物流案例與實(shí)踐習(xí)題三

物流案例與實(shí)踐習(xí)題三案例一S公司是一家跨國(guó)大型電器生產(chǎn)制造企業(yè)，1987年在中國(guó)建立了合資公司，主要經(jīng)營(yíng)家用空調(diào)、洗衣機(jī)、通訊設(shè)備、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材。年銷(xiāo)售量達(dá)到200萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品種類(lèi)35種，銷(xiāo)售額為1.6億元，產(chǎn)品毛利為15%。隨著客戶(hù)對(duì)服務(wù)水平逐漸提高的要求，S公司在全國(guó)30多個(gè)省市建設(shè)了配送中心并組建了良好的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。其物流業(yè)務(wù)流程為：產(chǎn)品由工廠下線以后，根據(jù)補(bǔ)貨計(jì)劃向30多個(gè)異地配送中心進(jìn)行補(bǔ)貨。目前的物流成本銷(xiāo)售額的1.3%經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的動(dòng)作，物流經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了交貨期仍然無(wú)法滿足部分客戶(hù)的要求，于是建議增加5個(gè)配送中心，。從而會(huì)大大提高對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額會(huì)增加5%，但物流成本也要增加200萬(wàn)元。另一方面，隨著銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量的不斷加大，配送中心的部分產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)斷貨和積壓現(xiàn)象，單個(gè)配送中心單個(gè)型號(hào)產(chǎn)品月度斷貨次數(shù)為5次，而積壓的滯銷(xiāo)品占銷(xiāo)售數(shù)量的9.8%，大大影響了S公司的銷(xiāo)售利潤(rùn)。根據(jù)以上案例提供的資料，請(qǐng)回答問(wèn)題。1.請(qǐng)解釋物流成本和服務(wù)水平的關(guān)系。2.如果按照物流經(jīng)理新增配送中心的建議，物流成本占銷(xiāo)售額的比例是多少？如果從利潤(rùn)角度來(lái)看，你作為公司的主管是否同意增加配送中心的要求，為什么？（列出計(jì)算過(guò)程）3.如何合理控制庫(kù)存，從而最大程度避免斷貨，并降低公司的物流成本。案例二近年來(lái)飛機(jī)制造業(yè)增長(zhǎng)變緩，行業(yè)出現(xiàn)了井購(gòu)風(fēng)潮，F(xiàn)公司就是這樣一家公司。它是由生產(chǎn)機(jī)翼、機(jī)身、尾翼等部件的多家公司合并而成。臺(tái)并前生產(chǎn)這些部件的公司單獨(dú)向飛機(jī)制造商供貨。臺(tái)并以后．原來(lái)這些公司就變成了F公司下屬的制造事業(yè)部．但還是相互獨(dú)立運(yùn)作。新公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)作發(fā)現(xiàn)，各事業(yè)部原材料庫(kù)存量很大．許多事業(yè)部存儲(chǔ)的原料是相同的，但各事業(yè)部相互之間并不知道。F公司決定調(diào)整采購(gòu)權(quán)限，把原來(lái)各事業(yè)部的采購(gòu)權(quán)集中到公司，所有物料由公司集中采購(gòu)。但此決定一出．引起了各事業(yè)部的抵制，如機(jī)翼制造部就反映說(shuō)他們正在試用新型材料，一有問(wèn)題供應(yīng)商要現(xiàn)場(chǎng)處理。他們不同意公司集中采購(gòu)權(quán)限的決定。根據(jù)以上案例提供資料，請(qǐng)回答問(wèn)題4．結(jié)合案例，分析F公司出現(xiàn)大量原料庫(kù)存的原因有哪些?5．許多公司合并成一家公司，這樣做的原因是什么?6．分析為什么F公司的制造事業(yè)部抵制公司集中采購(gòu)權(quán)限的決定。7從采購(gòu)方式的角度．你認(rèn)為F公司可以采取哪些措施解決各事業(yè)部抵制集中采購(gòu)的問(wèn)題?案例三x公司是一個(gè)快速消費(fèi)品制造企業(yè)，張軍是x公司新任命的供應(yīng)鏈總監(jiān)，上任后接到的第一個(gè)任務(wù)．就是盡快把公司居高不下的庫(kù)存降下來(lái)，并盡快改善客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品交付時(shí)間長(zhǎng)、缺貨多的抱怨．提高公司供應(yīng)鏈的效率。張軍首先翻閱了公司最近半年的庫(kù)存和銷(xiāo)售報(bào)表，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存規(guī)模不斷增大，平均交付時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)，數(shù)據(jù)表明，x公司的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)出現(xiàn)了比較大的問(wèn)題。調(diào)查得到的某類(lèi)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)報(bào)表如表l：表l：x公司最近3個(gè)月的供應(yīng)鏈報(bào)表月份月初庫(kù)存(臺(tái))銷(xiāo)售成本(臺(tái))預(yù)測(cè)銷(xiāo)售(臺(tái))交付時(shí)間(小時(shí)1500300500902600350600I0037004007001104800當(dāng)月未完面對(duì)這些數(shù)據(jù)．張軍意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。因?yàn)樾袠I(yè)的平均存貨天數(shù)也就是l5天左右，而訂單交付時(shí)間，一般也就是72小時(shí)。為了進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)x公司供應(yīng)鏈問(wèn)題的原因．張軍與銷(xiāo)售、生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、物流部門(mén)做了進(jìn)一步溝通，發(fā)現(xiàn)如下問(wèn)題：(l)物流部門(mén)目前的本地配送時(shí)間，對(duì)客戶(hù)的承諾是24小時(shí)以?xún)?nèi)。造成交付時(shí)間變長(zhǎng)的原因是有大量的訂單缺貨，需要長(zhǎng)時(shí)間的等待，拉長(zhǎng)了交付時(shí)間。(2)生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)反饋說(shuō)，接到的銷(xiāo)售部門(mén)的預(yù)測(cè)多數(shù)不準(zhǔn)。當(dāng)問(wèn)及有無(wú)對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的量化評(píng)價(jià)時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)反饋說(shuō)都是憑記憶和感覺(jué)，沒(méi)有量化的指標(biāo)。(3)銷(xiāo)售部門(mén)反饋。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，他們也不知道公司有大量的庫(kù)存，對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)狀況。銷(xiāo)售部門(mén)只是覺(jué)是供應(yīng)不足導(dǎo)致的。經(jīng)過(guò)調(diào)研，張軍決定從供應(yīng)鏈績(jī)效KPI管理、部門(mén)溝通管理等多方面入手，改善x公司的供應(yīng)鏈績(jī)效。問(wèn)題8．為評(píng)價(jià)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理、訂單交付水平需要建立哪些指標(biāo)?并說(shuō)明每種指標(biāo)的計(jì)算方法。9．計(jì)算l，2，3月x公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，并比較存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均交付時(shí)間與行業(yè)平均的差距(請(qǐng)列出計(jì)算過(guò)程，一個(gè)月按30天計(jì)算)。10．根據(jù)x公司的現(xiàn)狀，請(qǐng)說(shuō)明如何從產(chǎn)銷(xiāo)配合的流程上改善X公司供應(yīng)鏈的績(jī)效?案例四H煙草公司是一家地方性煙草企業(yè)，該企業(yè)的物流中心從2007年開(kāi)始實(shí)行一市五縣統(tǒng)一配送的物流體系，該物流體系包括一個(gè)物流中心和三個(gè)中轉(zhuǎn)站，配送采取二級(jí)配送模式，為了確保物流中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)，避免因流程大規(guī)模變化而影響零售客戶(hù)滿意度，所以在運(yùn)行初期，H煙草公司并未在配送線路整合優(yōu)化、配送成本控制上過(guò)多考慮，從而出現(xiàn)以下弊端：第一，配送區(qū)域劃分不盡合理。全區(qū)配送區(qū)域依然按照行政區(qū)域進(jìn)行劃分，配送線路以各行政區(qū)域?yàn)閱挝贿M(jìn)行細(xì)分，例如A中轉(zhuǎn)站到所管轄某個(gè)客戶(hù)的距離是45公里左右，B中轉(zhuǎn)站到這個(gè)客戶(hù)的距離為32公里左右，而公司物流中心到此客戶(hù)的距離是20公里，但此客戶(hù)只能由A中轉(zhuǎn)站負(fù)責(zé)送貨。類(lèi)似這樣的情況還有不少，由此造成運(yùn)輸費(fèi)用增加、配送資源的浪費(fèi)。第二，配送工具利用率較低。以2010年的配送數(shù)量22.8萬(wàn)大箱測(cè)算，每年暫定有50個(gè)工作周，每周工作5日，則每周的配送量為4560箱，每一大箱200條煙，平均每戶(hù)需要30條煙，現(xiàn)有88輛二級(jí)配送車(chē)輛進(jìn)行配送，則平均每輛車(chē)每天的裝載量為10.4大箱，遠(yuǎn)小于車(chē)輛15大箱的額定裝載量，這造成了車(chē)輛的裝載能力沒(méi)有得到充分利用，車(chē)輛利用效率較低。第三配送成本較高。目前每輛車(chē)各配一名駕駛員和配送員，每輛車(chē)每年費(fèi)用支出為10萬(wàn)元；兩名職工每年工資支出6萬(wàn)元。公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為必須改變目前狀況，以便提高工作效率，降低成本，提高零售客戶(hù)的滿意度。根據(jù)以上案例提供的信息，回答問(wèn)題。11.計(jì)算目前的運(yùn)輸車(chē)輛利用率。（列出計(jì)算過(guò)程）12.理論上配送車(chē)輛的需求數(shù)量是多少？（列出計(jì)算過(guò)程）13.如果按理論的車(chē)輛數(shù)量，計(jì)算節(jié)約的車(chē)輛數(shù)量以及每年節(jié)約的車(chē)輛費(fèi)用和人工費(fèi)用各是多少？14.按照配送車(chē)輛額定量計(jì)算，每車(chē)每天配送客戶(hù)是多少？15.考慮城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的特點(diǎn)，每車(chē)配送的客戶(hù)數(shù)量應(yīng)該如何調(diào)整？16.針對(duì)公司目前存在問(wèn)題，如果你是管理者應(yīng)如何改進(jìn)案例五S公司是一家大型家用電器制造企業(yè)，其家用吸塵器的銷(xiāo)售量超過(guò)10萬(wàn)臺(tái)。S公司多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品中都要用到零件號(hào)B0504的零件，該零件非常便宜，技術(shù)含量也不高，但卻是一個(gè)重要的零件，其要求就是零件的電器絕緣必須足夠可靠，不得漏電，以防止用戶(hù)使用時(shí)遭到點(diǎn)擊。

S公司之前對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了整頓，整頓后B0504零件的供應(yīng)商只有E電氣工業(yè)公司一家。E公司是在幾年前S公司從多個(gè)供應(yīng)商中挑選出啦的，當(dāng)時(shí)這些供應(yīng)商的質(zhì)量體系都通過(guò)了認(rèn)證，產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)檢驗(yàn)全部合格，E公司的產(chǎn)品價(jià)格更便宜一些。E公司的B0504零件幾年來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何質(zhì)量問(wèn)題，S公司按照慣例續(xù)簽了合同。由于對(duì)質(zhì)量的充分信任，S公司沒(méi)有再對(duì)E公司的質(zhì)量體系進(jìn)行審查，也沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)。

近期，用戶(hù)開(kāi)始反映S公司的吸塵器有漏電現(xiàn)象最嚴(yán)重的是一個(gè)心臟衰弱的用戶(hù)使用吸塵器是收到點(diǎn)擊而死亡。經(jīng)調(diào)查確定電擊是由于B0504零件造成的，是E公司在零件中使用更便宜的絕緣材料導(dǎo)致產(chǎn)品性能下降。

S公司現(xiàn)在面臨著30000臺(tái)吸塵器召回以及一場(chǎng)訴訟。公司決定換新的供應(yīng)商，但新供應(yīng)商要經(jīng)過(guò)公司的認(rèn)證，產(chǎn)品要接受?chē)?yán)格檢驗(yàn)，公司的組裝線至少要停產(chǎn)5天。經(jīng)過(guò)這個(gè)事件，S公司決定于所選定的新供應(yīng)商建立長(zhǎng)期