質(zhì)量總監(jiān)煉成記-秦邦福

讓世界綻放至真光彩

質(zhì)量總監(jiān)煉成記

艾比森質(zhì)量精進(jìn)之道

秦邦?！蛑?/p>

質(zhì)量局手如何煉成，答案在這里

如何輔導(dǎo)供應(yīng)商質(zhì)量？如何策劃實(shí)施質(zhì)量文化建設(shè)？

如何提升個人影響力？如何用過程方法解決具體問題？

如何系統(tǒng)提升質(zhì)量管理能力？如何用質(zhì)量管理成熟度模型快速自我診斷？

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

秦邦福

▲國際注冊質(zhì)量總監(jiān)

▲資深零缺陷管理顧問

▲深圳質(zhì)量匠人獎獲得者

▲上海復(fù)旦大學(xué)MBA

現(xiàn)為深圳市艾比森光電股份有限公司品質(zhì)

總監(jiān)。

曾在華為電氣和艾默生網(wǎng)絡(luò)能源等知名企

業(yè)中工作多年，歷任制造總監(jiān)、工程建設(shè)項(xiàng)目

總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等職務(wù)，2010年加入克勞士比

中國學(xué)院，從事零缺陷管理的推廣。

近年來在多家民企中任品質(zhì)總監(jiān)，用零缺

陷理念和方法解決具體問題，實(shí)施質(zhì)量文化變

革，取得了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，2016年出版?zhèn)€人

專著《質(zhì)量總監(jiān)成長記》。

閱讀過程中如有疑問，可添加微信號

qinbangfu1004,與秦老師交流。

質(zhì)量總監(jiān)煉成記

艾比森質(zhì)量精進(jìn)之道

秦邦?！蛑?/p>

企業(yè)管理出版社

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圖書在版編目（ＣＩＰ）數(shù)據(jù)

質(zhì)量總監(jiān)煉成記:艾比森質(zhì)量精進(jìn)之道/秦邦福著.

--北京:企業(yè)管理出版社,2021.3

ISBN978-7-5164-2310-3

Ⅰ.①質(zhì)…Ⅱ.①秦…Ⅲ.①企業(yè)管理－質(zhì)量管理－

研究Ⅳ.①F273.2

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第038638號

書名：質(zhì)量總監(jiān)煉成記

作者：秦邦福

責(zé)任編輯：尤穎

書號：ISBN978-7-5164-2310-3

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

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電話：編輯部（010）68701638發(fā)行部（010）68417763

電子信箱：emph001@163.com

印刷：河北寶昌佳彩印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：145毫米×210毫米32開本12.125印張320千字

版次：2021年3月第1版2021年3月第1次印刷

定價：58.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

為“零缺陷戰(zhàn)士”鼓與呼

似乎人人都在高喊著挑戰(zhàn)自己，自我突破，但真正能做到的，

人數(shù)寡矣。我的學(xué)生秦邦福做到了，實(shí)乃可喜可賀。從《質(zhì)量總監(jiān)

成長記》到《質(zhì)量總監(jiān)煉成記》，讓我們看到了他的執(zhí)著與斗志，

看到了他身上湘人那種“霸得蠻、耐得煩”的性格特質(zhì)；看到了他

能夠用零缺陷思想（ZD-ism）武裝自己并在實(shí)踐中勇于探索，取得

了突出的成績；看到了他真心投入、自覺修煉，努力傳播與踐行零

缺陷大業(yè)，一步步成為零缺陷戰(zhàn)士（ZD-ist）的心路歷程。

我想說，從邦福同學(xué)的身上，我們可以看到一名零缺陷戰(zhàn)士修

煉成長的三種要義。

首先，從“一”到“零”。因?yàn)榇蜷_“零缺陷之門”的鑰匙，

不能在“缺陷”里面找，而要在“零”里去發(fā)現(xiàn)。因此，只有以質(zhì)

樸之心認(rèn)清自我的生命狀態(tài)，回歸“思想元點(diǎn)”，自覺“精神歸零”，

方可無中生有，從“零”到“一”，打破“精神洞穴”，生出生命智慧，

重啟人生之旅。

其次，從“零”到“靈”。只有當(dāng)我們能夠意識到“人在做，

天在看”時，才能通過“第一次就把事情做對”，真正地洞悉生活

之意義，揭示工作之價值。

最后，從“零”到“一”。作為一種信念、一種結(jié)果、一種標(biāo)

準(zhǔn)和一種過程，零缺陷之旅，無論是對個體、團(tuán)隊(duì)還是組織來說，

都是不斷地從自我覺醒、發(fā)現(xiàn)、認(rèn)知到自我演變和完善的過程，是

賦予組織以“格”、賦予產(chǎn)品和服務(wù)以“品”的過程，也是每一個

人如何成為君子，從而使生命日益豐富與圓滿的過程。

2質(zhì)量總監(jiān)煉成記

為此，作為一名真正的零缺陷戰(zhàn)士必須要處理好三大關(guān)系。

第一，自己與他人。毋庸置疑，我們習(xí)慣于在處理我與“他者”

的關(guān)系時，往往把“他”想成物化的“它”，以構(gòu)建一種“上—下型”

關(guān)系、“控制—被控制型”關(guān)系，而非相互平等的、良性互動的關(guān)系。

手，總是習(xí)慣于指向他人，所有的錯，都是別人的。因此，只有眼

睛向內(nèi)，手指自己，方可正心誠意，認(rèn)識自我，突破自我。

第二，個人與組織。固然，組織可以幫助個人成功，但事實(shí)上，

組織只是提供了一個舞臺。每個人只有積極主動上臺表演，展示自

己的價值，方可贏得同事們的認(rèn)可與信任，才能幫助團(tuán)隊(duì)和組織獲

得預(yù)期成果。正所謂“渡人先渡己”。只有改變自己，才有可能影

響同事、團(tuán)隊(duì)和組織。

第三，理念與現(xiàn)實(shí)。理念所以能夠改變世界，就在于理念改變

了人對世界的認(rèn)知、觀念，進(jìn)而改變了人與世界的關(guān)系。零缺陷作

為一種理念，切不可直接硬生生地在產(chǎn)品上、流程上“落地”，這

樣往往容易回到老路上——去改進(jìn)問題、解決麻煩、并不斷“救火”。

這依然是在“物理”和“事理”層面去求解組織能力的問題，是倒

果求因，錯位了。

事實(shí)上，理念的力量一定要落到“人”身上，通過觀念的改變、

認(rèn)知的改變以及行為的變化，產(chǎn)生新的關(guān)系的變化，以達(dá)成預(yù)期的

結(jié)果。這也就是我常說的“落地先落心”。這又與佛說“修行先修

心”相通。換言之，要想讓零缺陷理念變成現(xiàn)實(shí)，就要聚焦于人，

關(guān)注其心態(tài)與行為，及其背后的驅(qū)動因素，從而用新觀念刷新認(rèn)知，

進(jìn)而改善相互關(guān)系，調(diào)節(jié)相互利益，改變工作氛圍和習(xí)慣。

所以，如果你想要成為一名堅定的零缺陷戰(zhàn)士，除了上述“三

種要義”和“三大關(guān)系”之外，還必須要在日常著力戒掉下面幾種

言行。

1．目標(biāo)不清：沒想清楚要變什么，從而混淆了質(zhì)量改變與改

進(jìn)的關(guān)鍵區(qū)別。

為“零缺陷戰(zhàn)士”鼓與呼3

2．避重就輕：急于用習(xí)慣性的思路解決慣常的問題，而忽略

了組織的完整性與系統(tǒng)性的問題。

3．就事論事：總是習(xí)慣于在流程里和產(chǎn)品中尋找根因，而忽

略了組織中人的因素，尤其是品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力與文化的因素。

4．缺乏勇氣：由于對變革的阻力和障礙考慮不足，遇事容易

受挫，受挫容易消沉，難有屢敗屢戰(zhàn)之勇。

5．弄巧成拙：為了展現(xiàn)理念的深奧與個人學(xué)識的淵博，用激

昂的情緒模糊了邏輯的力量，用抽象的概念取代了理性的思考，用

詩意的表達(dá)淡化了事物的規(guī)律，用玄學(xué)虛化了科學(xué)。

6．以偏概全：用個別企業(yè)的最佳實(shí)踐等同于普遍適用的最佳

的管理模式，用個人的感悟與靈感等同于放之四海的管理原則。

7．誤入歧途：為了得到“急功近利”的成效，以便穩(wěn)住陣腳，

容易用“快速突破、急速成長、高速成長、大力提升”等字眼，誤

導(dǎo)人們將一場馬拉松變成百米賽跑，將“芭蕾舞式”的創(chuàng)新演變成

一次“曲棍球式”的探索。

各位零缺陷的戰(zhàn)士們，邦福同學(xué)為你們帶了個好頭。在他的《質(zhì)

量總監(jiān)成長記》中，我呼吁：“讓人人成為克勞士比”。今天我又

通過他的《質(zhì)量總監(jiān)煉成記》呼吁：“讓人人成為零缺陷戰(zhàn)士”。

其意圖非常明確，就是要在全球百年不遇之大變局中，在中華民族

偉大復(fù)興的重要時刻，我們要堅定信念，磨練意志，激發(fā)血性，時

刻準(zhǔn)備為“中國品質(zhì)”而不懈奮斗。

“山下旌旗在望，山頭鼓角相聞?！贝藭r不搏，更待何時？！

楊鋼

2021年2月8日于北京

自序

快速突破質(zhì)量瓶頸

2008年，因?yàn)閰⒓庸緦ν夂献鞯囊粋€質(zhì)量咨詢項(xiàng)目，我認(rèn)識

了克勞士比中國學(xué)院的院長楊鋼老師。

從此，我決心追隨楊老師，研究零缺陷思想在中國企業(yè)中的落

地，并以此為使命，在多家不同企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐和反思。

2016年，我出版了個人第一本專著《質(zhì)量總監(jiān)成長記》，算是

對自己從事質(zhì)量工作15年、研究零缺陷管理8年的一個階段性總結(jié)。

但我對自己在質(zhì)量管理方面的修為仍然很不滿意，一個最主要

的原因是，沒有把質(zhì)量大師克勞士比零缺陷管理的理念和方法，在

一家企業(yè)中全面地推廣應(yīng)用，幫助它徹底解決質(zhì)量問題帶來的困擾。

這樣一來，我就無法驗(yàn)證自己是否真正掌握了零缺陷的精髓，

也沒有辦法進(jìn)一步提升，達(dá)到一個頂級質(zhì)量總監(jiān)所需要的高度。

如同一匹千里馬，我真的需要一個伯樂，需要一個能施展拳腳

的舞臺，來化解我心中的遺憾。

有志者，事竟成，機(jī)會終于來了。

2018年10月，在國慶節(jié)假期中，我和全家正在惠州海邊度假，

先接到了一個獵頭公司的電話，后又收到艾比森公司招聘專員的通

知，她邀請我去面試艾比森光電品質(zhì)總監(jiān)這一職位。

在現(xiàn)場面試時，公司的副總裁羅艷君女士告訴我，在LED顯示

屏行業(yè)，艾比森公司的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)是行業(yè)翹楚，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海內(nèi)外

100多個國家和地區(qū)，連續(xù)10年榮獲LED顯示屏出口冠軍，客戶

對艾比森公司的產(chǎn)品反響很不錯，公司在行業(yè)內(nèi)贏得了良好的口碑。

2質(zhì)量總監(jiān)煉成記

但是艾比森人對自身的要求更高，對質(zhì)量現(xiàn)狀仍然不滿意，希

望找到一位高水平的品質(zhì)總監(jiān)，帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。

通過獵頭，在半年時間內(nèi)，他們面試了多個LED顯示屏行業(yè)的

品質(zhì)總監(jiān)，但沒有一個是他們想要的人。

他們發(fā)現(xiàn)，相比于其他一些行業(yè)，如通信、IT、電力電子等，

LED顯示屏行業(yè)的質(zhì)量管理水平相對較低。

于是他們萌生了另一個想法，決定從LED顯示屏以外的行業(yè)去

找一個質(zhì)量高手。

之所以愿意找我這樣一個年齡偏大，且完全沒有涉及過LED顯

示屏設(shè)計制造領(lǐng)域的質(zhì)量人士，主要是看過我的《質(zhì)量總監(jiān)成長記》，

覺得書中故事非常真實(shí)，認(rèn)為我有比較豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

我坦然告知羅總，本來按原計劃，在兩年后，我將重新回到質(zhì)

量咨詢行業(yè)，當(dāng)一個咨詢顧問，繼續(xù)從事零缺陷理念的推廣。

但是，我心中一直有一個遺憾，就是沒有把我的理念和方法，

在一家企業(yè)中全面地落地，當(dāng)一回真正成功的質(zhì)量總監(jiān)。

綜觀以前的職業(yè)經(jīng)歷，在質(zhì)量同行們的眼中，我還算是比較成

功的。我的粉絲們都認(rèn)為我是一名質(zhì)量管理專家，但是我總感覺自

己的修為離頂尖高手還欠點(diǎn)火候。

因此，我希望有一家企業(yè)能給我這樣一個機(jī)會，發(fā)揮我的才能，

幫助它徹底解決來自質(zhì)量的困擾，然后把我的這段實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷再寫一

本書，分享我修煉登頂?shù)墓适隆?/p>

不知道是不是因?yàn)檫@段話，打動了羅總和其他的面試官，反正

我被錄用了，在49歲的“高齡”再來一次跳槽，再當(dāng)一回空降的

質(zhì)量總監(jiān)，也許就是我的命吧。

兩年后的今天，再回首，我發(fā)現(xiàn)這段職業(yè)生涯，是我成為一個

質(zhì)量總監(jiān)以來，最輕松和最有成就感的一段經(jīng)歷。

百尺竿頭，更進(jìn)一步，我終于把自己以往所學(xué)的零缺陷理論融

會貫通，達(dá)到了一個全新的高度。

自序快速突破質(zhì)量瓶頸3

我入職后所做的第一個大動作，就是組織了一次品質(zhì)意識研討

會，給公司董事長丁彥輝先生在內(nèi)的所有管理層，講了一堂質(zhì)量管

理課，讓大家徹底明白一家企業(yè)質(zhì)量狀況不佳的根本原因，也讓丁

總和公司其他高層管理者，明白了他們自己在質(zhì)量改進(jìn)過程中應(yīng)該

扮演的角色。

從此以后，我的工作順風(fēng)順?biāo)钪饕脑蚓褪枪绢I(lǐng)導(dǎo)層

非常支持我的工作，包括董事長丁彥輝先生，以及在不同時期主管

我們品質(zhì)部的副總裁任永紅先生、羅艷君女士，都對我主持的“一

次做對”品質(zhì)文化變革項(xiàng)目給予了密切關(guān)注和大力支持。

通過運(yùn)用零缺陷質(zhì)量文化變革的14個步驟，并輔之以零缺陷

過程管理方法，在兩年的時間內(nèi)，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)，使公司的質(zhì)量損失

下降到原來的1/4，徹底扭轉(zhuǎn)了公司的質(zhì)量狀況，為公司每年節(jié)約

數(shù)千萬元的質(zhì)量成本。

2019年年底，在做年度質(zhì)量規(guī)劃時，突然一個念頭涌上心頭，

如同捅破一層窗戶紙，我突然發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量管理成熟度模型的真正意

義，也徹底搞明白了困惑我多年的一個問題。

這個問題就是，在前面幾家任職的民營企業(yè)中，作為一個空降

的質(zhì)量總監(jiān)，為了一個公司上下都認(rèn)可的目標(biāo)，去推動各個部門實(shí)

施質(zhì)量改進(jìn)時，為什么總是如此吃力？

原因很簡單，那就是對公司的質(zhì)量管理成熟度沒有準(zhǔn)確界定，

用中醫(yī)的話來說，就是沒有給病人號對脈，便急急忙忙開藥方，讓

病人服用，這種做法如何能夠取得成功？

入職3個月后，我參加了艾比森真艾大學(xué)組織的一個100天實(shí)

戰(zhàn)訓(xùn)練營，整個過程極其痛苦，好多次我都想放棄，甚至不惜為此

而辭職。

為了這件事，我專門去找過我的領(lǐng)導(dǎo)，公司的副總裁羅艷君女

士，提出要退出這個訓(xùn)練營。

經(jīng)過她的勸說，再加上這本煉成記的夢想，最終我咬牙堅持了

4質(zhì)量總監(jiān)煉成記

下來，成功畢業(yè)。

在訓(xùn)練營的畢業(yè)典禮上，羅總?cè)ガF(xiàn)場迎接我，她的第一句話就

是：“老秦，恭喜你成為了一個真正的艾比森人?！?/p>

聽到她的這番話，我?guī)缀趼湎聹I來，這100天，真的太不容易了，

付出的東西難以想象。

在訓(xùn)練營的這段時間，我終于發(fā)現(xiàn)了自身性格和觀念上存在的

問題，這些問題阻礙我進(jìn)一步成長，成為限制我突破提升的天花板。

近30年的職場生涯，讓我擁有了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，同時也給

我戴上了一副堅固的枷鎖，我把自己塞進(jìn)了一個牢籠，雖然痛苦不

堪，但卻無力自拔。

先突破自己的成長瓶頸，再幫助公司突破質(zhì)量瓶頸，這是我這

兩年多來的真實(shí)寫照。

整個過程如同艾比森陽光格言所述的：“我深深地扎根在泥土

中，等待成熟。我要制訂目標(biāo)，不斷超越自己?！?/p>

本書的五大主題是“質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)該具備什么樣的能力和信

念”“企業(yè)質(zhì)量管理能力應(yīng)該從哪幾個方面進(jìn)行系統(tǒng)提升”“空降

質(zhì)量總監(jiān)如何改變公司管理層的質(zhì)量意識”“如何進(jìn)行公司質(zhì)量文

化的建設(shè)”“如何運(yùn)用零缺陷理念和方法快速解決產(chǎn)品質(zhì)量問題”

為了不給所涉及的企業(yè)和個人帶來困擾，如同我上一本書《質(zhì)

量總監(jiān)成長記》一樣，本書仍以小說的方式編寫，書中所述企業(yè)和

人名均為虛構(gòu)（克勞士比、戴明、劉源張等少數(shù)歷史人物除外）。

本書的故事主線，來源于這兩年來我在艾比森光電股份有限公

司的實(shí)際工作經(jīng)歷。書中所述其他公司的事跡，來自多年來我所深

入接觸過的數(shù)十家公司，大家也許會或多或少地從中找到自己所在

公司的影子，但請切勿對號入座。

為方便讀者閱讀，本書在每章開頭列出了要討論的主要問題，

在結(jié)尾再對這些問題進(jìn)行點(diǎn)評，希望能激發(fā)讀者的思考，但這并非

標(biāo)準(zhǔn)答案。

自序快速突破質(zhì)量瓶頸5

本書集結(jié)了我20年的質(zhì)量實(shí)踐心得，作為一名質(zhì)量總監(jiān)和零

缺陷咨詢顧問，如何帶領(lǐng)不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司突破質(zhì)量瓶頸，

是我日思夜想的問題。我也終于找到了方法，近幾年來我負(fù)責(zé)指導(dǎo)

的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目幾乎都取得了成功。

愿我的這段修煉經(jīng)歷，能幫助中國的質(zhì)量人突破自身成長困境，

能幫助中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正地理解質(zhì)量，進(jìn)而幫助這些企業(yè)快速

突破質(zhì)量瓶頸。

在這里，再次感謝克勞士比中國學(xué)院的院長楊鋼老師，在楊

老師的引領(lǐng)下，我才真正踏入了零缺陷管理的知識殿堂，與其他

質(zhì)量人相比，我有一個很大的優(yōu)勢，就是我的實(shí)踐有零缺陷理論

的指導(dǎo)。

讓質(zhì)量成為中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而不是變成阻礙企業(yè)成功的

問題，拖企業(yè)發(fā)展的后腿，這是我作為一個中國質(zhì)量人最大的心愿。

2021年1月寫于深圳

目錄

contents

引子老蜜蜂的新機(jī)遇\1

第一章質(zhì)量之悟\3

質(zhì)量總監(jiān)如何帶領(lǐng)企業(yè)快速突破質(zhì)量瓶頸\3

第二章老蜜蜂的第一口\14

一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，如何快速打開局面\14

修身篇真愛行的洗禮\27

第三章真愛行開創(chuàng)班\29

質(zhì)量總監(jiān)需要具備什么樣的信念\29

第四章真愛行100天\38

質(zhì)量總監(jiān)需要什么樣的核心能力\38

齊家篇零缺陷的智慧\45

第五章質(zhì)量規(guī)劃2019\47

如何快速規(guī)劃出公司質(zhì)量改進(jìn)方向\47

2質(zhì)量總監(jiān)煉成記

第六章質(zhì)量意識研討會\54

如何統(tǒng)一公司管理層的質(zhì)量意識\54

第七章質(zhì)量文化建設(shè)實(shí)施方案\89

如何策劃公司的質(zhì)量文化建設(shè)實(shí)施方案\89

第八章質(zhì)量改進(jìn)小組\96

如何在公司內(nèi)部形成改進(jìn)樣板\96

第九章供應(yīng)商質(zhì)量管理試點(diǎn)\104

如何管理參差不齊的供應(yīng)商質(zhì)量\104

第十章戰(zhàn)略流程領(lǐng)導(dǎo)力\120

如何搭建一家企業(yè)的管理體系\120

第十一章質(zhì)量管理成熟度\135

為什么不同企業(yè)所采取的質(zhì)量管理策略不一致\135

第十二章“一次做對”全員啟動\142

如何將“一次做對”的理念全面推進(jìn)\142

第十三章打頭陣的備品包裝項(xiàng)目\159

如何擴(kuò)大改進(jìn)樣板\159

第十四章重上發(fā)條的訂單BOM項(xiàng)目\169

如何處理不能達(dá)標(biāo)的改進(jìn)項(xiàng)目\169

第十五章硬骨頭焊接項(xiàng)目\173

如何實(shí)施技術(shù)難度大且目標(biāo)不清晰的復(fù)雜項(xiàng)目\173

目錄3

第十六章讓人頭痛的SMT上料項(xiàng)目\190

如何解決項(xiàng)目組長的態(tài)度問題\190

第十七章驅(qū)車之道\203

如何從整體上驅(qū)動“一次做對”項(xiàng)目的落地\203

第十八章完美的連接\210

如何讓“一次做對”活動不間斷地延續(xù)\210

賦能篇打造質(zhì)量精英團(tuán)隊(duì)\225

第十九章質(zhì)量異常糾正系統(tǒng)\227

如何構(gòu)建一個有效的質(zhì)量糾正系統(tǒng)\227

第二十章項(xiàng)目管理師\237

如何提升質(zhì)量項(xiàng)目管理的能力\237

第二十一章各司其職\242

如何把質(zhì)量目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)和個人\242

第二十二章供應(yīng)商審核\249

如何快速、準(zhǔn)確地選擇合適的供應(yīng)商\249

第二十三章供應(yīng)商質(zhì)量輔導(dǎo)研討會\259

針對不同的供應(yīng)商如何制訂有針對性的輔導(dǎo)方案\259

濟(jì)世篇質(zhì)量播種師\277

第二十四章第一個成功的咨詢項(xiàng)目\279

如何在紛繁混亂的局面下建立質(zhì)量改進(jìn)試點(diǎn)\279

第二十五章快“陣亡”的質(zhì)量總監(jiān)\304

如何幫助供應(yīng)商的質(zhì)量總監(jiān)走出困境\304

第二十六章快速突破質(zhì)量瓶頸\315

中小民企如何快速提升質(zhì)量\315

第二十七章上士求真\347

質(zhì)量人如何突破成長瓶頸\347

附錄\366

附錄A專業(yè)術(shù)語解釋\366

附錄B英文縮寫解釋\367

參考文獻(xiàn)\369

引子

老蜜蜂的新機(jī)遇

第一章質(zhì)量之悟

質(zhì)量總監(jiān)如何帶領(lǐng)企業(yè)快速突破質(zhì)量瓶頸

2020年12月底的一天，唐風(fēng)與妻子一起在海邊漫步，談起這

幾年的工作經(jīng)歷和個人成長時，突然有點(diǎn)感慨：

“日本有個管理大師，名叫稻盛和夫，他一手創(chuàng)建了兩家世界

500強(qiáng)企業(yè)。他說，人生的結(jié)果由兩種因素決定。第一是因果，也

就是個人的努力，種瓜得瓜，種豆得豆。第二是命運(yùn)，也就是一些

偶然因素。這讓我聯(lián)想到了我這些年的境遇?！?/p>

說到這里，唐風(fēng)嘆了一口氣。

“我是一個質(zhì)量人，從事質(zhì)量管理工作近20年。自從12年前，

我認(rèn)識了零缺陷管理中國學(xué)院的楊老師，就給自己重新做了定位。

我認(rèn)為，我的使命就是研究探索質(zhì)量管理的規(guī)律，傳播零缺陷理念

和落地方法，幫助更多的中國企業(yè)快速突破質(zhì)量瓶頸。

“這12年來，我不斷鉆研，把學(xué)到的零缺陷管理的理論知識，

用在實(shí)踐中解決問題，并不斷從中反思，目的就是為了實(shí)現(xiàn)這個目

標(biāo)。到今天，我自認(rèn)為，終于有了一個階段性的成果。如果不是

2016年我們在這里買下房子，我對質(zhì)量和零缺陷管理的理解，也許

遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么透徹，能達(dá)到今天這個境界，或許就是我的命?！?/p>

“你這幾年有什么進(jìn)步？”妻子王玉問。

唐風(fēng)說：“2016年，我雖然出版了第一本書，但當(dāng)時對零缺陷

管理的認(rèn)識，還停留在點(diǎn)對點(diǎn)的水平上，沒有從系統(tǒng)的層面取得突

破。通過在愛畢生公司這兩年多的實(shí)踐經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)，克勞士比的

4質(zhì)量總監(jiān)煉成記

零缺陷管理其實(shí)是一個非常完整的系統(tǒng)。

“這個系統(tǒng)以質(zhì)量管理成熟度模型為主線，以零缺陷管理五項(xiàng)

基本原則為基礎(chǔ)，以質(zhì)量文化建設(shè)十四步法為落地方法，以零缺陷

過程模式作業(yè)表為解決問題的基本工具，通過自上而下的文化變革，

來全面提升組織的質(zhì)量管理能力。

“其中，公開的承諾和領(lǐng)導(dǎo)者的決心起到了非常大的作用，之

前在讀克勞士比零缺陷管理的有關(guān)著作時，總是無法體會到其中的

深意，去年參加公司組織的真愛行100天訓(xùn)練，對我?guī)椭艽蟆?/p>

“經(jīng)過這么多年的研究，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)狀，實(shí)際上是一

種組織能力的體現(xiàn)。對于這種能力，克勞士比先生稱之為質(zhì)量管理

成熟度，用1~5分來衡量。

“得1分的企業(yè)有一個共同特點(diǎn)，就是產(chǎn)品質(zhì)量問題多，公司

管理亂，沒有流程，制度也很少。當(dāng)然，也沒有質(zhì)量目標(biāo)，只要不

出大問題，老板不會關(guān)注質(zhì)量，因?yàn)樗麑|(zhì)量的要求就是能過得去，

不要做得太差。不過，在這種公司里，紙面上的質(zhì)量目標(biāo)也是有的，

但它僅僅是為了應(yīng)付審核，掛在墻上供客戶參觀用的，不是真正意

義上的質(zhì)量目標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，最高管理者會將責(zé)任推給質(zhì)

量部門，指責(zé)質(zhì)量部門工作不力，否認(rèn)自己應(yīng)該對此負(fù)主要責(zé)任，

克勞士比將企業(yè)的這一階段定義為不確定期。

“得2分的企業(yè)比較重視質(zhì)量，公司有質(zhì)量目標(biāo)，也為之付出

了努力，但是由于最高管理者未能正確地理解質(zhì)量，不知道如何才

能把質(zhì)量做好，導(dǎo)致公司質(zhì)量狀況不佳，克勞士比將之定義為覺

醒期。

“經(jīng)過我對數(shù)十家中小企業(yè)的觀察和總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)，從不確定

期到覺醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面對質(zhì)量、成本、

交付互相沖突時的態(tài)度。

“事實(shí)上，沒有哪家公司不希望把質(zhì)量做好，只是前者把成本、

交付這些數(shù)量性的東西放在第一位，后者把質(zhì)量作為一種底線。也

第一章質(zhì)量之悟5

就是說，發(fā)給客戶的產(chǎn)品，首先必須保證質(zhì)量是滿足要求的，在此

基礎(chǔ)上再談成本和交付。

“美國有個質(zhì)量大師戴明，對日本質(zhì)量管理幫助很大，以他的

名字命名的‘戴明質(zhì)量獎’，至今仍是日本質(zhì)量管理的最高榮譽(yù)。

戴明針對質(zhì)量改進(jìn)，提出了著名的十四要點(diǎn)，其中有一條，就是企

業(yè)要采用新觀念，讓質(zhì)量成為企業(yè)的信仰。

“事實(shí)上，質(zhì)量提高的結(jié)果，到底會提升企業(yè)收益，還是增加

了企業(yè)的成本，在短期內(nèi)是很難計算清楚的，尤其對中小企業(yè)，沒

有質(zhì)量成本系統(tǒng)核算，就更難算清楚這筆賬。就算有這套核算系統(tǒng)，

也沒有辦法準(zhǔn)確核算每一個質(zhì)量事故所帶來的真正損失，因?yàn)橘|(zhì)量

事故給客戶關(guān)系所造成的影響，是無法用成本來準(zhǔn)確計算的。

“因此，對很多精明的老板來說，質(zhì)量投入是看得見的成本，

質(zhì)量提高帶來的好處往往算不清楚。他們每次做質(zhì)量方面的抉擇時，

更多考慮的是得失，而不是原則。

“不過對我們這些質(zhì)量人來說，一個好消息就是，目前社會上

盈利能力良好，且能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，其產(chǎn)品質(zhì)量往往也是行業(yè)標(biāo)

桿。隨著全社會的消費(fèi)升級，產(chǎn)品供應(yīng)短缺的局面已不復(fù)存在，消

費(fèi)者越來越重視質(zhì)量，低質(zhì)低價的策略在中國越來越行不通了。

“讓質(zhì)量成為企業(yè)的信仰，意味著質(zhì)量合格是公司行事的準(zhǔn)則。

質(zhì)量思維是0和1的選擇，要么滿足，要么不滿足，與數(shù)量思維是

完全不一樣的。

“對處于不確定期的企業(yè)而言，導(dǎo)致質(zhì)量難做的另一原因，就

是企業(yè)把質(zhì)與量撕裂，質(zhì)量部負(fù)責(zé)管質(zhì)量，其他部門如生產(chǎn)、采購、

研發(fā)等管數(shù)量，數(shù)量優(yōu)先，質(zhì)量其次。

“在考察供應(yīng)商時，我發(fā)現(xiàn)這兩類企業(yè)所表現(xiàn)出來的最大差異

點(diǎn)，就是質(zhì)量目標(biāo)的樹立。

“質(zhì)量很重要！幾乎每個老板都會這樣說。沒有哪個老板會

公開承認(rèn)自己不重視質(zhì)量，更重視成本，如果他敢這樣做，他的

6質(zhì)量總監(jiān)煉成記

公司早就垮了。但是通過質(zhì)量目標(biāo)這個事，可以把他們的真實(shí)想

法甄別出來。

“處于不確定期的企業(yè)是沒有目標(biāo)的，而覺醒期的企業(yè)有真實(shí)

的質(zhì)量目標(biāo)并為之付出努力。你可不要小看這一點(diǎn)，要做到有質(zhì)量

目標(biāo)，那就必須要有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有分析匯總，有會議檢討，有跟進(jìn)

落實(shí)。

“對小企業(yè)來說，做到這一點(diǎn)其實(shí)并不容易，公司必須花精力、

花成本才行。而許多小公司，目前還沒有擺脫生存危機(jī)，老板想得

最多的，是明天的訂單從何而來，這個月公司有沒有盈利，能不能

及時給員工發(fā)工資，其他的，他們未必會關(guān)注?！?/p>

說到這里，唐風(fēng)深吸了一口氣。

“但是，一家沒有質(zhì)量目標(biāo)的企業(yè)，怎么可能把質(zhì)量做好？企

業(yè)沒有目標(biāo)，如同人沒有目標(biāo)一樣，肯定會混日子。我大學(xué)畢業(yè)那

會兒，當(dāng)過幾年中學(xué)教師，每天干得最多的事就是打球、下棋，幾

年下來，人都快廢了，其中的原因也很簡單，就是沒有給自己定下

一個明確的目標(biāo)。沒有目標(biāo)，當(dāng)然就沒有進(jìn)步的動力。人如此，企

業(yè)也是如此。

“得3分的企業(yè)有質(zhì)量目標(biāo)，而且管理層對質(zhì)量有了正確的認(rèn)

識，他們從內(nèi)心真正認(rèn)識到，公司質(zhì)量狀況不佳的原因是管理水平

低、組織能力弱，自己應(yīng)該對現(xiàn)狀負(fù)責(zé)。因此他們痛下決心，去行動，

去改變這種狀況，提升組織的能力，克勞士比將企業(yè)的這個階段定

義為啟蒙期。

“因此，從2分到3分，最大的區(qū)別在于，管理層對質(zhì)量是否

有正確的認(rèn)識，以及是否將共識付諸行動。

“從3分到4分，企業(yè)需要從過程管理層面來提升組織能力，

讓每位員工掌握正確的質(zhì)量理念和工作方法，在工作中預(yù)防問題產(chǎn)

生，克勞士比將企業(yè)的這一階段定義為智慧期。

“因此，從3分到4分，最大的區(qū)別在于公司管理層將關(guān)注的

第一章質(zhì)量之悟7

焦點(diǎn)，從產(chǎn)品缺陷轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)過程，專注于過程績效和過程能力的

提升。

“從4分到5分，企業(yè)需要從工作質(zhì)量層面來提升組織能力，

確保事事一次做對，人人一次做對，包括公司的戰(zhàn)略制定、投資決策、

人員任用、流程設(shè)計等，克勞士比將之定義為確定期。

“在質(zhì)量界，有一個冰山理論，產(chǎn)品質(zhì)量問題如同冰山上的那

部分，可以看得到。但是我們看不見的，冰山下的那部分，才是最

重要的，那就是工作質(zhì)量。

“這個質(zhì)量管理成熟度模型，對質(zhì)量改進(jìn)為什么極為重要？

因?yàn)槠髽I(yè)處在不同的階段，要采取的質(zhì)量改進(jìn)策略是完全不一

樣的。”

說到這里，唐風(fēng)似乎又回到了10年前。

“10年前，我離開EE這樣一家跨國企業(yè)，進(jìn)入深圳康利得這

個中小型民營企業(yè)。作為一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，我想把大公司中成

功的質(zhì)量管理思路移植過來，一門心思在公司中推行過程管理，目

標(biāo)是預(yù)防問題產(chǎn)生。希望通過這種方式，快速把質(zhì)量搞上去。估計

我的質(zhì)量同行中，應(yīng)該也有很多人與當(dāng)時的我抱同一想法。

“結(jié)果自然是碰得一鼻子灰，帶頭反對我的，是公司的董事長

和總經(jīng)理。他們強(qiáng)調(diào)的是，質(zhì)量部要盯住質(zhì)量問題，不要讓質(zhì)量問

題流出公司，從而產(chǎn)生客訴。在他們眼中，質(zhì)量部就是警察，質(zhì)量

總監(jiān)就是警察局長。只要這個警察局長夠?qū)I(yè)，警察們夠賣力，就

完全可以把罪犯抓干凈，還給社會一個好的治安環(huán)境。

“因此，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)警察無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時，他們想到的第

一件事，就是指責(zé)警察們工作不力，進(jìn)而可能把警察局長換掉。然

后通過獵頭公司，再找來一個更加專業(yè)和更加勤勉的警察局長，希

望在他的帶領(lǐng)下，社會治安能出現(xiàn)根本性的改變。

“這是很多公司老板的思維定式，也是許多中國企業(yè)中質(zhì)量難

做、質(zhì)量總監(jiān)陣亡率高的根本原因！但是他們有沒有想過，如果一

8質(zhì)量總監(jiān)煉成記

個國家治理不好，到處都是罪犯，警察怎么可能抓得過來？

“在康利得公司，我和董事長、總經(jīng)理關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)的策略，

爭論了很多個來回。我與他們的觀點(diǎn)差異很大，我認(rèn)為，解決質(zhì)量

問題的根本，是要鏟除這種不斷產(chǎn)生質(zhì)量問題的土壤，靠質(zhì)量部去

盯、去堵，如同拿我唐某人的身體去堵機(jī)槍眼，是做不到的。最后

的結(jié)果肯定是我這個質(zhì)量總監(jiān)陣亡，但是公司質(zhì)量糟糕的局面改

變不了。

“而他們則認(rèn)為，從根本上解決質(zhì)量問題，實(shí)施預(yù)防策略，是

公司三五年以后才能做的事情，現(xiàn)階段我們是小公司，就得依靠盯

住、堵住這種嚴(yán)防死守的方法來保證質(zhì)量。

“與他們交鋒了一年多，我也掙扎了一年多，始終無力改變公

司的質(zhì)量狀況。那段時間真是煎熬啊，每天要面對客戶的投訴、罰

款，到處救火，接下來還要被老板和各個部門抱怨，年終時我發(fā)現(xiàn)，

在公司中被處罰次數(shù)最多的，居然是我這個質(zhì)量總監(jiān)。

“一句話，質(zhì)量部的工作就是‘擦屁股’‘背黑鍋’‘挨板子’！

“在不同的場合，面對著董事長和總經(jīng)理，我多次告訴他們，

質(zhì)量的本質(zhì)是管理，質(zhì)量問題的背后是管理問題，每一個質(zhì)量問題

通過追溯，都是我們某些過程管理存在漏洞所致。

“但是，他們的思想極其頑固，每次我都無法與他們達(dá)成共識，

他們強(qiáng)調(diào)的仍然是兩個字：‘盯住’，質(zhì)量改進(jìn)當(dāng)然毫無進(jìn)展。

“我是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)！

“直到最后一次，四川一家客戶發(fā)來投訴，老板在電話中把我

臭罵了一通，然后，要求我召集工廠的所有經(jīng)理，召開質(zhì)量檢討會，

討論如何盯住質(zhì)量問題，以此來減少客訴。

“他當(dāng)時給我打電話時，怒氣沖沖，到現(xiàn)在，我都清晰地記得

當(dāng)時他說的話。

“這段時間公司的質(zhì)量問題這么多，你作為公司的質(zhì)量總監(jiān)，

到底是你能力有問題，還是你態(tài)度有問題？！”唐風(fēng)學(xué)著康利得老

第一章質(zhì)量之悟9

板的口吻說。

妻子王玉笑了起來。

“這是當(dāng)時他的原話，罵了我足足15分鐘后，他讓我周六在

工廠召開質(zhì)量檢討會，要求制造、采購、工程、質(zhì)量、物流等各個

部門的經(jīng)理都要參會，主題只有一個：如何盯住質(zhì)量問題？

“在質(zhì)量檢討會上，我豁了出去，發(fā)了一通飆，當(dāng)時我指著董

事長和總經(jīng)理，問了他們一個問題。

“我說，在我們康利得公司，不管是客戶投訴，還是產(chǎn)品報廢，

或者來料不良，我們都把它戴個帽子，叫作質(zhì)量問題。那好，誰能

告訴我，什么是質(zhì)量問題，為什么公司質(zhì)量問題多，我這個質(zhì)量總

監(jiān)就得挨罵？

“此言一出，滿堂皆驚，全場所有人都面面相覷。大家天天把

質(zhì)量問題掛在嘴邊，以此來指責(zé)質(zhì)量部工作不力，真被問到這個問

題，沒有一個人能答得上來。

“我告訴大家，我們要按問題的源頭和出處來定義問題，而不

是把問題打包，放進(jìn)‘質(zhì)量問題’這個垃圾桶，然后轉(zhuǎn)過頭來指責(zé)

質(zhì)量部，讓質(zhì)量部對質(zhì)量問題負(fù)責(zé)。

“我當(dāng)時斬釘截鐵地說，研發(fā)部把電路設(shè)計錯了，我們應(yīng)該叫

研發(fā)問題；采購部買來的物料不能用，應(yīng)該叫采購問題；制造部的

員工把產(chǎn)品做爛了，應(yīng)該叫制造問題；工程部把作業(yè)指導(dǎo)書寫錯了，

導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)不良，應(yīng)該叫工程問題。接著，我又反問大家，今天

康利得公司這些所謂的‘質(zhì)量問題’，有哪一個是質(zhì)量部造成的？

“我當(dāng)時的態(tài)度非常堅決，我對著所有人說，從來沒有什么

所謂的‘質(zhì)量問題’，我們公司客戶投訴多的根本原因只有四個字，

管、理、混、亂！要解決客訴，必須扭轉(zhuǎn)管理思維，把過程管理

做到位。

“我指著老板說，我們公司最大的問題就是，最高管理者的管

理思維跟不上形勢的變化，具體表現(xiàn)就是崇尚人治，強(qiáng)調(diào)盯住，把

10質(zhì)量總監(jiān)煉成記

質(zhì)量和管理切割開，認(rèn)為質(zhì)量問題多就是質(zhì)量部工作不到位。

“一句話，公司質(zhì)量問題多，主要就是老板你的問題！如果你

有不同意見，我們現(xiàn)在就討論。結(jié)果老板和總經(jīng)理低下頭來，承認(rèn)

他們的管理不當(dāng)才是質(zhì)量問題產(chǎn)生的主因。”

唐風(fēng)說這話時，似乎又回到了幾年前的那個會議現(xiàn)場。

“之前，董事長和總經(jīng)理多次對我說：我怎么管公司與你怎么

管質(zhì)量無關(guān)，你只要盯好產(chǎn)線就行。

“從此以后，康利得公司的質(zhì)量改進(jìn)才步入正軌。而我，也終

于實(shí)現(xiàn)了把零缺陷理念落地的第一步。

“此后，我用零缺陷過程管理方法，在工廠中對前加工、產(chǎn)品

包裝、測試等一個一個業(yè)務(wù)過程進(jìn)行優(yōu)化。半年后，工廠的質(zhì)量改

進(jìn)突飛猛進(jìn)，因?yàn)榻?jīng)此一役，老板和總經(jīng)理終于不再拖我的后腿了。

“前些天，我去他們公司考察，發(fā)現(xiàn)他們現(xiàn)在的質(zhì)量已經(jīng)做得

很好了，我的前同事們見到我都感嘆，說當(dāng)年我發(fā)的那通飆，才是

康利得公司的質(zhì)量轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

“現(xiàn)在回過頭來看，為什么在當(dāng)時的康利得公司，沒有辦法推

行過程管理，預(yù)防問題發(fā)生呢？

“原因很簡單，它當(dāng)時處在不確定期這個階段。對于質(zhì)量，公

司沒有目標(biāo)，也沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，董事長和總經(jīng)理甚至懶得參加質(zhì)量

月會，他們對質(zhì)量的要求，就是不要做得太差就行，當(dāng)然做到什么

程度才算是不太差，他們心中也沒有一個具體的標(biāo)準(zhǔn)。

“中國人有句古話，求其上，得其中，求其中，得其下。

“他們這種低要求，帶來的當(dāng)然是低質(zhì)量。

“管理層對于質(zhì)量也沒有共識，不知道如何徹底改變公司的質(zhì)

量狀況，也不明白在質(zhì)量改進(jìn)這個過程中，他們自己應(yīng)該扮演什么

角色。因此，對于這種企業(yè)，作為公司的質(zhì)量總監(jiān)，應(yīng)該引導(dǎo)公司

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識質(zhì)量的重要性，從而樹立質(zhì)量目標(biāo)，并幫助公司管理層理

解質(zhì)量，達(dá)成共識。

第一章質(zhì)量之悟11

“在這些問題沒有解決之前，想要實(shí)現(xiàn)三級跳，一下子從1分

的不確定期，跨越到4分的智慧期，通過推行預(yù)防來解決質(zhì)量問題，

想法很好卻不現(xiàn)實(shí)。

“因此，我認(rèn)為，像我這樣一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，進(jìn)入康利得

公司后，遲遲不能打開局面的主要原因，還是因?yàn)槲业哪芰Σ蛔悖?/p>

對質(zhì)量的理解不夠深刻，導(dǎo)致自己走了一年多的彎路。一句話，我

才是問題的根源，當(dāng)時我的能力，的確不足以解決康利得公司面臨

的問題。”

停了一下，唐風(fēng)又說：“對一家處于不確定期的公司來說，制

訂明確的質(zhì)量目標(biāo)，并讓管理層正確地認(rèn)識質(zhì)量，明白質(zhì)量對于公

司經(jīng)營的意義，認(rèn)清作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，他自己應(yīng)該扮演的角色，這

些很困難但至關(guān)重要，除此之外，其他一切工作都是救火，無法解

決根本性的問題。

“這么多年來，我與許多中小型企業(yè)打過交道，我感覺中國有

很多企業(yè)目前正處在這個階段。從宏觀層面看，質(zhì)量改進(jìn)的本質(zhì)就

是不斷提升組織能力，從1分到5分不斷爬升的一個過程。在這個

過程中，最重要的因素就是領(lǐng)導(dǎo)作用。

“質(zhì)量管理作為一種組織能力，其建設(shè)的責(zé)任當(dāng)然來自以最高

管理者為代表的全體管理者，然后再分解到每一位員工。這是我從

事質(zhì)量工作20年來，最大的一個體會。當(dāng)然，很多企業(yè)可能永遠(yuǎn)

停留在1分這樣一個水平，因?yàn)槠淅习搴椭饕芾碚邔|(zhì)量的認(rèn)識

從來就沒有過突破。

“基于質(zhì)量管理成熟度模型，我在愛畢生公司的質(zhì)量改進(jìn)工作

極為順利。兩年多來，沒有一個人因?yàn)榭驮V等質(zhì)量事故，指責(zé)質(zhì)量

部工作不力。因?yàn)閺睦习宓狡胀▎T工，大家都明白了質(zhì)量問題是如

何產(chǎn)生的，也知道自己應(yīng)該如何做工作，才能避免質(zhì)量問題產(chǎn)生。

“與之相對應(yīng)的，就是公司的質(zhì)量損失費(fèi)用從2018年的近

3000萬元，下降到2020年的600多萬元，質(zhì)量損失費(fèi)用下降超過

12質(zhì)量總監(jiān)煉成記

了75%。你別看這個數(shù)字高，但相對于數(shù)十億元的銷售額來說，其

實(shí)比率并不高。當(dāng)然，公司仍然還有很大的改進(jìn)空間，2021年我的

目標(biāo)是在2020年的基礎(chǔ)上，繼續(xù)降低50%以上。

“另外，這幾年，我用這種方法去輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫助他們提升

質(zhì)量管理水平，我公司物料的批次性上線不合格率，2018年是1.2%，

2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。供應(yīng)商給愛畢生公司造成

的質(zhì)量成本損失，從2019年的1400多萬元，快速下降到2020年的

200萬元左右。

“公司上下，對質(zhì)量部的態(tài)度也發(fā)生了根本性的改變，把質(zhì)量

部當(dāng)成一個幫助他們達(dá)成目標(biāo)的部門。在2020年三季度的一級部

門績效評比中，質(zhì)量部獲得第一名。在上周舉行的年終評比中，質(zhì)

量部獲得最強(qiáng)助攻團(tuán)隊(duì)獎。

“能在近20個平臺部門中脫穎而出，這也充分反映了公司領(lǐng)

導(dǎo)對我們質(zhì)量部工作業(yè)績的認(rèn)可。每次我和采購部的王總監(jiān)出去，

他都對供應(yīng)商的老板說，我請?zhí)瓶倎恚菐椭覀儾少彶枯o導(dǎo)供應(yīng)

商的，質(zhì)量部的要求就是我的要求。因?yàn)樵趷郛吷荆少彶渴?/p>

來料質(zhì)量的第一責(zé)任人。

“從事質(zhì)量工作近20年，在愛畢生公司這兩年，是我最輕松

和最有成就感的兩年，我對質(zhì)量和零缺陷的理解也更上了一層樓?！?/p>

王玉有點(diǎn)奇怪，問：“你說的這些，與我們在惠州買這套房子

有什么關(guān)系呢？”

“如果我們在惠州沒有房子，我就很可能不會空降到愛畢生，

擔(dān)任質(zhì)量總監(jiān)，當(dāng)然對零缺陷的理解也達(dá)不到今天這種水平。能力

的提升是需要環(huán)境來磨煉的。以前我在零缺陷管理中國學(xué)院時，有

一次同事和我開玩笑，說在質(zhì)量咨詢行業(yè)有兩派，一為學(xué)院派，以

研究理論為主。另一為實(shí)踐派，主張從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

“同行貶低我們，稱我們?yōu)閷W(xué)院派，主要原因是學(xué)院當(dāng)時的主

要業(yè)務(wù)是培訓(xùn)，咨詢項(xiàng)目相對較少。不過這幾年，學(xué)院大力推進(jìn)質(zhì)

第一章質(zhì)量之悟13

量咨詢業(yè)務(wù)，將零缺陷理論與中國企業(yè)的實(shí)踐相結(jié)合，輸出了許多

成功案例。

“現(xiàn)在看來，我算是混進(jìn)學(xué)院派中的實(shí)踐派，2000年進(jìn)入質(zhì)量

管理行業(yè)，我在輝圣和EE這樣的大公司中，干了一年的質(zhì)量工程師，

兩年的產(chǎn)品檢驗(yàn)經(jīng)理，后來又當(dāng)了四年多的工廠廠長和一年多的項(xiàng)

目總監(jiān)后，再調(diào)過頭來擔(dān)任供應(yīng)鏈質(zhì)量總監(jiān)。從供應(yīng)鏈質(zhì)量總監(jiān)崗

位上離職后，又干了一年多的咨詢顧問，接下來又干了三家民企的

質(zhì)量總監(jiān)。

“在中國質(zhì)量界，有我這么豐富經(jīng)歷的人應(yīng)該不多。

“2008年，我與零缺陷管理中國學(xué)院的楊老師認(rèn)識，兼職擔(dān)

任他們學(xué)院的咨詢顧問，學(xué)到了很多零缺陷管理的理論知識，這12

年來，在康利得、賽德美、愛畢生三家民企中，我把這些理論用

來解決實(shí)際問題，也遇到了很多疑難問題，這些都讓我不斷地思考。

“到今天，我自認(rèn)為把零缺陷管理的理論體系終于徹底搞明白

了，也越來越景仰克勞士比先生，這套理論的確簡單、實(shí)用。

“猛將都是打出來的！”唐風(fēng)有些感嘆。

看著海浪，吹著海風(fēng)，幾年來的經(jīng)歷如同電影一般，一幕幕地

出現(xiàn)在眼前。

本章點(diǎn)評

●質(zhì)量總監(jiān)如何帶領(lǐng)企業(yè)快速突破質(zhì)量瓶頸？

基于質(zhì)量管理成熟度模型，快速給企業(yè)定位，幫助管理層正確

認(rèn)識質(zhì)量，通過自上而下的意識和文化變革，提升企業(yè)的過程管理

能力。

第二章老蜜蜂的第一口

一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，如何快速打開局面

2018年10月6日，正在惠東海邊度假的唐風(fēng)突然接到一個電話。

“您好！唐先生，我是獵頭LISA?，F(xiàn)在有一家企業(yè)委托我尋找

一位質(zhì)量總監(jiān)，對副總裁匯報工作，工作地點(diǎn)在惠州，請問您是否

有興趣？”

“我在惠州有套房，目前正在惠州度假，正想搬到惠州來住，

你的要求我可以考慮下?！碧骑L(fēng)回答。

“那好，我將其招聘條件和面試地點(diǎn)發(fā)給您，您先了解下情況，

回頭我再安排您去面試?！?/p>

三天后，唐風(fēng)到這家公司的深圳總部去面試。

在人事部填完表后，他見到了第一位面試官，是位40歲左右

的女士。

“你好，我叫黎雨，負(fù)責(zé)交付體系，質(zhì)量部現(xiàn)在掛在我交付體

系下面。我們愛畢生公司是生產(chǎn)LED顯示屏的專業(yè)廠家，雖然在行

業(yè)中，我們的產(chǎn)品質(zhì)量還算是做得好的，客戶對我們的評價不錯，

在全世界有3萬多個成功應(yīng)用案例。但是我們自己對質(zhì)量現(xiàn)狀不滿

意，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量問題還是比較多，這也是我們要招一個新質(zhì)量

總監(jiān)的原因，請你先簡單介紹下你自己?！?/p>

唐風(fēng)說：“我1993年大學(xué)畢業(yè)，當(dāng)過三年中學(xué)老師，1996年來

到深圳，一直在電源行業(yè)中工作，2000年進(jìn)入輝圣電氣，2001年公

司被美國EE公司收購。我在這家公司中一做就是10年，先后任工

第二章老蜜蜂的第一口15

藝工程師、質(zhì)量工程師、產(chǎn)品檢驗(yàn)部經(jīng)理、UPS廠長、工業(yè)園建設(shè)

項(xiàng)目組長、供應(yīng)鏈質(zhì)量總監(jiān)等一系列崗位，后又兼職擔(dān)任零缺陷管

理中國學(xué)院的咨詢顧問，從事零缺陷的推廣，近幾年先后在兩家民

企中任質(zhì)量總監(jiān)?！?/p>

黎雨問：“我們這樣一家企業(yè)，如何快速提升質(zhì)量？”

“QC\QA\QM，可以從這三方面來展開?！碧骑L(fēng)開始陳述自己

的觀點(diǎn)。

“具體來說，QC就是針對一些重要的節(jié)點(diǎn)設(shè)置檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，將

不良品挑選出來，不要流到下一環(huán)節(jié)。但只做到這一步是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

的，許多問題是檢驗(yàn)無法發(fā)現(xiàn)的，而且就算發(fā)現(xiàn)了也無濟(jì)于事，因

為錯誤和損失已經(jīng)產(chǎn)生。

“這就需要推進(jìn)第二步QA，QA就是識別出所有的業(yè)務(wù)過程，

建立過程管理體系，確保每一件產(chǎn)品的質(zhì)量是有流程保障的。

“但是光有QC和QA還不夠，如果沒有高度認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工，

不管過程策劃有多細(xì)致，流程多么完備，最終也無法杜絕不良品的

產(chǎn)生，因此需要QM，也就是樹立正確的質(zhì)量文化，統(tǒng)一公司上下

對于質(zhì)量的認(rèn)識?！?/p>

接下來，黎雨又問了唐風(fēng)的家庭情況，看得出來，她對唐風(fēng)的

回答很滿意。

大約一個小時后，面試結(jié)束了，唐風(fēng)回到人事部的辦公室，人

事小姐抱歉地說：“唐先生，真不好意思，我們老板的會議還未結(jié)束，

今天可能無法安排與他的面談了，只能委屈你再來一次?！?/p>

一周后，唐風(fēng)又被安排過來面試。這回人事小姐說：“我公司

人事情況有所調(diào)整，你這個崗位的匯報對象變了，所以今天你還得

再見另一位副總?！?/p>

這次的面試對象也是一位40歲左右的女士，她一見面就說：

“我的英文名叫Rose。唐先生，真是有緣，看了你的簡歷，我發(fā)

現(xiàn)你還是我的大學(xué)校友?！?/p>

16質(zhì)量總監(jiān)煉成記

寒暄幾句后，言入正題，Rose問：“我以前一直在做銷售的工作，

剛剛接手質(zhì)量管理，面對這些亂七八糟的質(zhì)量問題，確實(shí)有些困惑，

請問如何快速解決這些問題？”

唐風(fēng)回答：“其實(shí)很簡單，首先基于產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，畫出過程關(guān)

系圖；其次把發(fā)現(xiàn)的問題按過程定位，你就會發(fā)現(xiàn)，某些過程問題

特別多，這些就是我們首先要優(yōu)化的過程，以問題來驅(qū)動改善，相

信也沒有人會反對。

“據(jù)我所知，很多公司雖然拿到了ISO9000質(zhì)量認(rèn)證證書，

但這個最基礎(chǔ)的工作，往往卻沒有做到位。沒有把自己公司產(chǎn)

品實(shí)現(xiàn)的過程搞清楚，當(dāng)然ISO9000質(zhì)量管理體系也無法真正

落地?！?/p>

一個月后，近50歲的唐風(fēng)入職，成了一名老蜜蜂（愛畢生公

司把新員工都叫小蜜蜂）。

當(dāng)時已是12月，質(zhì)量部的年度總結(jié)和規(guī)劃已經(jīng)做完并匯報過了，

但是唐風(fēng)發(fā)現(xiàn)其中存在很大問題，他決定重做。

首先，他決定指點(diǎn)手下的工程師和主管，讓他們學(xué)會用過程思

維來解決問題，把制程異常、客戶投訴等問題按其產(chǎn)生的過程進(jìn)行

定位，在此基礎(chǔ)上實(shí)施糾正措施和預(yù)防措施。

從過去一年的重大客訴中，唐風(fēng)找出一個典型案例，讓客訴工

程師吳實(shí)找來以前的分析定位報告。

一會兒，報告發(fā)過來了，內(nèi)容如下表。

第二章老蜜蜂的第一口17

產(chǎn)品型號投訴問題原因分析糾正措施預(yù)防措施

A10屏體安裝1．面罩燈孔設(shè)計尺寸是：1．設(shè)計部重1．修改面罩

+0.1

好后模組3.1-0.0mm，而面罩實(shí)際燈新設(shè)計面罩圖設(shè)計規(guī)范，

不斷死燈，孔尺寸普遍是3.05mm以紙，加大面罩將戶外面罩

一個模組下，尺寸都偏小。面罩燈孔尺寸為：燈孔放大

+0.1

死燈超過設(shè)計無定位孔，加上面3.3-0.0mm0.5mm

20顆罩尺寸也偏小，燈珠無

法保證在孔位中心，面2．新產(chǎn)品導(dǎo)2．新設(shè)計面

罩受冷收縮，推擠靠在入或者新部件罩需增加定

孔位邊緣燈珠，導(dǎo)致燈導(dǎo)入，需要做位孔，防止

珠剝離焊盤造成死燈成品質(zhì)量驗(yàn)證面罩移位

測試

2．高帽檐面罩樣品測試

時未裝配到模組上進(jìn)行

測試，只做單個面罩的

高低溫測試，不符合產(chǎn)

品測試要求

唐風(fēng)把這個案例寫入PPT中，然后召集質(zhì)量部的所有骨干人員，

給他們培訓(xùn)。

唐風(fēng)說：“我進(jìn)公司一個多星期了，我發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量部有一個比

較大的問題，就是我們在定位問題和解決問題時，沒有用到過程方

法，沒有從管理的角度來看待問題，更沒有從人的角度來考慮問題

是如何產(chǎn)生的，導(dǎo)致問題總是無法徹底解決。

“比如A10產(chǎn)品上這個大面積死燈的問題，這是我們以前擬定

的糾正措施和預(yù)防措施，大家來看一看有什么問題?！?/p>

唐風(fēng)打開PPT，把這個問題的糾正和預(yù)防措施投影在屏上，開

始發(fā)表自己的看法。

“在對這個問題的處理上，我認(rèn)為要做到這個程度?！?/p>

接著，他敲擊鍵盤，播放下一頁P(yáng)PT，如下表。

18質(zhì)量總監(jiān)煉成記

產(chǎn)品投訴初步原深層原過程臨時糾正預(yù)防

型號問題因分析因分析定位對策措施措施

A10屏體1．面罩燈孔1．沒有1．面調(diào)查前期1．制定1．匯總同

安裝設(shè)計尺寸是：LED顯罩設(shè)計A10已出貨“LED顯示類產(chǎn)品常

+0.1

好后3.1-0.0mm，而示屏面的所有訂屏面罩設(shè)計見的問題

模組面罩實(shí)際燈罩設(shè)計2．面單，評估其規(guī)范”并培點(diǎn)，包括

不斷孔尺寸普遍規(guī)范罩驗(yàn)證使用環(huán)境，訓(xùn)到位前期面罩

死燈，是3.05mm以對有隱患的責(zé)任人：設(shè)計存在

一個下，尺寸都2．高帽產(chǎn)品組織更×××的問題點(diǎn)，

模組偏小。面罩檐面罩換面罩完成時限：提前制訂

死燈設(shè)計無定位導(dǎo)入測責(zé)任人：××××××相應(yīng)對策

超過孔，加上面試沒有×××責(zé)任人：

20顆罩尺寸也偏裝在箱完成時限：2．新面罩×××

小，燈珠無體上，××××××導(dǎo)入應(yīng)裝配完成時限：

法保證在孔只送檢到模組上進(jìn)××××××

位中心，面了面罩行全套可靠

罩受冷收縮，做測試性測試，并2．明確面

推擠靠在孔優(yōu)化可靠性罩設(shè)計和

位邊緣燈珠，測試規(guī)范驗(yàn)證兩個

導(dǎo)致燈珠剝責(zé)任人：過程的責(zé)

離焊盤造成×××任人，不

死燈完成時限：斷優(yōu)化過

××××××程管理

2．高帽檐面責(zé)任人：

罩樣品測試×××

時未裝配到完成時限：

模組上進(jìn)行××××××

測試，只做

單個面罩的

高低溫測試，

不符合產(chǎn)品

測試要求

第二章老蜜蜂的第一口19

唐風(fēng)指著屏幕，對大家說：“我來公司面試時，公司領(lǐng)導(dǎo)對我說，

我們質(zhì)量管理最大的問題有兩個。

“第一，是無法徹底解決問題，實(shí)現(xiàn)不貳過。

“第二，是我們質(zhì)量團(tuán)隊(duì)能力太弱了，沒有中層，全部是基層，

能獨(dú)立解決問題的人員太少了。

“在我看來，這其實(shí)是一個問題，就是我們質(zhì)量團(tuán)隊(duì)解決問題

的能力太弱。作為質(zhì)量人員，我想大家都應(yīng)該學(xué)習(xí)過ISO9000體系，

我認(rèn)為，該體系最核心的一個思想是過程方法，基于過程能力來定

位問題和解決問題。

“但是，經(jīng)過我這么多天的了解，我發(fā)現(xiàn)大家在分析問題和解

決問題時，根本沒有這方面的意識?！?/p>

停了一會，唐風(fēng)繼續(xù)說：“質(zhì)量的本質(zhì)是管理，如果大家不能

以過程管理的角度來看待目前的問題，怎么可能徹底解決問題呢？

因此，我今天介紹的，按產(chǎn)生問題的過程來進(jìn)行定位的方法非常重

要，請大家務(wù)必學(xué)會。

“同一類型的產(chǎn)品，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程往往相同。而許多看起來

風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品質(zhì)量問題，通過過程定位后往往可以發(fā)現(xiàn)，其

產(chǎn)生于相同的業(yè)務(wù)過程。

“一般來說，一個客訴的產(chǎn)生，至少有兩個業(yè)務(wù)過程存在管理

漏洞，一是產(chǎn)生問題的過程，另一個是檢驗(yàn)或確認(rèn)過程。

“我要求，針對每一個批次性質(zhì)量事故，要做到‘七有’，具體是，

有原因分析、有過程定位、有臨時對策、有糾正措施、有預(yù)防措施、

有責(zé)任人、有完成時限。

“臨時對策，就是針對不良品的處置，包括標(biāo)識、隔離、返工、

報廢、召回等。

“糾正措施，就是針對不良產(chǎn)生的原因，制訂相應(yīng)的措施，確

保這種情況不會再發(fā)生，具體來說，就是要通過問題識別出產(chǎn)生問

題的過程。

20質(zhì)量總監(jiān)煉成記

“在我們這個案例中，面罩孔小造成死燈，我們的臨時對策，

就是針對A10已發(fā)貨的產(chǎn)品和在庫的產(chǎn)品進(jìn)行處理，這是我們?nèi)粘?/p>

所說的救火。但是以前，我們可能做到這一步就沒有繼續(xù)往前走了，

這就是我們解決問題不徹底的根源。

“在A10這個案例中，我們要通過批量死燈這個現(xiàn)象，找到它

背后產(chǎn)生的原因，就是至少有兩個過程存在問題——面罩設(shè)計和面

罩驗(yàn)證。當(dāng)然，產(chǎn)品立項(xiàng)評審等過程可能也存在問題，對產(chǎn)品的使

用要求沒有充分識別，也可能是造成此問題產(chǎn)生的原因之一。

“要落實(shí)糾正措施，就一定要針對這兩個業(yè)務(wù)過程的管理進(jìn)行優(yōu)

化，通過制定和實(shí)施相應(yīng)的管理規(guī)范，從輸出、輸入、能力、工作標(biāo)準(zhǔn)、

作業(yè)程序這個要素上進(jìn)行管控，確保這兩個過程的輸出滿足要求。

“至于預(yù)防措施，是針對風(fēng)險來說的。我們A10這款產(chǎn)品在研

發(fā)立項(xiàng)時，就要搜集以前的同類產(chǎn)品曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，以及分析

本產(chǎn)品在技術(shù)、工藝、制造、來料等各個環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點(diǎn)，針對

這些問題和風(fēng)險點(diǎn)制訂預(yù)防性對策，確保這些風(fēng)險，不會在此產(chǎn)品

上真正發(fā)生。

“還有，指定過程管理的責(zé)任人，明確過程績效的衡量方式，統(tǒng)

計過程績效數(shù)據(jù)，推動過程管理能力不斷提升，也是一種預(yù)防措施。

“一定要把過程中涉及的每個崗位的員工管好，才能徹底解決

質(zhì)量問題。畢竟，質(zhì)量是由人產(chǎn)生，為人服務(wù)的。

“糾正措施和預(yù)防措施，就是我們平常所講的滅火和防火。

“我在上一家公司時，對問題的處理，要求是做到‘五有’，

現(xiàn)在增加兩點(diǎn)，要有責(zé)任人和完成時限，如果沒有這兩點(diǎn)，執(zhí)行效

果會大打折扣。

“大家還有沒有疑問？”唐風(fēng)問大家。

“沒有，這個觀念很好理解?！毕聦賯兗娂娀貞?yīng)。

“知易行難，現(xiàn)在我安排大家如何去落實(shí)這些要求?！碧骑L(fēng)繼續(xù)說。

“雖然我們質(zhì)量部的年度規(guī)劃已完成，且通過了公司層面的評

第二章老蜜蜂的第一口21

審，但是我認(rèn)為必須重做。因此請大家將過去一年發(fā)生過的重大問

題，按過程進(jìn)行重新定位，進(jìn)行匯總后，我們就會發(fā)現(xiàn)，某些業(yè)務(wù)

過程存在的問題特別多。

“還有，我們也會發(fā)現(xiàn)，某些檢驗(yàn)過程發(fā)現(xiàn)問題的能力弱，這

樣我們就能找出下一步要優(yōu)化的過程，制訂后續(xù)的改善目標(biāo)?！?/p>

這天，唐風(fēng)像往常一樣，查看各工程師的周報，他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)

工程師，仍然沒有按自己的要求做，報告中對問題的分析思路，與

以前相比，絲毫沒有變化，他心里非常惱火。

他臨時召開了一個會，把質(zhì)量部的主管和骨干工程師全部叫到

會議室。

唐風(fēng)說：“我反復(fù)對大家講，解決問題的第一步是定位問題，

要求大家把問題定位到過程。為此，給大家做過多次培訓(xùn)，但最終

效果是怎么樣的呢？我現(xiàn)在給大家看一個案例，這是我審核本周的

周報時發(fā)現(xiàn)的?！碧骑L(fēng)說完后打開PPT，如下圖。

22質(zhì)量總監(jiān)煉成記

“我反復(fù)要求大家，在分析問題時，一定要結(jié)合我們的產(chǎn)品實(shí)

現(xiàn)過程進(jìn)行定位，為此還讓體系部專門做了一件事，就是細(xì)化了產(chǎn)

品實(shí)現(xiàn)的過程關(guān)系圖，與大家討論共識后，在部門內(nèi)公開發(fā)布，大

家為何還是不能改變以前的工作習(xí)慣呢？”

說到這里，唐風(fēng)看了所有人，從大家的眼神中，讀到的是困惑，

于是他繼續(xù)說：“下面，我再講一個案例，幫助大家理解我對質(zhì)量

異常處理的要求?！?/p>

說完，唐風(fēng)打開下一張PPT，如下圖。

“這是我在上一家公司時，處理的一個質(zhì)量異常案例，后來我

把這個案例總結(jié)后，在《企業(yè)管理》雜志上進(jìn)行了發(fā)表，標(biāo)題是《如

何從過程管理的角度來實(shí)施糾正和預(yù)防》。

“我給大家講解下這個案例的背景。

“2017年6月9日，我公司維修員在維修A產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)有3

臺機(jī)的不良現(xiàn)象均一致，其產(chǎn)生原因是其中的M1板D34和Q15引

腳與本體碰到一起短路。就是圖中這個問題。

“維修主管立即將此問題反饋給我，作為質(zhì)量總監(jiān)，我立即要

求封存此批產(chǎn)品，并讓外協(xié)加工廠B派人前來我公司，配合我公司

質(zhì)量人員，對A產(chǎn)品和M1板全部進(jìn)行排查和返工處理。

“返工過程中，發(fā)現(xiàn)在待出貨的庫存成品中，有5臺機(jī)器均存

在同一問題，從外協(xié)PCBA加工廠B回貨的M1板也有7片存在此

第二章老蜜蜂的第一口23

不良現(xiàn)象。返工完成后，我要求手下的外協(xié)質(zhì)量工程師填寫‘糾正

預(yù)防報告單’發(fā)給外協(xié)廠B，要求其在一周內(nèi)，針對此作業(yè)不良進(jìn)

行分析，并提供正式的‘糾正預(yù)防報告’。

“后來，供應(yīng)商把改善報告發(fā)來了，按8D格式寫的，但是我

不滿意，我認(rèn)為他們分析問題的思路不對，后來我專門過去與他們

開會討論?！?/p>

說到這里，唐風(fēng)打開下一張PPT，如下圖。

“這是他們發(fā)過來的8D報告，坦率講，按一般公司的要求，

他們能做到這個程度已經(jīng)不錯了。但是我不滿意，我認(rèn)為他們沒有

找到解決問題的關(guān)鍵。

“會上，我對他們說，D34與Q15在板上的距離的確比較近。

但是，只要加工正確，是不會互相碰在一起的，問題發(fā)生的原因，

24質(zhì)量總監(jiān)煉成記

是你們的點(diǎn)膠人員在點(diǎn)膠后將Q15往邊上推了下，才導(dǎo)致二者碰在

一起短路的。

“為什么會出現(xiàn)這個問題？根本原因是點(diǎn)膠人員點(diǎn)膠后，未進(jìn)

行自檢。點(diǎn)膠不能導(dǎo)致其他元件互相碰撞到一起，這是點(diǎn)膠作業(yè)的

常識，而從此案例來看，你們的點(diǎn)膠人員顯然不具備此常識。

“因此我認(rèn)為，貴公司應(yīng)該編寫點(diǎn)膠人員的培訓(xùn)教材，對所有

點(diǎn)膠人員進(jìn)行培訓(xùn)，此類問題才能徹底解決。我干過4年多的制造

工程師，見過很多點(diǎn)膠不良的案例，與此情況類似。

“從過程管理的角度來看