè)的文化認知和差異也會存在差異,需要不斷識別、管理和修正。不僅在剛果中資企業(yè)工作的中方員工與剛果員工存在文化差異,而且同為中方員工,外派剛果工作的與在國內(nèi)母公司工作的,也會存在差異;外派國有企業(yè)工作與外派民營企業(yè)工作的,也會存在差異。三是基于霍夫斯泰德文化維度的跨文化管理也受制于自身不足,不一定能處理好企業(yè)的跨文化管理。如該理論主要適用于國家層面文化比較分析,對其他因素(如性別、年齡等)的比較分析尚不確定;問卷結(jié)果受樣本影響較大等。最后,跨文化管理僅是企業(yè)管理中的一個方面,衡量文化管理是否成功最后還是要看是否實現(xiàn)了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標?？傊?跨文化管理是中資企業(yè)在非洲經(jīng)營需要面臨的獨特挑戰(zhàn),分析應(yīng)對與解決這一挑戰(zhàn)的方法和思路較多,霍夫斯泰德文化維度分析框架僅提供了一個選擇。這需要中資企業(yè)在非洲經(jīng)營管理中,全面研究所處的經(jīng)營環(huán)境,認真觀察員工文化差異,加強溝通交流與融合,促進企業(yè)文化形成,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為此所做的一切嘗試和努力都是值得的。為探求中國在非洲投資企業(yè)的員工文化差異進而為改進中國在非洲企業(yè)經(jīng)營管理,作者采用以霍夫斯泰德文化維度理論為分析框架,采用VSM2013調(diào)查問卷,對中國在剛果共和國投資的十余家企業(yè)的中外員工進行了問卷調(diào)查。其中國有企業(yè)4家,民營企業(yè)4家,個體經(jīng)營戶10家。發(fā)放問卷近300份,收回有效答卷249份。VSM2013標準問卷共30題,為翻譯的中文和法文版。其中6題為個人信息,其他24題為每個文化維度4題,題目次序有意打亂排列。所有24題得分均為1-5分。此問卷用來比較國家間的文化差異,而不用來比較不同企業(yè)或不同個人的文化差異。根據(jù)霍夫斯泰德指數(shù)計算方法,統(tǒng)計結(jié)果及六個維度的原始得分見表1。以HOFSTEDE2015年12月中國文化各維度得分為基準,比較后確定各維度的常數(shù)C,并據(jù)此調(diào)整各個維度的原始得分后,得到以下得分表格(見表2)。對員工按性別、年齡、教育程度、工作經(jīng)驗和企業(yè)性質(zhì)進一步分析(如下表3),有以下結(jié)果:從不同年齡段來看,隨著年齡的增長,人們更加能容忍社會的不平等,更加注重長期目標和導(dǎo)向,更加注重自律和自我約束。企業(yè)中30-40歲間的中青年員工更加具有個人主義和工作意愿,也更不愿意接受社會的不確定性。從員工教育程度來看,高學(xué)歷員工更加崇尚個人主義和自我身份認同、更加注重工作和家庭的平衡、更加注意長期導(dǎo)向和長期發(fā)