企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)研報告

企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)研報告關(guān)于企業(yè)對大學(xué)生的看法

一、不能吃苦，適應(yīng)環(huán)境能力差。

像萬達(dá)和勝通這一類以制造業(yè)為主的民營企業(yè)，員工70%以上都是來自專科和職業(yè)技術(shù)學(xué)院。這些剛畢業(yè)的新員工，還保留著一些在學(xué)校里養(yǎng)成的習(xí)慣，比如散漫、自以為是、不夠努力。企業(yè)大多會評價現(xiàn)在的大學(xué)生不能吃苦，這已經(jīng)是一種公認(rèn)的普遍的看法了。負(fù)責(zé)接待我們參觀萬達(dá)輪胎車間的主任在談到員工問題時解釋道，企業(yè)廠房位于郊區(qū)的墾利縣，位置偏僻且荒涼，招工時人家一聽怕受不了這個苦就不愿來了。所以萬達(dá)在廠房邊上為員工籌建了員工活動中心、籃球場、超市以及員工宿舍。勝通也面臨同樣的問題，盡管為員工配備超市等設(shè)施，還不具備員工要求層次。“雖然仍然不能改變偏僻的地理位置，但萬達(dá)在這方面以及做的不錯了，還是有一部分比較有自制力的學(xué)生愿意到廠里來的”。一方面，說明企業(yè)為吸引人才如今也在重視員工的需求并加大這方面的投入；另一方面，也委婉地點出現(xiàn)在的大學(xué)生不能吃苦，環(huán)境適應(yīng)力差的缺點。

二、心浮氣躁，好高騖遠(yuǎn)，不能在一個崗位上長久。

如今的大學(xué)生，在選擇就業(yè)方向時更加傾向于比較穩(wěn)當(dāng)?shù)墓珓?wù)員和國企、外企，盡管民企開出的條件或許并不差甚至更好，為什么民企還是很難贏得優(yōu)秀的大學(xué)生的親睞？?，F(xiàn)在企業(yè)要發(fā)展，還是人才的競爭，民企的老總應(yīng)該是愛才的，為什么企業(yè)很少到本科學(xué)校招工？顯然兩方都能滿足對方要求，這就是一個逆向選擇。一方面，大學(xué)生不能吃苦，民企壓力較大，且中國人的鐵飯碗觀念和等級觀念使民企在大學(xué)生在潛意識當(dāng)中就比較排斥民企；另一方面，企業(yè)在招到一些比較優(yōu)秀的大學(xué)生之后，培養(yǎng)了兩年，投入還沒有等到產(chǎn)出，大學(xué)生就跳槽走了，企業(yè)損失慘重。博弈的結(jié)果就是優(yōu)秀大學(xué)生不愿到民企，民企不愿招收優(yōu)秀大學(xué)生，反而是靠挖墻角將其他企業(yè)優(yōu)秀人才挖過來。在于勝通老總交談中，他告訴我們前兩年企業(yè)在山財東方學(xué)院招了3、4名學(xué)生，都是很優(yōu)秀的人才，到現(xiàn)在都已經(jīng)考走了，沒有一個留在企業(yè)里的，如果不走，應(yīng)該是重點培養(yǎng)的對象。其中一個經(jīng)理就感嘆，自己出來工作就跟著老總干，雖然期間有幾次機會離開企業(yè)，但都放棄了，知道今天覺得自己當(dāng)初的選擇是對的。有時候大學(xué)生為了尋找機遇，頻繁的跳槽，不一定是好事。

關(guān)于全面預(yù)算

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排。

萬達(dá)：

萬達(dá)集團(tuán)實行全面預(yù)算也是一個逐步、循序漸進(jìn)的過程。在企業(yè)成立初期，企業(yè)剛起步，毛利潤低，所以把內(nèi)部控制的重點放在控制成本上。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)高層意識到，外部的膨脹，內(nèi)部管理也要跟上。所以企業(yè)引進(jìn)國內(nèi)著名咨詢公司，以財務(wù)為管理核心，以會計內(nèi)控為切入點，進(jìn)行系統(tǒng)梳理，形成了由咨詢公司為教練模式，全員參與，提升管理能力。

05年開始，萬達(dá)內(nèi)部就對全面預(yù)算有了一個系統(tǒng)的認(rèn)識。主要有兩種觀點：一是對預(yù)算的準(zhǔn)確性。意思就是預(yù)算要做到盡量準(zhǔn)確，量力而為；二是超越就是發(fā)展。意思就是不妨把預(yù)算做高一些，努力朝著目標(biāo)發(fā)展。兩種觀點都有其合理性。萬達(dá)采取的是第一種觀點，即基于準(zhǔn)確，反應(yīng)情況。這樣做的好處是企業(yè)能朝著一個期望值較低的目標(biāo)平穩(wěn)發(fā)展。

萬達(dá)采用浪潮的預(yù)算軟件，實行“兩上兩下”模式。所謂兩上兩下，就是由高層做出一個大體的目標(biāo)下發(fā)到基層，再由基層根據(jù)自己的實際情況作出具體目標(biāo)，然后層層匯總到高層，高層再根據(jù)匯總后的'結(jié)果調(diào)整整體目標(biāo)，最后下發(fā)到基層執(zhí)行。實際操作過程中，財務(wù)部門的工作量將是巨大的。萬達(dá)把公司分為九級，從細(xì)分部門及以下四級、專業(yè)公司、戰(zhàn)略規(guī)劃板塊、母公司、總集團(tuán)九層層層匯總，預(yù)算全員參與，無疑也是減少了財務(wù)人員的工作量。

這里我們了解到一個有趣的現(xiàn)象，那就是預(yù)算可以為負(fù)數(shù)。當(dāng)某些部門因為外部或內(nèi)部的原因出現(xiàn)嚴(yán)重虧損時，在一定時期內(nèi)，扭虧為盈又顯得不太可能，我們可能會期待將這種虧損逐步縮小，但在做預(yù)算的時候，根據(jù)準(zhǔn)確性原則，當(dāng)然要將預(yù)算作為負(fù)數(shù)。

全面預(yù)算做出來了，就免不了因目標(biāo)和實際數(shù)的差異而做出調(diào)整。這個工作是由公司一個常設(shè)機構(gòu)負(fù)責(zé)的，叫預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會是由企業(yè)董事局主席擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)相關(guān)部門主管為成員，由此可以看出其權(quán)威性。萬達(dá)在每個月16號會準(zhǔn)時召開預(yù)算執(zhí)行分析會，會上由專門的咨詢小組提出問題，尋找問題，細(xì)致地追究源頭，牢牢把握預(yù)算的執(zhí)行情況。

預(yù)算調(diào)整主要分為兩塊。一個是目標(biāo)調(diào)整，每半年一次申請。這個就是大方向的調(diào)整，一般是宏觀情況有重大變化才會發(fā)生。其申請過程也是極其嚴(yán)格，不僅要符合企業(yè)之前制定出的六條硬性標(biāo)準(zhǔn)，還要經(jīng)過高層的嚴(yán)格把關(guān)?？傊?，一個企業(yè)的整體目標(biāo)不宜輕易變動。另一個就是局部調(diào)整，每季度一次。這個是在預(yù)算目標(biāo)范圍之內(nèi)可調(diào)，由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，相對就要容易的多。不過企業(yè)還是不鼓勵預(yù)算調(diào)整，每次調(diào)整都會給考核扣分。

這里也就體現(xiàn)了全面預(yù)算的功能了。每個部門的預(yù)算都與自己的考核掛鉤，完成了預(yù)算給考核加分，調(diào)整和不能完成預(yù)算給考核扣分。企業(yè)也是以這種管理方式使得預(yù)算不至于成為一紙空文。萬達(dá)內(nèi)部如今幾乎人人都會關(guān)注預(yù)算，使預(yù)算成為內(nèi)部控制的一個有力工具。

勝通：

勝通坦言自己全面預(yù)算這一塊已經(jīng)引起重視，但還未逐步落實。我們具體問題具體分析，勝通集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)是鋼簾線（橡膠輪胎骨架），上游原材料來自寶鋼、青鋼等鋼鐵集團(tuán)，下游消費者是輪胎制造企業(yè)。也就是說勝通比較于萬達(dá)，他的特點就在于它處于中間環(huán)節(jié)。所以它的上下游都受制于人，預(yù)算的浮動較大。如今面臨的問題就是成本上升，價格上不去，利潤空間縮小。所以勝通在做預(yù)算的時候有其關(guān)注的是成本的控制。勝通設(shè)置了一個成本核算中心形式預(yù)算的職能，通過牢牢控制成本降低企業(yè)風(fēng)險。這也是一個完全合理的做法。

關(guān)于采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)

采購是指購買物資（或接受勞務(wù)）及支付款項等相關(guān)活動。

銷售是指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項等相關(guān)活動。

萬達(dá)：

萬達(dá)根據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同設(shè)置了三大供應(yīng)（采購/物資）公司，實際上就是設(shè)置了專門的請購部門，負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)的采購業(yè)務(wù)。專業(yè)公司把采購計劃報到物資公司，物資公司就會按需購買。

大宗采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式。之前按照質(zhì)量要求篩選一些投標(biāo)企業(yè)，然后根據(jù)誰給出的價格最低當(dāng)場成標(biāo)。注意這里只有一個標(biāo)準(zhǔn)那就是給出的價格最低，這樣是最經(jīng)濟(jì)劃算的。為什么不選質(zhì)量最優(yōu)而價格可以接受的呢？因為在投標(biāo)前要對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，這一步已經(jīng)根據(jù)質(zhì)量要求把不合格的競標(biāo)者淘汰出局了，如果選擇質(zhì)量最優(yōu)而價格卻偏高的產(chǎn)品，質(zhì)量過剩也造成了一種浪費。招標(biāo)是要由生產(chǎn)公司經(jīng)理與財務(wù)人員一同參加的。

采購也是要做預(yù)算的，一般根據(jù)訂單起點作預(yù)算。對市場的合理預(yù)測也是降低采購風(fēng)險的一項工作，不過這個更多的是由采購部門進(jìn)行預(yù)測。

倉庫收貨時采購的另一重要環(huán)節(jié)。萬達(dá)建立起了采購、倉庫、過磅、質(zhì)檢四個部門相互制約的體制來保證采購驗收審核的嚴(yán)密性。首先采購部門有采購的單據(jù)，當(dāng)一項原材料到貨時，過磅部門首先稱一下原材料是夠足量，質(zhì)檢部門再抽樣檢查原材料是否合格。當(dāng)三項數(shù)據(jù)符合時，驗收員錄入之后倉庫就可以收貨了。假如其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就不能收貨。

銷售最注重的就是應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款是由銷售部催繳還款的，賬款和業(yè)務(wù)員息息相關(guān)。一旦發(fā)生壞賬，則要責(zé)任追究。萬達(dá)還會對客戶的信用評級。一般大單的匯款率為三個月，超過這個時限，則按賬齡計提壞賬準(zhǔn)備。

勝通：

勝通集團(tuán)下屬多家分公司。分公司沒有開設(shè)銀行賬戶，設(shè)1名財務(wù)人員向總公司申請資金。這樣的分公司雖然是獨立法人，但僅相當(dāng)于生產(chǎn)車間，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和供銷。

作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的鋼簾線，其原材料是來自寶鋼、青鋼等鋼鐵公司。進(jìn)貨渠道比較單一。原先企業(yè)用的鋼材只有寶鋼能生產(chǎn)，所以那時候還需要向?qū)氫擃A(yù)付定金。如今還有另外幾家鋼鐵企業(yè)能生產(chǎn)，所以不需要定金，即需即買。大宗采購仍需要招標(biāo)，取價格低者。

企業(yè)的客戶也是制造業(yè)企業(yè)，及銷售并不面向消費者，所以勝通和幾家輪胎制造商都有戰(zhàn)略性合作。一般是60天回款。據(jù)說還沒有產(chǎn)生過壞賬。

關(guān)于合同管理

合同指企業(yè)與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。

萬達(dá)和勝通對合同的管理基本相同。集團(tuán)公司設(shè)法律事務(wù)部，下設(shè)法律專員，負(fù)責(zé)審核合同，合同專用章就由法務(wù)部保管。合同的起草部門就是簽訂部門，比如銷售合同就是由銷售部門起草，交由法務(wù)部審