20111219國際企業(yè)復習題

PAGEPAGE7國際企業(yè)復習思考題一、簡答題1、金德爾伯格列出的市場不完全的四種類型有哪些？2、影響國際企業(yè)有關勞動力報酬策略選擇的主要因素是什么？3、當代世界經(jīng)濟發(fā)展的新格局？4、國際化經(jīng)營的基本特征？5、國際企業(yè)的基本特征是什么？6、簡述發(fā)展中國家在跨國公司直接投資活動中的競爭優(yōu)勢。7、為什么說社會關系也是一種人力資本？8、什么是國際企業(yè)勞動力的管理？二、名詞解釋1、國際企業(yè)文化2、延伸產(chǎn)品3、技術環(huán)境4、經(jīng)濟全球化5、“當?shù)鼗睉?zhàn)略6、“價值鏈”理論7、國際公共關系8、舒爾茨三、判斷改錯（判斷下列每小題的正誤，正確的在題號后打“√”；錯誤的打“×”，并改正。）從社會總體上說，如果人口總數(shù)不變，那么生產(chǎn)力水平與人均消費力呈正相關。2、如果經(jīng)營風險是由本國貨幣升值造成的，國際企業(yè)的主要對策應當是盡可能地使成本變?yōu)樯地泿拧?、企業(yè)行為發(fā)生的依據(jù)是環(huán)境，環(huán)境決定行為，因此，企業(yè)對環(huán)境是簡單的被動適應。4、企業(yè)并購是企業(yè)收購。5、國際企業(yè)的四種全球化戰(zhàn)略彼此間是可以相互代替的。6、雷蒙德·弗農(nóng)提出的國際產(chǎn)品周期理論認為，國際企業(yè)的對外直接投資與產(chǎn)品的周期沒有關系。

7、“瘦狗業(yè)務”是指市場增長率低、市場占有率低的業(yè)務。

四、案例分析題：迪斯尼樂園據(jù)報道，花費40億美元興建的歐洲迪斯尼樂園自1992年4月揭幕以來至1993年10月底，半年時間竟虧損了20多億美元，而且仍有大規(guī)模虧損之勢。由于營業(yè)額下降，迪斯尼的股價也有原來開幕時的每股28美元慘跌到目前的5美元。歐洲迪斯尼樂園在1993年4月開張不久出現(xiàn)虧損后，法國人指責美國人管理方式不符合歐洲模式而把美國經(jīng)理換成了法國經(jīng)理。然而后來的事實表明，外來的“和尚”和本地的“和尚”同樣念不好這本經(jīng)，因此擁有51%股權的法國幾家大銀行并不愿意把大把的鈔票投入到虧損如此之大的項目中去，尤其在法國經(jīng)濟1994年仍不見有多大起色的情況下，他們更是擔心會把多余的錢白白扔掉。

造成歐洲迪斯尼樂園嚴重虧損的原因是多種多樣的?？陀^原因是由于巴黎不穩(wěn)定的天氣及歐洲寒冷的冬天太長而影響了參觀的人數(shù)；其次是迪斯尼樂園在開始對營業(yè)前途過于樂觀，用人過多，開支過大以致造成財務失去平衡。

分析家們認為，歐、美文化之間的撞擊也是造成迪斯尼樂園行將倒閉的一個不容忽視的重要因素。早在1992年4月，“米老鼠”與“唐老鴨”漂洋過海進軍巴黎時，巴黎各界就對被譽為美國俗文化覺得“迪斯尼”文化進行過抵制，認為米老鼠、唐老鴨、白雪公主這些可愛的卡通形象都帶著“美國靈魂”，體現(xiàn)著一種“美國精神”，對那些一向以悠久的歷史文化而自豪的法國人來說，大有蒙受恥辱之感，他們不能容忍距巴黎最高藝術殿堂盧孚宮僅30公里的馬恩河谷建起一座美國的文化“堡壘”。更有甚者，許多以捍衛(wèi)法國文化為己任的人還到工地上舉行抗議示威，并要求政府取消這個項目。法國的各大報刊雜志也紛紛討伐“米老鼠”，認為這種按工業(yè)化方式生產(chǎn)的、標準化的、幼稚的、平庸的文化根本不能算作是文化，只不過是一種商品而已。有些人公開批評政府拜倒在金元帝國的腳下，把馬恩河谷變成美國的第51個州。

結合第十章教學內(nèi)容分析思考，并回答下列問題：

1、迪斯尼樂園嚴重虧損的主要原因？2、在此基礎上闡述如何構建國際企業(yè)的文化管理？凱特皮納公司的市場營銷組合策略

凱特皮納公司（凱氏公司）是一個有100多年歷史的大型跨國公司，以生產(chǎn)大型工程用挖掘機、推土機和柴油機為主，進入20世紀80年代以后，該公司打算擬定新的市場營銷組合策略。在進行策略制定之前，該公司對本公司所處的經(jīng)營環(huán)境作了認真細致的分析，得到如下結論：

（1）進入80年代以后，世界總的形勢是安定的，絕大多數(shù)國家都在致力于經(jīng)濟建設。高速公路、大型水利建設、巨型建筑、城市地鐵等大型工程項目紛紛上馬，挖掘機、推土機等大型工程機械的市場需求越來越大。

（2）本公司產(chǎn)品技術處于同類產(chǎn)品的領先地位，質量精良，身受用戶好評。

（3）本公司才力雄厚，近幾年經(jīng)濟效益也很不錯。

（4）和中間商有很好的關系，有幾乎遍布全球的銷售和維修服務網(wǎng)點。

（5）市場競爭日趨激烈，大型機械受到日本小松制作所的強有力挑戰(zhàn)，中小型機械受到美國國際聯(lián)合收割機公司的競爭。

（6）技術領先的地位有所動搖，有些方面已被競爭對手超過等。

在對環(huán)境進行調查和分析研究的基礎上，該公司制定了下面的營銷組合戰(zhàn)略：

1．產(chǎn)品方面

（1）在產(chǎn)品方向上不打算改變，也不打算像其他跨國公司一樣，走多元經(jīng)營之路。該公司認為，既然本行業(yè)在今后相當長一段時間內(nèi)，有不斷看好的市場需求；本公司的產(chǎn)品一直身受用戶歡迎，在市場上有明顯的優(yōu)勢。那么為什么要棄己之長，分散力量去開拓新的經(jīng)營領域呢？有什么理由不集中全部力量在現(xiàn)行領域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展呢？

（2）關于新產(chǎn)品開發(fā)。公司決定對新產(chǎn)品持下述原則：一是抓緊新產(chǎn)品的研究工作，要盡力保住公司的產(chǎn)品領先地位；二是嚴把質量關，特別是在新產(chǎn)品的可靠性方面，新產(chǎn)品的質量和可靠性不超過原有產(chǎn)品，決不隨便投入市場，決不能因為某些方面的失誤而損害公司的形象。因為公司的主要用戶，都是一些工程承包商，他們對工程機械的可靠性有特殊的要求。

2．分銷渠道策略

凱氏公司認為：大型工程機械的市場，實際上控制在一些有影響的中間商手上，這些中間商和各國各式各樣的工程承包商有著長期的聯(lián)系。因此，正如前文所述的抓住中間商，就意味著抓住了市場。為此，凱氏公司在對待中間商方面采取了如下措施：

（1）凡購買凱氏公司的產(chǎn)品，在三個月內(nèi)沒有賣出去的可以原價退還給公司，以解決中間商擔心進貨太多而賣不掉遭受損失。

（2）凡購買凱氏公司的產(chǎn)品，可向公司申請一定量的低息貸款。

（3）保證向中間商提供優(yōu)質產(chǎn)品，用戶在使用過程中出現(xiàn)了質量問題，公司將以最短的時間予以解決。

（4）給主要中間商一些額外好處，允許他們生產(chǎn)并銷售少量易損壞的受專利保護的零配件。

（5）定期召開中間商聯(lián)誼會，加強感情聯(lián)絡。

3．促銷策略

凱氏公司認為，本公司的產(chǎn)品主要是一些大型工程承包商購買，他們一旦接到一項大型工程項目后，就購進一批大型工程機械，然后組織工程隊施工。這些大型工程項目的工程進度控制是極嚴的，延誤工期會給承包者帶來巨大的經(jīng)濟損失，因此承包商對工程機械的可靠性要求很高。一旦機械出了故障，希望能盡快修好，因工程機械停工一天，就會給工程進度造成較大影響。凱氏公司根據(jù)用戶的這一要求，根據(jù)公司擁有遍布全球的維修服務網(wǎng)點和產(chǎn)品質量好的條件，果斷地提出一個對用戶極有誘惑力的促銷廣告：“凡購買凱特皮納公司的產(chǎn)品，質量都有可靠保證。萬一發(fā)生故障，本公司在接到電報的24小時之內(nèi)負責修好，若不能修好公司將在三天之內(nèi)賠償一臺新的。”公司相信，這一廣告對中間商和用戶肯定有極深的印象。

4．定價策略

凱氏公司認為，本公司既然能向用戶提供質量優(yōu)良、可靠性極好的產(chǎn)品，又能向用戶提供優(yōu)良的售后服務，還能將中間商都抓在手中。中間商都愿全力推銷本公司的商品。那么，本公司商品的售價高于競爭對手一定程度，用戶也是樂于接受的，因此，凱氏公司決定本公司產(chǎn)品價格應高出同類競爭對手30%左右。

分析要點（1）你認為凱氏公司的市場營銷組合策略制定的合理嗎？會成功嗎？為什么？（2）凱氏公司的產(chǎn)品策略有何特色？（3）你認為用戶愿意承受該公司的高價策略嗎？用戶最關心的是什么？波音和空中客車公司的競爭茫茫藍天曾經(jīng)是波音、麥道的天下，70年代以波音為首的美國飛機制造公司幾乎占領了全球市場的90％。歐洲任何一國的飛機制造企業(yè)根本就不是其同一級別的競爭對手，無法與之抗衡?？鐕暇喗Y戰(zhàn)略聯(lián)盟成為當時歐洲航空制造企業(yè)唯一的出路，于是英、法、德、西班牙四國于20世界70年代用各自的國有航空制造企業(yè)跨國組建“空中客車”，成立ConSortium（國際聯(lián)合）。由英國生產(chǎn)機翼、德國生產(chǎn)機身、法國生產(chǎn)座艙和電子系統(tǒng)、西班牙生產(chǎn)尾翼，四國政府每年也給空中客車以大量的補貼，這一聯(lián)盟吸納了歐洲一流的飛機制造技術和優(yōu)秀人才。剛開始時，空中客車似乎就在波音的實力范圍外的縫隙間掙扎，但1981年大改組后，它日益成長為全球第二大飛機制造企業(yè)。從81年到90年代初期，它的市場份額已經(jīng)從14%上升到20%到30%。經(jīng)過20多年的努力，到1995年有七個機型1300架“空中客車”開始在空中翱翔，甚至在1994年空中客車的訂貨首次超過波音，占市場份額的48％，而同年波音市場份額為46％，兩者旗鼓相當。波音正日益受著空中客車的威脅。面對空中客車的威脅，1996年12月，波音宣布尋求并購長期對手麥道，美國政府也給予支持，震驚了全球航空業(yè)。1996年12月15日，世界航空制造業(yè)排行第一的美國波音公司宣布收購世界航空制造業(yè)排行第三的美國麥道公司。按照1996年12月13日的收盤價，每一股麥道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成這項收購共需出資133億美元。波音公司和麥道公司合并之后，在資源、資金、研究與開發(fā)等方面都占有優(yōu)勢。此外，波音和麥道都生產(chǎn)軍用產(chǎn)品，能夠在一定程度上把軍品生產(chǎn)技術應用于民用產(chǎn)品的生產(chǎn)，加速民用產(chǎn)品的更新?lián)Q代。波音公司和麥道公司合并之后，新波音公司的資產(chǎn)總額達500億美元，凈負債為10億美元，員工總數(shù)20萬人。1997年，新波音公司的總收入將達到480億美元，成為目前世界上最大的民用和軍用飛機制造企業(yè)。這起合并事件，使世界航空制造業(yè)由原來波音、麥道和空中客車三家共同壟斷的局面，變?yōu)椴ㄒ艉涂罩锌蛙噧杉抑g進行超級競爭。特別是對于空中客車來說，新的波音公司將對其構成極為嚴重的威脅。由于波音公司兼并麥道公司事件對歐洲飛機制造業(yè)構成了極大的威脅，在政府和企業(yè)各界引起了強烈的反響。請分析：（1）企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機有哪些？（2）對于正在起步的中國飛機制造業(yè)，各國政府的做法以及上述三家公司的戰(zhàn)略選擇對我們有什么啟示？EMI的失落

英國電子音樂工業(yè)公司（ElectrialMusicalIndustries，以下簡稱EMI）在20世紀20年代早期生產(chǎn)了一系列產(chǎn)品，包括唱片、電影和先進的電子音響。它在20世紀30年代開發(fā)了高分辨率電視，在第二次世界大戰(zhàn)中是發(fā)明空運雷達的先鋒，1952年在英國首次開發(fā)了立體式計算機。

在20世紀60年代末，公司的高級工程師G.Hlundsfield從事模式研究，結果顯示出一個豬腦的掃描。隨后的臨床工作建立了計算機的軸向層面X光照相術（簡稱CAT），CAT能夠產(chǎn)生橫切面的“圖象”，這是1895年發(fā)現(xiàn)X光以來，放射學的最大進步。

EMI申請了CAT掃描器的專利，但法律提供給掃描器的知識產(chǎn)權保護十分有限，因此這個產(chǎn)品到了市場，通過逆向設計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。EMI于1973年把這個產(chǎn)品介紹到美國，當時它的兩個競爭者，通用電氣和泰克尼凱公司，已經(jīng)具有掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗的醫(yī)療設備的銷售商，并且在質量、可靠性和服務方面享有盛譽。通用電氣公司在1976年接受訂貨，很快入侵EMI陣地。到1978年EMI已經(jīng)把市場份額的領導權喪失給泰克尼凱公司，很快又被通用電氣公司領先了。1979年10月，EMI的G.Houndsfield因