4主管如何制訂部門目標(biāo)計劃6

主管如何制訂部門目標(biāo)計劃？案例1：熊偉開發(fā)新產(chǎn)品招商錯了嗎？案例2：丁國興200個客戶是怎么來的？案例3：杜衛(wèi)1200萬的任務(wù)還能完成嗎？案例4：陽朔的“深圳速度”！案例5：金泰公司營銷部年度規(guī)劃案例6：金象公司新品項目部第一季度計劃案例7：金元寶集團(tuán)的5年發(fā)展計劃一般情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)會帶領(lǐng)各級主管一起制訂公司目標(biāo)，然后，會安排各級主管制訂各部門的目標(biāo)計劃。所以，作為一個主管，制訂部門目標(biāo)計劃是他的一項基本技能，而且，主管把目標(biāo)計劃制訂的好，他負(fù)責(zé)部門的目標(biāo)就容易實(shí)現(xiàn)。那么，如何制訂部門目標(biāo)和計劃呢？作為一個主管，在制訂目標(biāo)計劃時必須先要掌握兩個核心原則。兩個核心原則是什么呢？第一個核心原則：部門的目標(biāo)計劃必須要圍繞公司的總目標(biāo)去制訂。所有部門目標(biāo)都是以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為目標(biāo)。也就是說，部門的目標(biāo)絕不能脫離公司的目標(biāo)。也就是說公司目標(biāo)是“綱”，部門目標(biāo)是“領(lǐng)”，公司目標(biāo)是一切目標(biāo)的基礎(chǔ)和參考，部門目標(biāo)應(yīng)該是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功條件之一，因此，如果不圍繞公司目標(biāo)來制定部門目標(biāo)的話，不但作的無用工，而且還會浪費(fèi)巨大的人力、物力、財力……后果怎樣，我們看下面這個案例：案例1：熊偉開發(fā)新產(chǎn)品招商錯了嗎？熊偉是T電子集團(tuán)的企劃部門經(jīng)理，集團(tuán)近期剛剛開發(fā)了國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的PDA手機(jī)，招商情況火爆，短短3個月的時間，全國過各省的省級代理已經(jīng)全部就位，各省地級代理商已經(jīng)招商了80%以上，這是一個輝煌的成績。作為這款手機(jī)研發(fā)、招商的創(chuàng)意者，熊偉自然是沾沾自喜，躊躇滿志的參加集團(tuán)公司的季度工作總結(jié)會議，會議上，董事長對于這款手機(jī)的上市成功給予了充分的肯定，并且點(diǎn)名表揚(yáng)了熊偉，市場總監(jiān)楊志提議，為了鞏固來之不易的戰(zhàn)果，主張繼續(xù)深耕市場，促進(jìn)終端銷售，由企劃部負(fù)責(zé)制定全國及各區(qū)域市場的整體促銷計劃。同時會議通過了這項提議，并且將此提議擬定為下一季度工作的重點(diǎn)，并且制定了詳盡的考核標(biāo)準(zhǔn)。熊偉，在會上可不是這么想，既然第一個產(chǎn)品已經(jīng)招商火爆了，就應(yīng)該打鐵趁熱，繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，繼續(xù)招商，爭取更多的招商回款，但是市場總監(jiān)的面子還是要給的。隨后，熊偉回到企劃部按照自己的想法制定了一套下季度工作計劃，企劃部主要人員負(fù)責(zé)市場調(diào)查與新品開發(fā)，抽調(diào)一小部分人，制定全國各區(qū)域的促銷計劃，并且制定完成后直接下發(fā)各省級經(jīng)銷商。三個月轉(zhuǎn)眼就過去了，熊偉得到的市場反饋是，新品開發(fā)停滯不前，根據(jù)市場調(diào)查，目前消費(fèi)者還沒有足夠的消費(fèi)能力和認(rèn)知能力去接受更新一代的PDA產(chǎn)品。各省級經(jīng)銷商也是抱怨不斷，每個省的促銷計劃都不一樣，沒有統(tǒng)一的策略協(xié)同，而且促銷方案可行性普遍欠缺，害得經(jīng)銷商損失了大量的金錢，同時由于競爭的加劇，失去了搶占市場先機(jī)的機(jī)會，如果繼續(xù)經(jīng)銷的話，面臨著更大的運(yùn)營成本的投入，很多經(jīng)銷商現(xiàn)在已經(jīng)對廠家失去了信心，后期制定的一些合理的促銷補(bǔ)救計劃，排斥性較大，而且出現(xiàn)了個別經(jīng)銷商為了快速回款，進(jìn)行竄貨、甩貨的行為，嚴(yán)重的擾亂了市場秩序。季度總結(jié)會議，馬上就要召開了，熊偉現(xiàn)在是百思不得其解，難道我要開發(fā)新品的主張錯了嗎？還是我部門制定的促銷計劃錯誤了嗎？等待著的熊偉的是什么呢？熊偉的想法沒有錯，但是他忘了自己是一個主管，應(yīng)該以公司目標(biāo)為目標(biāo)，以團(tuán)體合作為主，不要表現(xiàn)個人英雄主義（雖然有的時候需要），主管因該具有全局的目光，準(zhǔn)確分析和判斷企業(yè)發(fā)展階段的不同目標(biāo)，當(dāng)公司目標(biāo)確定以后針對目標(biāo)，制定本部門目標(biāo)，只有這樣才能夠更快的達(dá)成公司目標(biāo)。請看下面這個案例：案例2：丁國興200個客戶是怎么來的？生活導(dǎo)報，剛剛創(chuàng)刊四個多月的時間，目前每個月，報社都屬于負(fù)增長運(yùn)營，收入與支出不成正比。于是報社召開專題會議，要求全員皆兵，尤其是廣告部更是首當(dāng)其沖。會議確定，在接下來的半年中，報社的運(yùn)營將緊緊圍繞著市場來走，一切以市場為前提。丁國興作為廣告部的主任，可以說是走在風(fēng)口浪尖上，如何能夠提高廣告刊登量，對于丁國興來說是目前的頭等大事。雖然說報紙的廣告刊登，與報紙出版的定位和讀者、客戶接受認(rèn)可的程度，報紙的知名度息息相關(guān)，但是這些都不是丁國興搪塞報社領(lǐng)導(dǎo)的理由，要知道，沒有廣告的收入，報社是很難經(jīng)營下去的。丁國興制定了大客戶按照行業(yè)劃分，小客戶按照區(qū)域劃分的市場開發(fā)策略，并且成立了客戶服務(wù)部，建立了完善的客戶服務(wù)機(jī)制，解除了廣告業(yè)務(wù)員的后顧之憂，同時也避免了因為人員的流失造成的客戶流失的問題。同時，丁國興也制定了廣告代理招商計劃，目標(biāo)直指各大廣告公司，目的是在市場開發(fā)過程中做到可能多的資源整合，并且通過合作與承包的形式，盡快地打開市場。在接下來的幾個月里面，丁國興馬不停蹄的帶領(lǐng)著廣告部全體，日復(fù)一日的開發(fā)新的客戶，無論是大小，丁國興全部都是來者不拒，并且，將客戶服務(wù)部的績效考核與客戶滿意程度掛鉤，開發(fā)一個服務(wù)一個，廣告部就是負(fù)責(zé)新客戶的開發(fā)，客戶服務(wù)部就是負(fù)責(zé)善后。短短的半年的時間，生活導(dǎo)報的客戶從最初的幾個發(fā)展到兩百多個，固定合作客戶六十余家，廣告額超過八百萬元。而且客戶反映普遍良好，生活導(dǎo)報終于能夠活下去了。第二個核心原則：部門的目標(biāo)計劃必須落實(shí)到部門的每一個人身上。也就是說，作為一個部門主管，必須把部門的目標(biāo)計劃分解到全部門每個人。讓部門的所有人員都有目標(biāo)計劃。如果做不到這一點(diǎn)，目標(biāo)計劃就是空的，就可能無法實(shí)現(xiàn)。在完成部門任務(wù)的時候，一定要有相應(yīng)的“目標(biāo)計劃”，也就是實(shí)現(xiàn)方案，而且一定要把目標(biāo)落實(shí)到每一個人的身上，否則籠統(tǒng)地下達(dá)任務(wù)，沒有指定的人去完成任務(wù)，往往就會給執(zhí)行任務(wù)的人造成困擾，不信您看看下面這個案例：案例3：杜衛(wèi)1200萬的任務(wù)還能完成嗎？大唐廣告公司最近剛剛承接了商報的廣告總代理，杜衛(wèi)作為市場部的經(jīng)理可以說是責(zé)任重大，如何開發(fā)市場并提高廣告刊登數(shù)額，成為了市場部乃至整個公司的頭等大事。公司領(lǐng)導(dǎo)在召開的辦公會議上，下達(dá)了本年度的廣告任務(wù)，就是第一年突破一千萬元，并且主要由市場部來完成，公司高層會按照季度任務(wù)額來做績效考核。杜衛(wèi)可以說是廣告圈里的老人，對于廣告任務(wù)可以說是家常便飯，在根據(jù)前期做過的市場調(diào)查報告和自己手里的客戶資源，完成一千萬，不是什么太難的事情，說干就干，杜衛(wèi)召集了市場部所有的人員開會，要求部門的年銷售任務(wù)為一千二百萬元，為什么比公司訂的要高呢？杜衛(wèi)認(rèn)為，自己就能夠完成個三四百萬，市場部八九個人呢！要完成八九百萬應(yīng)該不是什么大問題。所以，杜衛(wèi)給每個人都下達(dá)了任務(wù)指標(biāo)，就是每個人一年一百萬元的廣告任務(wù)，按照季度考核，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的就“走人”。在接下來的三個月里面，廣告部的房間基本是空的，每個人都為了完成任務(wù)勤快的跑業(yè)務(wù)，杜衛(wèi)很是欣慰，越發(fā)對任務(wù)完成充滿信心。誰知道，下午杜衛(wèi)的一個老客戶，做通訊器材銷售的劉總，電話打了過來：“小杜??！你們公司負(fù)責(zé)通訊行業(yè)的業(yè)務(wù)員到底是誰??！怎么這幾天我這不斷的來人，還不是一個，你們公司到底有沒有專門負(fù)責(zé)這個行業(yè)的人??！還有??！你給我的廣告報價水份太大了，你小子太不地道了，我這么信任你，你怎么給了我這么高的價格，你這回要是不給我個說法，別想我繼續(xù)和你合作！”說罷，狠狠的撂下電話。杜衛(wèi)目瞪口呆，原來，在分配任務(wù)的時候，他不但沒有統(tǒng)一招商價格，而且沒有給每個人明確的行業(yè)、版面的劃分，造成了業(yè)務(wù)員為了完成業(yè)績，串行業(yè)的亂跑，造成了廣告公司的內(nèi)部競爭。杜衛(wèi)，打算今天等所有的人員回來以后，開會整頓一下，但是還來得及嗎？一個季度過去了，還能完成任務(wù)嗎？杜衛(wèi)心里沒有底！杜衛(wèi)的工作效果就是一個字“亂”，沒有條理也沒有邏輯，執(zhí)行過程中煩惱肯定多一點(diǎn)，所以說，主管一定要有條理、有邏輯，在分配任務(wù)的時候?qū)⒇?zé)權(quán)利明確，落實(shí)到每一個人的身上，只有這樣才能夠完成任務(wù)，我們來看一下堪稱經(jīng)典的“深圳速度”：案例4：陽朔的“深圳速度”！陽朔，是一家塑膠制品公司的總經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)，隨著市場競爭的加劇，環(huán)保政策的改革，地域的需求飽和的諸多因素，如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，開拓國際市場在生死存亡的今天顯得尤為重要。陽朔，通過大量的樣品郵寄，越洋電話溝通，終于，歐洲最大的塑膠制品代理公司予以了回復(fù)，希望在近期內(nèi)參觀貴廠的生產(chǎn)能力，并希望陽朔陪同參觀其他塑膠制品公司。這是一個機(jī)會，公司的廠房雖然談不上破舊不堪，但是卻是需要大規(guī)模的修繕了，同時，陽朔也知道，自己的生產(chǎn)能力在本地區(qū)來講只屬于中上等，距離那些有著雄厚實(shí)力的大公司來說，還是有一段差距的。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改善生產(chǎn)環(huán)境，這是公司高層會議上決定的，修繕現(xiàn)有的廠房顯然達(dá)不到外商的要求，怎么辦？計劃中的兩萬平米的廠房正在建設(shè)中，短時間內(nèi)還不能使用，出去租，廠房問題解決了，但是設(shè)備如何更換，資金短缺?。「螞r外商一個星期后就要到了。陽朔馬上制定了系列的行動計劃：財務(wù)部負(fù)責(zé)將在建中的廠房抵押給銀行或其他金融機(jī)構(gòu)，爭取在最短的時間內(nèi)拿下貸款；設(shè)備部負(fù)責(zé)馬上訂購新型設(shè)備，先支付定金，安裝調(diào)試結(jié)束后，貨款一次性付清；市場部負(fù)責(zé)尋找房源，并且委托專業(yè)的公司在最短的時間內(nèi)，裝修結(jié)束，如果能有不用裝修的廠房就更好了；行政部負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)新設(shè)備知識；……每個部門都是有條不紊的進(jìn)行著，說實(shí)在的，時間太緊了，一個禮拜的時間，好多事情看似都是天方夜譚。但是陽朔做到了，在他的備忘錄上，密密麻麻的寫著各項工作的進(jìn)度安排與檢查時間，看似緊的要命的時間，但是基本上每個時間段都已經(jīng)被合理的安排了，最重要的，在一些專業(yè)工作上面，陽朔雇用了專業(yè)的公司在代理。一個禮拜轉(zhuǎn)眼就到了，外商如期而來，對于陽朔的生產(chǎn)規(guī)模及技術(shù)都很滿意，終于簽訂了每年幾百萬美元的購銷合同。陽朔，又創(chuàng)造了一個新的“深圳速度”！上面兩個案例，讓我們知道兩個核心原則必須要了解并遵守。然后我們來看看制訂目標(biāo)計劃的方法。什么方法呢？首先，我們要知道：部門目標(biāo)計劃分長期目標(biāo)計劃和短期目標(biāo)計劃。什么是長期目標(biāo)計劃？就是3年、5年、十年甚至更長的目標(biāo)計劃。什么是短期目標(biāo)計劃呢？年目標(biāo)計劃、季度目標(biāo)計劃、月目標(biāo)計劃，都算是短期目標(biāo)。不管是長期還是短期，目標(biāo)計劃怎么寫呢？或者說，目標(biāo)計劃包含哪些內(nèi)容呢？一般我們常常用“5W1H"來概括目標(biāo)計劃的內(nèi)容，即What——做什么？目標(biāo)和內(nèi)容。Why——為什么做？目的和宗旨。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時做？時間。How——怎樣做？方法和手段。也就是說，目標(biāo)計劃的制訂就是把以上5W1H在目標(biāo)計劃中給予解答即可。當(dāng)然，在實(shí)際撰寫目標(biāo)計劃時，可以根據(jù)公司和部門的實(shí)際需要，不拘一格。但，目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方案是必須要交代清楚的。以下為一些公司的計劃，年度的、季度的、5年規(guī)劃的，大家看看哪些有問題，哪些可以借鑒。案例5：金泰公司營銷部年度規(guī)劃(2008.1.1-2008.12.31)一、目標(biāo)：銷售4000萬元，利潤1000萬元。第一季度（2-4）：100萬第二季度（5-7）：150萬第三季度（8-10）：270萬第四季度（11-1）：280萬二、實(shí)現(xiàn)方案：1、主方案：以普康泰膠囊為銷售主力，上半年再開拓5-6個辦事處，下半年向1000萬利潤去沖刺。估算不出意外，能完成80%，800萬利潤。2、補(bǔ)充方案：（1）把納豆作為種子產(chǎn)品，上半年試點(diǎn)營銷模式，下半年在全國開拓2-3個辦事處。補(bǔ)充銷售500萬，利潤100萬。（2）其他老產(chǎn)品逐漸退出。銷售估算400萬，利潤100萬。三、投入保障：啟動資金約為300萬元。為保障資金，建議公司采取以下方案：1、200萬的地款收回。2、年底利潤留下60%。3、一些批號找到好買主轉(zhuǎn)讓掉。4、公司的房產(chǎn)乘價高轉(zhuǎn)讓掉。四、人員保障：1、如何能留住人才；設(shè)立辦事處和分公司，人才最為關(guān)鍵，如何保障人才的成長、并且能留住人才。需要采取一些更為科學(xué)的方法。（1）高提成獎勵；（2）福利保障；（3）人性化的關(guān)懷舉措；（4）具有榮譽(yù)感的獎勵；（5）完善的培訓(xùn)機(jī)制。2、如何避免貪污吃回扣；財務(wù)審計和監(jiān)督必須健全。（1）必須在上半年就要建立完善的財務(wù)審計和監(jiān)督機(jī)制。（2）設(shè)立財務(wù)專員，專門負(fù)責(zé)各種支出費(fèi)用的價格核查。金泰公司營銷部高展元上面是年度計劃案例，下面我們來看一下季度計劃如何制定，季度計劃是根據(jù)年計劃目標(biāo)分解來制定的。案例6：金象公司新品項目部第一季度計劃(2008.1.1-2008.3.31)一、目標(biāo)：第一目標(biāo)：本草新市場打造樣板縣，鍛煉隊伍，制作完成傻瓜營銷手冊和傻瓜管理手冊。第二目標(biāo)：納豆北京打造樣板藥店。制作崗位工作規(guī)范并推進(jìn)每日目標(biāo)管理。第三目標(biāo)：投入產(chǎn)出持平。二、實(shí)現(xiàn)方案：第一目標(biāo)：本草新市場打造樣板縣，鍛煉隊伍，制作完成傻瓜營銷手冊和傻瓜管理手冊2月：小報投放模式地方化和人員再淘汰。制作崗位工作規(guī)范，實(shí)施每日目標(biāo)管理。3月：10個縣以上大規(guī)模投遞。修訂崗位工作規(guī)范，進(jìn)一步推進(jìn)每日目標(biāo)管理。4月：10個縣以上大規(guī)模投遞，整理完成傻瓜營銷手冊和傻瓜管理手冊。第二目標(biāo)：納豆北京打造樣板藥店。制作崗位工作規(guī)范并推進(jìn)每日目標(biāo)管理。2月：完成市場運(yùn)作準(zhǔn)備。（人、道具、營銷方案、管理方案）3月：營銷方案與管理方案實(shí)操與修訂。4月：單店持平，修訂崗位工作規(guī)范，進(jìn)一步推進(jìn)每日目標(biāo)管理。第三目標(biāo)：投入產(chǎn)出持平。（利潤：14萬。）2月：-6萬贏利方案：慈德銷售保證在30萬，利潤10萬。陜辦銷售保障在70萬，利潤14萬。虧損控制：納豆虧損不要超過5萬，本草事業(yè)部虧損不要超過20萬；總部虧損不要超過5萬。3月：0萬贏利方案：慈德銷售保證在50萬，利潤20萬。陜辦銷售保障在100萬，利潤20萬。虧損控制：納豆虧損不要超過5萬，本草事業(yè)部虧損不要超過30萬；總部虧損不要超過5萬。4月：20萬：贏利方案：慈德銷售保證在45萬，利潤20萬。陜辦銷售保障在130萬，利潤40萬。虧損控制：納豆虧損不要超過5萬，本草事業(yè)部虧損不要超過30萬；總部虧損不要超過5萬。在目標(biāo)計劃中，企業(yè)和主管都要從制定5年計劃開始，有了長遠(yuǎn)目標(biāo)之后，才能夠針對長遠(yuǎn)規(guī)劃