現(xiàn)代企業(yè)的組織變革研究

一、現(xiàn)代企業(yè)基本管理的內(nèi)涵企業(yè)要想有效地推動(dòng)其轉(zhuǎn)型，就需要綜合考量當(dāng)前的市場(chǎng)、行業(yè)、發(fā)展趨勢(shì)，明白其使命、愿景、核心價(jià)值觀，制定明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，將其融入組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等多個(gè)維度，同時(shí)獲得信息科學(xué)的有效協(xié)助，從而有效地改善管理。（一）外部環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境的變化會(huì)觸發(fā)企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)地選擇變化，以與其相適應(yīng)。對(duì)企業(yè)有影響的外部環(huán)境一般來(lái)講分為市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境兩大類。市場(chǎng)環(huán)境是各種客觀因素和條件，能夠直接或間接影響企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要包括國(guó)家法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)政策的完善程度，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的生產(chǎn)要素供給和市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求狀況，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及自然條件等多種因素。行業(yè)環(huán)境由供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和客戶(上游客戶、下游客戶)組成。外部環(huán)境會(huì)對(duì)行業(yè)環(huán)境的產(chǎn)生顯著影響，強(qiáng)迫企業(yè)作出回應(yīng)，而不同的外部環(huán)境因素對(duì)其千差萬(wàn)別的影響又取決于行業(yè)的本質(zhì)和結(jié)構(gòu)等。（二）組織文化文化是組織的思想內(nèi)核，是組織的“靈魂”，沒(méi)有靈魂的組織不可能具有生命力。組織文化建設(shè)核心在于真正建立組織的使命導(dǎo)向。組織文化包括組織的使命、組織的愿景、組織的核心價(jià)值[1]。使命是一個(gè)組織之所以存在和發(fā)展的終極理由和價(jià)值立場(chǎng)，簡(jiǎn)潔明了的組織使命宣言可以為企業(yè)和組織的發(fā)展提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)使命是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，引導(dǎo)企業(yè)向更高目標(biāo)邁進(jìn)，激勵(lì)創(chuàng)業(yè)者勇于擔(dān)當(dāng)，不斷探索實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新可能?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都有明確的使命宣示，并且都以此為導(dǎo)向制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，例如，迪斯尼的使命是“為人們提供快樂(lè)”；3M則“致力于創(chuàng)造性地解決那些還沒(méi)有得到解決的問(wèn)題”。組織愿景是對(duì)于組織使命未來(lái)實(shí)現(xiàn)狀態(tài)的形象描繪，建立愿景是將價(jià)值追求落實(shí)到未來(lái)圖景的關(guān)鍵步驟。愿景需要進(jìn)一步落實(shí)到有具體期限界定的戰(zhàn)略目標(biāo)，由戰(zhàn)略目標(biāo)再指引具體的行動(dòng)計(jì)劃，最后由行動(dòng)促進(jìn)組織的發(fā)展。核心價(jià)值是組織和組織成員一定要堅(jiān)持的信念和行為準(zhǔn)則?，F(xiàn)代企業(yè)的密切利益相關(guān)方常包括5類主體：客戶、員工、股東、管理團(tuán)隊(duì)和合作伙伴。提煉核心價(jià)值觀，就是要深入澄清“企業(yè)和每一方利益主體發(fā)生利益交換和溝通時(shí)，必須切實(shí)遵循的根本原則到底是什么”，先分別探索研究，然后再進(jìn)行整合，形成本企業(yè)的完整價(jià)值觀組合，作為組織全體成員的思維指針和行動(dòng)指南。能夠形成持久的凝聚力和行動(dòng)合力的，是具有共同價(jià)值觀的企業(yè)和組織。對(duì)于長(zhǎng)期處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的中國(guó)企業(yè)而言，尤其需要強(qiáng)調(diào)上述各利益相關(guān)方之間的價(jià)值順序。企業(yè)行為的根本出發(fā)點(diǎn)是滿足客戶需求；企業(yè)所有員工的基本使命是為客戶創(chuàng)造價(jià)值；公司股東的基本職責(zé)是為員工提供合法有效的保證；而一個(gè)由專業(yè)經(jīng)理人組成的管理團(tuán)隊(duì)，其神圣的使命就是確保股東利益最大化。對(duì)于廣大中國(guó)企業(yè)而言，有必要加強(qiáng)企業(yè)行為的規(guī)范化和員工行為的職業(yè)化教育，注重企業(yè)文化建設(shè)，促使組織產(chǎn)生凝聚力和創(chuàng)造力，使成員之間形成共同的價(jià)值觀念，進(jìn)而增強(qiáng)員工之間的相互信任，打造共同愿景。如此，才能更好地激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)，助力企業(yè)發(fā)展。（三）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略面對(duì)內(nèi)部或外部的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須重新審視它們的運(yùn)作策略，并根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)情況來(lái)制定新的策略。為了實(shí)現(xiàn)這些策略，企業(yè)必須根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)情況，構(gòu)建起清晰的戰(zhàn)略框架，才能以前瞻性視野和開(kāi)闊性思路，有的放矢地結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定有效的商業(yè)策略和相關(guān)的行動(dòng)方案。在全面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，沒(méi)有能力進(jìn)行有效資源整合的企業(yè)，是沒(méi)有贏的希望的，而如果缺乏清晰的戰(zhàn)略指引，有效的資源整合則根本不可能實(shí)現(xiàn)。（四）關(guān)鍵流程現(xiàn)代企業(yè)組織管理體系在思維模式上，必須體現(xiàn)“流程決定組織”的核心觀念。但在管理體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)中，組織設(shè)計(jì)與流程規(guī)劃其實(shí)是一個(gè)同步整合的并行工程。中國(guó)的企業(yè)同其他國(guó)家的企業(yè)相比，一個(gè)顯著的區(qū)別是，中國(guó)企業(yè)的運(yùn)作模式更加注重流程性，而不是個(gè)性化。為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)企業(yè)必須重視對(duì)自身運(yùn)作模式的改革，并將其作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。流程體系規(guī)劃有三個(gè)層面的詳細(xì)規(guī)劃。首先是關(guān)鍵流程，其本質(zhì)是清晰地描繪商業(yè)模式。如果商業(yè)模式不清晰，組織設(shè)計(jì)、企業(yè)定位、戰(zhàn)略方向、差異化、資源配置等很難有清晰的條理。很多關(guān)鍵問(wèn)題都是在流程體系規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而流程體系的規(guī)劃是建立在商業(yè)模式清晰的基礎(chǔ)上的。所以，對(duì)于關(guān)鍵流程，需要?jiǎng)?wù)實(shí)地描繪出來(lái)。其次是業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，需要在關(guān)鍵流程和組織模式的雙重約定基礎(chǔ)上，進(jìn)一步匹配具體的業(yè)務(wù)流程和組織單元功能。從直接描述業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵流程中，進(jìn)一步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的整體框架和關(guān)鍵脈絡(luò)，在既定組織模式的基礎(chǔ)上，細(xì)分若干具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程，按照流程具體、目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí)的基本原則以及客戶需求、組織響應(yīng)、供應(yīng)商協(xié)同的邏輯順序進(jìn)行[2]。最后，需要對(duì)各個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)定位進(jìn)行明確的設(shè)置，這就是次級(jí)機(jī)構(gòu)(通常被稱為“部門”)。實(shí)踐中，一般是先提出基于特定流程規(guī)劃的組織單元設(shè)置假設(shè)，再通過(guò)若干輪假設(shè)與匹配驗(yàn)證過(guò)程對(duì)其與流程執(zhí)行的匹配度進(jìn)行反方向驗(yàn)證，將流程與組織優(yōu)化調(diào)整至滿意的匹配度，再基于假設(shè)的組織單元設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與組織單元設(shè)計(jì)的結(jié)果進(jìn)行認(rèn)定，對(duì)其與流程執(zhí)行的匹配度進(jìn)行反向驗(yàn)證。企業(yè)可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型及自身規(guī)模的大小，采用多層次的管理架構(gòu)將各個(gè)層次的工作細(xì)化為多個(gè)子項(xiàng)，并且明確各個(gè)子項(xiàng)的職能、權(quán)利、義務(wù)、完成期限、責(zé)任范圍以及最終的績(jī)效表現(xiàn)。這樣就可以構(gòu)建出一個(gè)多層次的管理系統(tǒng)，以便更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。根據(jù)“部門”級(jí)組織單元的規(guī)劃，企業(yè)要對(duì)所有的流程進(jìn)行精心的規(guī)劃，使其變得更加精準(zhǔn)、清晰、詳盡，并且與各自的職責(zé)相符。如此，所有的流程都能得到有效的執(zhí)行，從而達(dá)到預(yù)期的目的。如果能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化并制定明確的工作步驟，那么組織就能夠順利地進(jìn)行日常管理，并為員工提供一套有效的管理機(jī)制。（五）組織體系組織效率取決于組織資源的有效配置，而組織結(jié)構(gòu)的基本功能，就是規(guī)劃組織資源的配置藍(lán)圖。組織效益的高低，首先要看有效配置組織資源的情況。四大資源，即人力、財(cái)力、物力、信息在組織中占有重要地位。這些資源的配置取決于企業(yè)的發(fā)展策略以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而這些策略又會(huì)影響到企業(yè)的組織架構(gòu)。因此，企業(yè)應(yīng)該在確保高效的管理、運(yùn)轉(zhuǎn)，高效的激勵(lì)，高效的信息溝通，高效的協(xié)調(diào)的情況下，充分利用當(dāng)前的環(huán)境以及當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)。組織架構(gòu)的多樣性可能會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，因此在制訂企業(yè)結(jié)架構(gòu)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮直線職能制、矩陣制、部門制、父母公司制、網(wǎng)絡(luò)制等多種架構(gòu)，使其能夠更好地滿足企業(yè)的需求。此外，在制訂企業(yè)架構(gòu)時(shí)，還應(yīng)該考慮到中小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將功能分配、職責(zé)分配、責(zé)任分配、風(fēng)險(xiǎn)分配、信息傳遞等因素有機(jī)地融入中小企業(yè)的發(fā)展之中。（六）績(jī)效管理正確的組織績(jī)效是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的性質(zhì)和程度。企業(yè)要強(qiáng)化組織績(jī)效管理，就要建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的整體績(jī)效管理系統(tǒng)，以有效整合組織文化和人力資本的力量，按照組織原則和流程指引有效配置和使用組織資源，把領(lǐng)導(dǎo)者的決策付諸實(shí)施，取得預(yù)期的組織績(jī)效。實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的關(guān)鍵在于每位成員的表現(xiàn)，而這種表現(xiàn)又取決于組織管理體系如何將這些表現(xiàn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。無(wú)論組織績(jī)效還是個(gè)人績(jī)效的管理，其基本原則都是保證目標(biāo)、過(guò)程和結(jié)果三者的統(tǒng)一。（七）信息技術(shù)信息技術(shù)被普遍認(rèn)為是人類所有手段對(duì)信息資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)和利用的一種廣泛概念，包括對(duì)信息的提取和應(yīng)用。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)的影響力已經(jīng)深入經(jīng)濟(jì)體系的各個(gè)角落，組織架構(gòu)、管理體系、經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)流程等的全新整合是任何企業(yè)都無(wú)法回避的。信息技術(shù)既是組織變革的催化劑，又是企業(yè)變革的重要一環(huán)，是組織變革的催化劑。信息技術(shù)在組織變革中應(yīng)注意重點(diǎn)構(gòu)建虛實(shí)結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)和信息流為基礎(chǔ)，構(gòu)建“虛”和“實(shí)”相結(jié)合的新的組織形態(tài)?！疤摗笔侵钙髽I(yè)通過(guò)生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、策略聯(lián)盟等方式與其他企業(yè)形成業(yè)務(wù)關(guān)系?！皩?shí)”是指企業(yè)通過(guò)企業(yè)本身強(qiáng)勁的品牌運(yùn)作能力、強(qiáng)大的培訓(xùn)機(jī)制、高效的管理信息系統(tǒng)來(lái)形成與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而形成以企業(yè)為核心、以客戶為導(dǎo)向的，跨越時(shí)空的，有虛有實(shí)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)。從而形成與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)力。正是“虛”與“實(shí)”的結(jié)合，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)獲得了突飛猛進(jìn)的成長(zhǎng)。總之，企業(yè)要想在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地生存和發(fā)展，就應(yīng)該充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，提升管理理念，以適應(yīng)組織的創(chuàng)新和變革。二、組織變革框架的系統(tǒng)思考（一）企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式可以把企業(yè)劃分為四大類：擁有獨(dú)特資源的領(lǐng)先企業(yè)、具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、資本過(guò)剩型投資企業(yè)和債務(wù)重組型潛在價(jià)值企業(yè)。其中，擁有獨(dú)特資源的領(lǐng)先企業(yè)和具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是兩種最常見(jiàn)的。這兩類企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于特殊資源帶來(lái)的產(chǎn)品差異價(jià)值，或者產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和整合優(yōu)勢(shì)。因此，采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行組織變革，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)層面的變革。采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)有兩種類型：資本過(guò)剩型投資企業(yè)和債務(wù)重組型潛在價(jià)值企業(yè)，這類企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于通過(guò)提高企業(yè)流程和管理系統(tǒng)的運(yùn)作效率降低轉(zhuǎn)型時(shí)期的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到成功轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，本文認(rèn)為企業(yè)變革管理框架模型更適用于采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的資本過(guò)剩型投資企業(yè)和債務(wù)重組型潛在價(jià)值企業(yè)。（二）變革需要不同于日常運(yùn)作的管理方式組織變革是指組織中現(xiàn)有的戰(zhàn)略、流程、規(guī)則、制度等都要有改變的目的性[3]。由于這一本質(zhì)特征，變革在許多方面不同于日常運(yùn)作。首先，日常運(yùn)作是循規(guī)蹈矩，是在預(yù)先制定好規(guī)則、流程的框架內(nèi)進(jìn)行操作；而變革則是要打破常規(guī)，突破現(xiàn)有的某些規(guī)則、流程或慣例，用新的東西取而代之，是一系列促使人們用不同的方式進(jìn)行工作的活動(dòng)。其次，日常運(yùn)作是輕車熟路，而變革則是學(xué)習(xí)和嘗試。在日常運(yùn)作中，人們做自己熟悉的事情，有些甚至是經(jīng)驗(yàn)豐富、享有盛譽(yù)的專家。變化則可能把人們置于一個(gè)要求人們學(xué)習(xí)和嘗試新知識(shí)、新技能、新方法的全新環(huán)境中，人們會(huì)難以適應(yīng)，在學(xué)習(xí)和嘗試的過(guò)程中可能會(huì)體會(huì)到挫敗感。再次，日常運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)小，并且風(fēng)險(xiǎn)是已知的，而變革要冒風(fēng)險(xiǎn)，并且許多風(fēng)險(xiǎn)是未知的。日常運(yùn)作由于是在預(yù)先制定好的框架內(nèi)進(jìn)行，很少會(huì)出意外。即使出現(xiàn)意外，當(dāng)事人只要是在預(yù)定的框架內(nèi)進(jìn)行操作，也不需要承擔(dān)什么責(zé)任。變化是一種創(chuàng)新，是一種嘗試，在此過(guò)程中可能要面對(duì)各種突發(fā)情況和問(wèn)題。不同情況或問(wèn)題所導(dǎo)致的后果也不同，因此很難預(yù)先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精確的評(píng)估。日常運(yùn)作和變革是兩種完全不同性質(zhì)的活動(dòng)，這兩種活動(dòng)對(duì)人的要求不一樣，從事這兩種活動(dòng)時(shí)人們的心態(tài)和感受也不一樣。這些與日常運(yùn)作不同的變化特點(diǎn)在變動(dòng)中往往會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。他們使用在日常運(yùn)作中所使用的管理方法來(lái)對(duì)變革進(jìn)行管理，結(jié)果自然事與愿違。（三）除了“硬件”還有“軟件”變革不僅涉及組織的“硬件”，而且還涉及組織的“軟件”。這也是變革常常被忽視的第二個(gè)特點(diǎn)。這里所說(shuō)的“硬件”指的是組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程和技術(shù)等看得見(jiàn)摸得著的東西，而“軟件”是指組織中的人和文化。通常，人們談?wù)撟兏飼r(shí)，想到的是戰(zhàn)略、流程、組織構(gòu)架。其實(shí)，任何變革都包含著一個(gè)復(fù)雜的驅(qū)動(dòng)鏈。當(dāng)外部環(huán)境中的某些因素發(fā)生改變時(shí)，市場(chǎng)對(duì)于成功的要求就會(huì)發(fā)生改變。組織為了生存和發(fā)展也必須做出相應(yīng)的改變，按照新的市場(chǎng)要求進(jìn)行運(yùn)作，以在市場(chǎng)上獲得成功。機(jī)構(gòu)為了適應(yīng)市場(chǎng)的新要求，不得不制定新的戰(zhàn)略。制定新戰(zhàn)略需要相應(yīng)的運(yùn)作體系作為保證，于是變革就要進(jìn)入組織的另一個(gè)層面，即運(yùn)作體系層面。為了實(shí)施既定的新戰(zhàn)略，組織可能需要設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程和機(jī)構(gòu)設(shè)置，也可能需要采用新的技術(shù)(如進(jìn)行企業(yè)信息化)、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，還有可能需要引進(jìn)新的人員。但是，所有這些還只是為實(shí)施新的戰(zhàn)略提供了一個(gè)運(yùn)作體系，而一定的運(yùn)作體系還需要相應(yīng)的文化平臺(tái)支持，才能有效地運(yùn)作，否則新的運(yùn)作體系同現(xiàn)有的組織文化之間就可能產(chǎn)生“水土不服”的反應(yīng)，使運(yùn)作體系的變革失敗。因此，在建立新的運(yùn)作體系的同時(shí)還