目標管理與績效評估課件

目標管理與績效評估

MBOandPerformanceManagementProgrammer1伯特咨詢目標管理與績效評估

MBOandPerformance本次課程目標澄清對績效管理的認知及相關觀念的;了解績效指標的分解與確定;學習績效面談的基本技巧;了解績效溝通與輔導。2伯特咨詢本次課程目標澄清對績效管理的認知及相關觀念的;2伯特咨詢課前調查狀況3伯特咨詢課前調查狀況3伯特咨詢貴公司員工對績效考核的認知對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力在績效考核中有時難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標的完成無法控制激勵員工的手段和方法不多有些崗位的薪酬和工作內容不相符，影響員工的積極性缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標任務員工取得良好業(yè)績績效的及時性績效考核目標無法明確判定，或確定后考核時可變因素太多，以使考核無法合理進行對能力有問題的員工的及時處理和如何處理某些崗位建議要有“末位淘汰制”4伯特咨詢貴公司員工對績效考核的認知對管理人員的績效考核，缺少能夠量可能存在的問題對績效管理的認知指標的量化與分解薪酬制度的公平性績效管理制度本身如何應用考核結果人情關與面子思想5伯特咨詢可能存在的問題對績效管理的認知5伯特咨詢Part1為什么需要績效管理員工績效不彰的原因什么是績效管理績效管理的精神與難點6伯特咨詢Part1為什么需要績效管理6伯特咨詢問題討論1請您從自己的經驗和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？7伯特咨詢問題討論1請您從自己的經驗和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效必須澄清的三個概念績效考核績效管理績效發(fā)展8伯特咨詢必須澄清的三個概念績效考核8伯特咨詢?yōu)槭裁葱枰冃Ч芾硇寿|量速度改善發(fā)展公平外部內部個人平衡9伯特咨詢?yōu)槭裁葱枰冃Ч芾硇使?伯特咨詢員工績效不彰的主要成因競爭力下滑人才流失企業(yè)文化不健康對人的不尊重官大學問大急功近利績效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎懲脫節(jié)團隊運作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機制管理質量欠佳欠缺領導力任務/目標不明確缺乏雙向溝通忽視員工培訓與發(fā)展10伯特咨詢員工績效不彰的主要成因競爭力下滑管理質量欠佳10伯特咨詢績效管理的定義績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，其結果可作為薪資、職務調整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬以改進其工作表現(xiàn)等?？冃Ч芾硎且粋€策略性及整合性措施，通過發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。11伯特咨詢績效管理的定義績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一績效管理的目的行政性目的：作為留人獎勵與升遷的參考提供員工客觀有效信息，讓員工了解主管對其工作表現(xiàn)的評價與肯定。提供相關人事決策。協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。12伯特咨詢績效管理的目的行政性目的：12伯特咨詢績效管理的目的發(fā)展性目的：作為個人發(fā)展回饋與組織關系的指針提供回饋給員工，作為溝通的工具，并以該回饋作為改進績效的依據(jù)與參考幫助員工對組織產生認同感。強化主管與部屬間的關系。藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。提供組織進行人與組織面的問題診斷。13伯特咨詢績效管理的目的發(fā)展性目的：13伯特咨詢自信與主動承諾感/責任感自我成長工作滿足感績效管理對員工的助益知道并了解被期待的角色與職責為何了解對部門與組織整體運作的重要性了解教育培訓是為了提升能力與未來發(fā)展知道獎勵與晉升是以績效成果為衡量標準14伯特咨詢自信與主動績效管理對員工的助益知道并了解被期待的角色與職責為績效管理對主管的助益指引部屬努力的方向有計劃的培訓部屬激勵部屬的工作潛能客觀公平的績效評估提升部屬績效接班人計劃/生涯發(fā)展提升部門績效獎勵調薪依據(jù)15伯特咨詢績效管理對主管的助益指引部屬努力的方向提升部屬績效15伯特咨有效的績效管理體系它使員工知道應該做什么；它使員工知道如何將工作做的更好；它使員工具有參與意識；它有助于克服完成目標的障礙和提高績效水平；它具有公平合理的績效評價標準；它與激勵機制相統(tǒng)一，鼓勵先進。16伯特咨詢有效的績效管理體系它使員工知道應該做什么；16伯特咨詢主管在績效管理上的責任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經營目標和部門計劃與員工一起確定績效目標，并簽定績效表格；通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實施培訓開發(fā)計劃等途徑，確保員工績效目標的完成；按時、客觀、公正地對員工績效進行評價，并與員工進行溝通；根據(jù)考評結果，提出對員工的獎懲和使用建議。17伯特咨詢主管在績效管理上的責任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經營目標和部門計劃與員工人力資源部的責任制定員工績效管理的相關制度，并負責組織實施；提供與績效管理相關的參考資料、表格，開展培訓與咨詢；確?？冃Ч芾矸戏梢?；處理員工在績效考評方面的申訴；將績效考評的結果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中去。18伯特咨詢人力資源部的責任制定員工績效管理的相關制度，并負責組織實施；員工的責任與主管經理共同制定、調整個人績效目標及培訓開發(fā)計劃。執(zhí)行績效協(xié)議與開發(fā)計劃，及時反饋與主管溝通，按月（或季）提交績效目標完成情況。積極、努力、創(chuàng)造性地開展工作，保證績效目標按期、高質地完成。加強自我學習與培訓，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。19伯特咨詢員工的責任與主管經理共同制定、調整個人績效目標及培訓開發(fā)計劃績效管理的主要精神注重事前的規(guī)劃注重過程中的定期與不定期檢查與跟蹤同時注重員工的特質與工作的結果注重員工的發(fā)展結合績效與薪酬注重雙向溝通20伯特咨詢績效管理的主要精神注重事前的規(guī)劃20伯特咨詢績效管理共同的難點公平與效率的雙刃劍企業(yè)文化管理理念觀念滲透制度化量化指標評價因素的平衡21伯特咨詢績效管理共同的難點公平與效率的雙刃劍21伯特咨詢一個普遍的共同問題員工方面不知道績效考核的真正價值在哪里對其主管的公平性存疑不愿意被批評主管方面對整體績效管理的精神及其制度缺乏正確認識對所屬員工實際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋視績效考核為『頭痛時間』，更怕與員工正面沖突。22伯特咨詢一個普遍的共同問題員工方面不知道績效考核的真正價值在哪里主管Part2績效管理制度的發(fā)展績效管理作業(yè)系統(tǒng)績效管理的流程23伯特咨詢Part2績效管理制度的發(fā)展23伯特咨詢績效評估制度的演變目標重點對象過程主管員工結果獎懲過去表現(xiàn)人單向、主觀判決、評斷被動、反抗單一程序之完成改進績效未來表現(xiàn)事雙向、客觀咨詢、輔導主動、合作人才培訓之依據(jù)傳統(tǒng)方式目標導向方式24伯特咨詢績效評估制度的演變目標獎懲改進績效傳統(tǒng)方式目標導向方式2國外績效管理制度的演進在八十年代之前，所談的僅僅是『績效考核』八十年代初期開始強調『依績效付薪』(PFP)重點仍在如何打考績、如何分配比例結果是大部分員工考績都在中上等，而質量與生產力未見相對提升主管與員工對績效管理制度普遍不滿八十年代后期全面質量管理(TQM)、組織再造(BPR)等管理改進方案盛行重心逐漸放在如何落實績效管理制度以提升員工積極性與生產力九十年代以來，績效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面接軌，走向策略管理層面。25伯特咨詢國外績效管理制度的演進在八十年代之前，所談的僅僅是『績效考核績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經營目標個人目標/行動計劃績效追蹤/指導回饋績效提升/發(fā)展計劃不定期績效評估/定期評估組織發(fā)展組織設計薪資架構職位說明書職級系統(tǒng)培訓計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調/任務指派/諮商輔導薪資福利/薪資調整

持續(xù)評估26伯特咨詢績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經營目績效管理績效管理相關作業(yè)目標訂定職務界定績效評估管理制度績效提升回饋指導績效激勵27伯特咨詢績效管理績效管理相關作業(yè)目標訂定職務界定績效評估管理制度績效績效管理的過程期待結果期待行為行動計劃評估面談績效提升績效獎勵回饋指導激勵指正記錄績效目標設定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）28伯特咨詢績效管理的過程期待結果評估面談回饋指導目標設定績效評估績效追績效管理流程制定績效計劃（年初）根據(jù):工作描述職責重點:接下來6-12個月的業(yè)務重點--KPI課/部門目標目標設定:SMART原則需經雙方討論且同意定期考核（年度中）主管:?授權

諮商輔導評鑒面談準備（評估面談前）個人準備:了解如何填寫評估表(員工先完成自我評估部份)準備相關議題在評鑒會議中討論主管準備:員工的自我評估咨詢上一層主管的建議

行政:規(guī)劃預約時間/會議室,不受干擾

評鑒面談討論（評估中）雙方同意的結果（未來改善及發(fā)展計劃）風格:開放誠實過去為本展望未來專注在:實際的事實/達成的證據(jù)溝通/相互的了解如何改進未來發(fā)展主要的同意結果:評量&評比回饋給個人個人改善計劃培訓&發(fā)展計劃行政:個人&主管正副本簽字正本交HR存檔安排下次跟催會議個人:執(zhí)行適當提出考量點和問題29伯特咨詢績效管理流程制定績效計劃根據(jù):目標設定:定期考核主管:評鑒面Part3目標管理基本知識關鍵績效指標KPI如何設定績效目標30伯特咨詢Part3目標管理基本知識30伯特咨詢問題討論2貴公司正在實施目標管理，懇請您針對本部門實施過程中出現(xiàn)的問題進行說明。31伯特咨詢問題討論2貴公司正在實施目標管理，懇請您針對本部門實施過程中打保齡球的樂趣？？32伯特咨詢打保齡球的樂趣？？32伯特咨詢目標管理的定義目標管理是應用行為科學的原理,根據(jù)公司總目標,主管與部屬共同會商該部屬責任范圍,訂定該部屬于一定期間內應完成的目標與評量標準,以達到激發(fā)部屬潛力之目的。每個人有自己的特定工作目標后,便可自行負責計劃、執(zhí)行、控制、評量自己的目標。33伯特咨詢目標管理的定義目標管理是應用行為科學的原理,根據(jù)公司總目標目標管理的優(yōu)點業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高促進有效溝通有利于團隊建設有效的工作管理工具34伯特咨詢目標管理的優(yōu)點業(yè)績的提高34伯特咨詢目標設定方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理參與式管理一

般

員

工35伯特咨詢目標設定方式高階主管中階主管基層主目標設定過程企業(yè)愿景/使命(長期目標)主要的成果(年度目標)支持目標主管與部屬協(xié)議目標定期追蹤進度績效評估自設目標共同目標咨詢/協(xié)助修改目標組織部門個人36伯特咨詢目標設定過程企業(yè)愿景/使命(長期目標)主要的成果(年度目標)目標的種類-1業(yè)務目標

根據(jù)員工所在崗位的職務、職責而設定的目標。能力目標

明確各員工所需的能力要求，以培養(yǎng)這些能力為目的而設定的目標。37伯特咨詢目標的種類-1業(yè)務目標能力目標37伯特咨詢目標的種類-2定量目標這類指標旨在表示數(shù)字、百分比、比重或金額。這類指標可用于評價財政效果、銷售額、市場份額、差錯率、工作時限等內容。定性指標定性指標是在績效評價時根據(jù)經驗與判斷對員工績效進行評論的指標。這種評價既可以是客戶的感受，也可以是評價者的感性認識。38伯特咨詢目標的種類-2定量目標定性指標38伯特咨詢衡量目標的四大要素數(shù)量質量時間成本39伯特咨詢衡量目標的四大要素數(shù)量39伯特咨詢兩個重要的概念KRA:KeyResultArea,關鍵成果領域-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，-也是對公司經營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業(yè)績指標-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標達成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。40伯特咨詢兩個重要的概念KRA:KeyResultArea,關KRA與KPI的關系總目標部門目標個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作職責41伯特咨詢KRA與KPI的關系總目標部門目標個人目標關鍵成果領域工作職KPI的功能根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標監(jiān)測與績效目標有關的運作過程及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。42伯特咨詢KPI的功能根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)明晰的KPI體系的作用把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。43伯特咨詢明晰的KPI體系的作用把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系KPI的特點KPI的特點：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認同的44伯特咨詢KPI的特點KPI的特點：44伯特咨詢一些常用的KPI指標樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)45伯特咨詢一些常用的KPI指標樣本數(shù)量質量時間成本45伯特咨詢KPI示例－財務類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源部門費用預算達成率(實際部門費用/計劃費用)*100%部門費用實際及預算資料招聘費用預算達成率(實際招聘費用/計劃費用)*100%招聘費用實際及預算資料培訓費用預算達成率(實際培訓費用/計劃費用)*100%培訓費用實際及預算資料新產品研究開發(fā)費用預算達成率(實際新產品研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%新產品研究開發(fā)費用實際及預算資料人力成本總額控制率(實際人力成本/計劃人力成本)*100%財務部公司總體費用預算達成率(公司實際總費用/預算總費用)*100%管理費用實際及預算資料黨辦、工會費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部辦公費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部銷售目標達成率(實際銷售額/計劃銷售額)*100%銷售報表銷售目標達成率(資產管理中心)(實際直接銷售資產管理產品收入/計劃收入)*100%綜合管理部46伯特咨詢KPI示例－財務類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來KPI示例－客戶類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源某重點產品市場占有率平均值：產品市場銷售額/市場容量市場銷售月，市場資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計劃達成率(營銷實際標保/營銷計劃標保)*100%財務部出租率出租的面積/應出租的面積物控中心市場知名度接受隨機調查的客戶對公司知名度評分的算術平均值問卷調查客戶滿意度接受隨機調研的客戶和代理人對服務滿意度評分的算術平均值客戶滿意度調研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產品的開發(fā)數(shù)量產品上市的實際數(shù)量銷售資料47伯特咨詢KPI示例－客戶類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來KPI示例－內部營運類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源工作目標按計劃完成率(實際完成工作量/計劃完成量)*100%工作記錄各部門預算準確率(1-超出或未達成預算/部門預算)*100%各部門費用預算達成率內部客戶滿意度接受民主測評的相關部門對被測評部門所提供服務的滿意度內部客戶滿意度民主測評結果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄機構內設控制率(各機構下的實際部門及崗位設置數(shù)/計劃數(shù))*100%上報文件企業(yè)文化建設任務達成率(實際達到的企業(yè)文化建設效果/預期達到的效果)*100%工作記錄應用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄項目成功率(成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實施、改進比率(實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估48伯特咨詢KPI示例－內部營運類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)KPI示例－學習成長類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源個人培訓參加率(實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應參加培訓次數(shù))*100%培訓出勤記錄部門培訓計劃完成率(部門培訓實際完成情況/計劃完成量)*100%部門培訓計劃記錄提出建議的數(shù)量和質量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領導認可的新產品建議的數(shù)量和質量上級領導的評價公司內勤培訓規(guī)劃的制定及實施制訂公司總體及各崗位的培訓規(guī)劃，并組織實施上級領導的評價員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓種類培訓種類總計培訓種類記錄培訓計劃達成率已經開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓記錄年度培訓課程平均滿意度年度培訓課程滿意度總和/年度培訓課程數(shù)培訓記錄員工培訓與激勵滿意度（包括培訓計劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意度調查表評分中心綜合管理部組織評估49伯特咨詢KPI示例－學習成長類KPI關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)問題討論3如何有效設定績效目標（KPI）呢？50伯特咨詢問題討論3如何有效設定績效目標（KPI）呢？50伯特咨詢目標設定依據(jù)組織/部門年度目標個人職位說明書未完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內的項目個人發(fā)展意愿51伯特咨詢目標設定依據(jù)組織/部門年度目標51伯特咨詢目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見市場/同行/競爭對手52伯特咨詢目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃52伯特咨詢目標設定的SMART原則S (Specific)具體明確的M(Measurable)結果可衡量的(Motivating)具有激勵作用A(Achievable)雙方同意的，可達成的R (Relevant)現(xiàn)實的與主要工作職責相關的T (Time-Based)有時間限制的53伯特咨詢目標設定的SMART原則S (Specific)簡單的目標設定公式動詞明確的業(yè)務KPI目標值/數(shù)量時間（期限）權重獲得增加降低提高縮短開發(fā)...銷售收入顧客滿意度顧客抱怨度生產質量作業(yè)流程新顧客/新技能...RMB1億從目前

8%到

4%...截止2季度末截止12月末...30%20%15%...例如：54伯特咨詢簡單的目標設定公式動詞明確的業(yè)務KPI目標值/數(shù)量時間（期限目標的設定練習請根據(jù)自己的工作內容自己寫出3個目標，并與小組內其他伙伴討論。時間：3－5分鐘55伯特咨詢目標的設定練習請根據(jù)自己的工作內容自己寫出3個目標，并與小組XXX公司目標管理卡56伯特咨詢XXX公司目標管理卡56伯特咨詢與績效目標相關的表格HRD年度績效計劃目標設定工作表57伯特咨詢與績效目標相關的表格HRD年度績效計劃57伯特咨詢個人行動計劃表這堂課,我學到了什么?我將如何應用到工作上?我的立即行動是:58伯特咨詢個人行動計劃表這堂課,我學到了什么?58伯特咨詢Part4績效指標KPI的分解案例分享：某公司目標管理分解表59伯特咨詢Part4績效指標KPI的分解59伯特咨詢KPI指標體系建立流程60伯特咨詢KPI指標體系建立流程60伯特咨詢KPI體系的建立公司經營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標職位目標61伯特咨詢KPI體系的建立公業(yè)大部部職61伯特咨Step1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。62伯特咨詢Step1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流戰(zhàn)略目標的分解圖IT支持

制造優(yōu)勢客戶服務

技術創(chuàng)新

開發(fā)成本

產品效能

能力管理

產品方向

人員與文化

成本

收入

成長

資產利潤與成長

市場領先

市場份額

目標市場占有率

產品覆蓋率市場競爭力

市場形象營銷網(wǎng)絡

世界級領先企業(yè)

市場規(guī)模

63伯特咨詢戰(zhàn)略目標的分解圖IT支持制造優(yōu)勢客戶服務技術創(chuàng)新開發(fā)成戰(zhàn)略目標分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標市場拓展與服務流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡運營與維護保證流程人力資源管理流程64伯特咨詢戰(zhàn)略目標分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略市場拓展與服務流程大力降低建Step2確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。65伯特咨詢Step2確定各支持性業(yè)務流程目標65伯特咨詢確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產品性能指標合格品服務質量滿意率工藝質量合格率準時齊套發(fā)貨率產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質量客戶要求質量好產品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術服務好提供安裝服務交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時66伯特咨詢確認流程目標示例流程總目標:組織目標要求(客戶滿意度高)產Step3確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。67伯特咨詢Step3確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系67伯特咨詢確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術力量評估————————————————————產品概念測試————市場測試————————技術測試————————————————————產品建議開發(fā)————————費用預算組織預研————————————————————————68伯特咨詢確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產品開發(fā)各職能所承擔Step4部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。69伯特咨詢Step4部門級KPI指標的提取69伯特咨詢部門級KPI指標提取示例1部門KPI：新產品開發(fā)關鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結果績效變量維度時間效率管理部新產品（開發(fā)）上市時間新產品上市時間成本投資部門生產過程成本降低生產成本率質量顧客管理部產品與服務滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入70伯特咨詢部門級KPI指標提取示例1部門KPI：關鍵績效指標（KPI）KPI的抽取與分解示例2業(yè)務重點技術市場品質人員客戶服務利潤增長IT％％％％％％％企業(yè)KPI與市場戰(zhàn)略的一致性核心技術市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性企業(yè)/產品品牌質量成本交貨員工素質員工滿意人力資源系統(tǒng)響應及時性服務質量短期資產長期資產利潤集成性信息提供及時性內部客戶滿意度71伯特咨詢KPI的抽取與分解示例2業(yè)務技術市場品質人員客戶利潤IT％％部們級KPI分解到人力資源部2-1企業(yè)KPI員工素質員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學習能力績效改進員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工穩(wěn)定性預期人力計劃招聘效率與效果績效管理制度的有效性HR信息系統(tǒng)的完整狀況72伯特咨詢部們級KPI企業(yè)KPI員工素質員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPIStep5目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。73伯特咨詢Step5目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一73伯特咨詢KPI進一步分解到職位示例流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職責部門內職位職責職位一職位二流程步驟指標產出指標產出指標產出指標發(fā)現(xiàn)客戶題確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度74伯特咨詢KPI進一步分解到職位示例流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職某公司2001和2003年度整體目標KPIs年度收入純利潤/每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意度新產品收入競爭能力

30%

>3%(純利潤)>3.5(預期每股盈余)1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶80%以上

>10%業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(純利潤)>5(預期每股盈余)保持上年水平92%以上

>30%保持上年水平2001年KPI值展開到下頁75伯特咨詢某公司2001和2003年度整體目標KPIs年度收入純利潤/采取什么辦法達到團隊的KPIs？誰對這個方案負責團隊KPIs達成因素績效目標為了要達到這個KPI,該做些什么?顧客滿意度達80％交貨質量價格展開到下頁76伯特咨詢采取什么辦法達到團隊的KPIs？團隊KPIs工作表A:達到團隊KPIs的促成因素顧客滿意度4.客戶服務3.價格2.質量1.交貨責任部門

達成因素績效目標95%,5days年度不良率<10%對主要競爭對手有競爭優(yōu)勢的價格原物料,制造,后勤研發(fā),原物料，制造財務,銷售,研發(fā)，原物料，,制造財務，客戶服務展開到下頁77伯特咨詢工作表A:達到團隊KPIs的促成因素顧客滿意度4.客戶服工作表B:制造部門的KPIs責任部門:制造部4.5.20%3.質量20%2.生產時間40%1.產品發(fā)送150%100%0%績效目標達成因素績效水平標準權重按庫存生產

48hr>95%接單生產

5-day>95%臺式電腦：:半成品

4D,筆記本電腦：:半成品

4D,服務器:成品

4D成品直通率臺式電腦:88.2％,筆記本電腦:91.4％78伯特咨詢工作表B:制造部門的KPIs責任部門:制造部4.5.3一個難點跨功能部門的目標設定79伯特咨詢一個難點跨功能部門的目標設定79伯特咨詢處理跨功能責任歸屬的流程如果你KPI的達成須依別部門或功能的人的績效而定,可用以下流程:1.提高到功能或部門最高主管2.確定其它功能或部門同意這共同的KPI.3.同意這共同KPI的加權數(shù)4.找相關人員組跨功能團隊,并有一明確的負責人5.建立溝通協(xié)調的協(xié)議80伯特咨詢處理跨功能責任歸屬的流程如果你KPI的達成須依別部門或功能的目標責任部門/單位備注跨功能部門職責距陣分解圖

:高度責任;

:中度責任;

:低度責任81伯特咨詢目標責任部門/單位備注跨功能部門職責距陣分解圖:高度責任目標KPI：責任部門/單位客戶滿意度參與/執(zhí)行度品質價格...

備注財務經理主導跨功能部門職責距陣分解圖（示例）

:高度責任;

:中度責任;

:低度責任財務生產研發(fā)原物料資金HR/行政82伯特咨詢目標KPI：責任部門/單位客戶滿意度上海某外資企業(yè)

目標管理分解表從總經理的目標如何分解到教育培訓課公司總經理目標人力資源部目標教育培訓課目標83伯特咨詢上海某外資企業(yè)

目標管理分解表從總經理的目標如何分解到教育培Part5績效追蹤與面談影片觀摩：可怕的績效評估如何進行績效評估面談84伯特咨詢Part5績效追蹤與面談84伯特咨詢績效管理的過程期待結果期待行為行動計劃評估面談績效提升績效獎勵回饋指導激勵指正記錄績效目標設定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）85伯特咨詢績效管理的過程期待結果評估面談回饋指導目標設定績效評估績效追績效追蹤與面談的流程事前準備進行討論獲得共識期初目標設定期中績效追蹤期末績效面談86伯特咨詢績效追蹤與面談的流程事前準備進行討論獲得共識期初目標設定期中績效追蹤(期中)目標設定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）回饋指導激勵指正記錄績效87伯特咨詢績效追蹤(期中)目標設定績效評估績效追蹤回饋指導87伯特咨詢績效追蹤目的主管須掌握部屬平時表現(xiàn)，以回饋指導員工的績效鼓勵良好的表現(xiàn)指正不佳的表現(xiàn)將績效做成記錄88伯特咨詢績效追蹤目的主管須掌握部屬平時表現(xiàn)，以88伯特咨詢績效追蹤的技巧回饋認同指導去除阻力強化團隊互動增加職責提供發(fā)展機會必要的指正記錄績效表現(xiàn)實89伯特咨詢績效追蹤的技巧回饋89伯特咨詢績效評估(期末)評估面談績效提升績效獎勵目標設定（期初）績效評估（期末）績效追蹤（期中）90伯特咨詢績效評估(期末)評估面談目標設定績效評估績效追蹤90伯特咨詢問題討論4你的績效評估面談經驗你認為什么是績效評估面談?你主持最糟糕的績效評估面談經驗為何?你被面談的最糟糕經驗為何?91伯特咨詢問題討論4你的績效評估面談經驗91伯特咨詢影片觀摩：績效面談小組討論：3分鐘如果您是片中的主管，您會如何應對？從這一節(jié)短片中你學習到什么？您將如何改善過去面談中的需要提升的地方？每個小組將選出1人對每一節(jié)短片發(fā)表本小組看法。時間：2分鐘92伯特咨詢影片觀摩：績效面談小組討論：3分鐘92伯特咨詢評估面談的目標對績效表現(xiàn)達成共識界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點界定績效需改進重點擬定績效改進的計劃擬定下階段工作目標93伯特咨詢評估面談的目標對績效表現(xiàn)達成共識93伯特咨詢評估時的偏誤行為月暈效果近期效果集中趨勢極端趨勢偏見94伯特咨詢評估時的偏誤行為月暈效果94伯特咨詢避免績效評估偏誤的方法經常評估部屬的表現(xiàn)熟悉所欲評估的行為與部屬取得工作內容的共識協(xié)助員工讓部屬一同參與如何評估表現(xiàn)的過程95伯特咨詢避免績效評估偏誤的方法經常評估部屬的表現(xiàn)95伯特咨詢績效考核面談主管事前準備工作詳閱公司績效管理制度相關規(guī)定請員工事先填寫自我評估表仔細檢視與員工在這一“考核期”所作有關績效討論的所有重要資料填妥績效考核相關表格征詢次高階主管意見安排并通知員工面談時間與地點準備面談時的開場白與面談重點計劃考核面談的方式與結論確認面談不受干擾96伯特咨詢績效考核面談主管事前準備工作詳閱公司績效管理制度相關規(guī)定96績效考核面談

進行討論/反饋的原則以積極、開誠、正向態(tài)度與員工交流清楚說明面談目的，鼓勵員工多發(fā)表意見給予的反饋應依雙方原先同意的績效目標為準，具體地說明工作相關的結果與行為表現(xiàn)考評的重點是：

-最后的結果，而非努力的程度

-事情的處理過程及由此所產生的績效，而非對個人的批判多傾聽，不要隨便打岔維持融洽氣氛，避免正面沖突以考評過去的績效，來激發(fā)員工未來不斷自我改進的意愿97伯特咨詢績效考核面談

進行討論/反饋的原則以積極、開誠、正向態(tài)度與員雙方達成共識說明并強調精神厘清績效的衡量方法擬定績效改善計劃說明個人發(fā)展計劃評估者在績效評估表上簽字被評者于次日前將員工意見欄填畢交由次高級主管復評將完成之表格正本交至人力資源部評估者與被評者各保留一份復印件98伯特咨詢雙方達成共識說明并強調精神98伯特咨詢Part6處理績效不佳的員工99伯特咨詢Part6處理績效不佳的員工99伯特咨詢無法做到合理品質/數(shù)量標準的員工影響其它員工的負面態(tài)度違反企業(yè)行為準則或工作規(guī)則基本上不認同公司價值體系其它的不當行為，如:經常遲到、早退或無故曠職等誰是績效不佳的員工?100伯特咨詢無法做到合理品質/數(shù)量標準的員工誰是績效不佳的員工?100伯時機是很重要的:要及早指出應改進之處，并及時處理應徹底且客觀地深入了解給予員工適當?shù)膭窀婧透倪M機會整個處理過程，要適當?shù)丶右杂涗浽诓扇〖o律行動前，需事先與高階管理階層和人力資源部門咨商處理績效欠佳員工的基本原則101伯特咨詢時機是很重要的:要及早指出應改進之處，并及時處理處理績效欠佳直屬主管的角色和責任早日找出低績效表現(xiàn)者透過輔導/咨商/改正…幫助員工個人改進其績效安排績效考核面談,將員工考等評定為“未達成績效目標”和上一層主管及人力資源部門共同審視這個個案和當事人設定未來一至三個月改善計劃執(zhí)行適當?shù)母恼蚪夤托袆?02伯特咨詢直屬主管的角色和責任早日找出低績效表現(xiàn)者102伯特咨詢次高級主管的角色和責任復核其所屬主管所評鑒績效不甚滿意員工的考績資料在整個個案處理過程中,給予其所屬第一線主管適當?shù)闹笇c支持，以確保制度執(zhí)行的公正性與公平性在采取較為嚴厲的紀律行動之前和員工當事人面談必要時與更高階主管溝通103伯特咨詢次高級主管的角色和責任復核其所屬主管所評鑒績效不甚滿意員工的人力資源部門的角色和責任負責績效管理制度與流程的建立、維持及更新提供各級主管適當?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導確保流程按照既定的指導原則適當?shù)貓?zhí)行協(xié)助處理員工申訴案件104伯特咨詢人力資源部門的角色和責任負責績效管理制度與流程的建立、維持及如何擬定改善計劃簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計劃）找出明確、可測量的績效目標說明時限(通常在3個月之內)有雙方同意的改善行動清楚說明下次檢視的時間清楚說明達不到績效目標可能的后果雙方簽名(主管和當事人)為了協(xié)助當事人達到目標,主管在必要時將提供所需的協(xié)助與支持做好文件記錄,雙方各留一份備查105伯特咨詢如何擬定改善計劃簡述主要的問題所在（為什么需要擬定改善計劃）該做的事不管他們的貢獻度如何,用同理心和關心公平地對待所有的員工透過持續(xù)進行的績效檢討及咨商,早日發(fā)現(xiàn)績效不甚滿意的員工及時處理績效不佳員工.必要時,尋求高層主管或人資部門的建議和協(xié)助著重在個人產生的結果及其對運作或組織的沖擊,而不是針對當事人是怎么樣的一個人。應該給予員工公平的機會改進–清楚界定目標,合理的完成日期,并提供必要的協(xié)助.在改善計劃下的員工應給予密切的輔導和監(jiān)督態(tài)度要客觀且堅定進入紀律行動階段時,所有采取的行動都必須有文件紀錄如果一直無法達到可接受的標準,這個員工應該被解雇績效不佳員工的管理106伯特咨詢該做的事績效不佳員工的管理106伯特咨詢不該做的事在找出和處理績效不滿意的員工時,用主觀判斷代替事實依據(jù)處理績效不佳者時敏感度不夠沒有覺察到保密的重要性問題遲遲不決–選擇逃避來面對績效不佳的員工沒有事先做好適當?shù)臏蕚洳扇⌒袆訒r沒有事先咨詢高層主管和人力資源部門績效不佳員工的管理107伯特咨詢不該做的事績效不佳員工的管理107伯特咨詢Part7績效溝通與輔導108伯特咨詢Part7績效溝通與輔導108伯特咨詢績效溝通的正確態(tài)度尊重欣賞發(fā)自內心的喝彩109伯特咨詢績效溝通的正確態(tài)度尊重109伯特咨詢績效溝通原則互相尊重，互相信任體諒他人的困難欣賞別人的長處尊重他人的人格激勵別人去達到目標正直、處事客觀110伯特咨詢績效溝通原則互相尊重，互相信任110伯特咨詢輔導是幫助個人改善績效的一種方法指出不足之處,指導其克服困阻給予建設性回饋教導新觀念和技巧幫助心智模式/態(tài)度的改變;在后續(xù)追蹤行動上提供協(xié)助何謂輔導？其目的何在?111伯特咨詢輔導是幫助個人改善績效的一種方法何謂輔導？其目的何在?111員工輔導核心技巧觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當面質疑示范摘要重述并建立共識112伯特咨詢員工輔導核心技巧觀察112伯特咨詢員工輔導的流程輔導前：*---建立互信我們每天必須做的最重要的事*觀察和分析輔導進行中:*目標設定*檢視現(xiàn)實狀況*選擇方案*未來的行動計劃*結束輔導后:*提供練習或改正的機會*再次檢視并給予回饋113伯特咨詢員工輔導的流程輔導前：輔導進行中:輔導后:113伯特咨詢員工輔導前:建立互信*---建立互信我們每天必須做的最重要的事;沒有互信的信任和尊重,工作輔導將只會被定位是“上級命令”技巧建立支持融洽關系運用同理心稱贊好的表現(xiàn)表示了解和肯定必要時使用自我揭露觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清幫助建立信任)當面質疑摘要及建立共識示范114伯特咨詢員工輔導前:建立互信*---建立互信觀察114伯特咨詢員工輔導前:觀察和分析*---觀察和分析深入了解績效表現(xiàn)程度,需改進之處,并分析根本原因步驟和技巧了解員工所采取行動的詳細情形正確的知道什么樣的結果發(fā)生了清楚的知道在什么樣的情形下才得到這樣的結果觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當面質疑摘要及建立共識示范115伯特咨詢員工輔導前:觀察和分析*---觀察和分析觀察115伯特員工輔導中:GROW*Goal陳述目標步驟或技巧說明會談目的讓當事人處在輕松的狀態(tài)建立雙方融洽氣氛觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當面質疑摘要及建立共識示范116伯特咨