2012年高級(jí)人力資源管理師考試復(fù)習(xí)資料(極縮版)

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，戰(zhàn)略是策略上位概念。策略：指根據(jù)形勢(shì)發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方式。2、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)；為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式；把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。單選4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念；（2）對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；（3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；（4）對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。單選5、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展時(shí)期：（1）經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期；（2）科學(xué)管理時(shí)期（泰勒）；（3）現(xiàn)代管理時(shí)期。錯(cuò)誤答案設(shè)置：理想管理時(shí)期6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段；（2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段；（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高級(jí)階段發(fā)展的階段。7、戰(zhàn)略性人力資源管理五種理論：（1）一般系統(tǒng)理論；（2）行為角色理論；（3）人力資本理論；（4）交易成本理論；（5）資源基礎(chǔ)理論（物質(zhì)資源、人力資源和組織資源），3P（崗位、績(jī)效和報(bào)酬）。8、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（P11圖1—4）；（3）管理職能的轉(zhuǎn)變；（4）管理模式的轉(zhuǎn)變。9、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）基礎(chǔ)工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動(dòng)的精確程度。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：（1）目標(biāo)性；（2）全局性；（3）計(jì)劃性；（4）長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（5）綱領(lǐng)性；（6）應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：（1）獲利程度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競(jìng)爭(zhēng)地位；（4）技術(shù)水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會(huì)責(zé)任。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)：（1）精神性；（2）可變性、可調(diào)性。（人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂）。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義：（1）有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個(gè)部分；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職；（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。3、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：（1）總體戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從時(shí)限區(qū)分為：長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期3—5年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從層級(jí)和內(nèi)容區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從性質(zhì)區(qū)分為：吸引策略、參與策略、投資策略。5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)；特點(diǎn)：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上和建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上）。6、一般來說，企業(yè)為了迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（1）技術(shù)開發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機(jī)器設(shè)備的更新）；（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)）。7、企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競(jìng)爭(zhēng)策略：（1）廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略；（2）獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略（創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略和優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略）。8、美國(guó)康乃爾大學(xué)提出了對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理策略：（1）吸引策略（采用科學(xué)管理模式，如泰羅制，特點(diǎn)：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性）；（2）投資策略（采用IBM公司模式，特點(diǎn)：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員與技術(shù)人員的作用）；（3）參與策略（采用日本企業(yè)管理模式，特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性）。9、表1—1，人力資源管理各種運(yùn)行比較表（P23）10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（1）企業(yè)外部環(huán)境（勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度、工會(huì)組織的作用）；（2）企業(yè)內(nèi)部條件（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力）。P25圖1-6人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素。11、企業(yè)文化的四種類型：（1）家族式企業(yè)文化；（2）發(fā)展式企業(yè)文化；（3）市場(chǎng)式企業(yè)文化；（4）官僚式企業(yè)文化。（P28圖1-7、P29表1-3）12、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。13、P32圖1—9四種戰(zhàn)略模型圖和P33表1—4SWOT會(huì)計(jì)人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四種模型。14、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施：（1）認(rèn)真做到組織落實(shí)；（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。15、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過程包括：（1）確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（2）建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估實(shí)際績(jī)效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)1、企業(yè)集團(tuán)：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2、一種新的壟斷組織——托拉斯于1882年在美國(guó)出現(xiàn)；20世紀(jì)20年代，一種新的壟斷組織康采恩又在德國(guó)出現(xiàn)。3、企業(yè)集團(tuán)的基本特征：（1）由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結(jié)構(gòu)（一般稱為集團(tuán)公司或集團(tuán)母公司）。4、集團(tuán)企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。第二層次企業(yè)包括控股曾企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。第三層企業(yè)由一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。5、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)；（3）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；（4）“壟斷”優(yōu)勢(shì)；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；（7）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。6、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：（1）管理活動(dòng)的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多層次性。7、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：（1）堅(jiān)持等價(jià)交換原則；（2）堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅(jiān)持平等互利的原則。8、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體質(zhì)按其內(nèi)容分為兩大類型：即歐美型（母公司—子公司（事業(yè)部）—工廠三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”（企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位）兩種變化形式）和日本型（實(shí)行“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制：“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)—營(yíng)運(yùn)委員會(huì)—子公司—工廠”四級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。9、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制特點(diǎn)：（1）組織嚴(yán)密性；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。10、集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制；（2）計(jì)劃控制；（3）分配控制；（4）人事控制。11、組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以存在的基礎(chǔ)。12、根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)（資本參與、人事結(jié)合、提供貸款）、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。13、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。14、影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素，可以從外因（主要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法）和內(nèi)因（主要包括共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍和股權(quán)擁有）兩個(gè)方面加以來分析說明。15、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合（分為企業(yè)系列（特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品）和控股系列（特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司））兩種類型。16、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：采取相互持股而形成的組織形式，日本的幾大企業(yè)集團(tuán)，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型企業(yè)集團(tuán)。其特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長(zhǎng)會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，及合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。17、縱向結(jié)合性企業(yè)集團(tuán)是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。18、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的幾種形式：（1）依托型的智能機(jī)構(gòu)；（2）獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)；（3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機(jī)構(gòu)、設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。19、控股分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股。絕對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。20、企業(yè)集團(tuán)保證組字有效運(yùn)行的基本方法：（1）對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢驗(yàn)；（2）對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定；（3）對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理1、人力資本的基本特征：（1）一種無形的資本；（2）具有時(shí)效性；（3）收益遞增性；（4）累積性；（5）無限創(chuàng)造性；（6）能動(dòng)性；（7）個(gè)體差異性。2、企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。4、彼得．德魯克認(rèn)為管理的三個(gè)更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。5、人力資源具備其他資源所不具備的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新者。7、人力資本的范疇：（1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員——董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。（2）狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。8、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得與配置；（3）人力資本的價(jià)值計(jì)量；（4）人力資本投資；（5）人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)；（6）人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。9、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：（1）企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)；（2）集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；（3）以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)；（4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。10、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)：（1）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；（2）它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力；（3）它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)；（4）人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。11、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則：（1）適度合理；（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；（3）權(quán)變?cè)瓌t。12、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：（1）雙向規(guī)劃過程（通過自上而下和自下而上來制定）；（2）并列關(guān)聯(lián)過程；（3）單獨(dú)制定過程。13、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施階段：（1）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段；（2）戰(zhàn)略的計(jì)劃階段；（3）戰(zhàn)略的實(shí)施階段；（4）控制與評(píng)估階段。14、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施主要與以下五個(gè)因素有關(guān)：（1）集團(tuán)公司級(jí)成員企業(yè)各級(jí)管理者的素質(zhì)；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）企業(yè)文化和價(jià)值觀；（4）資源分配；（5）計(jì)劃控制欲員工激勵(lì)制度。15、常見的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下五種：（1）指令型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長(zhǎng)型。第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用1、勝任：對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”；勝任特征必須是可以衡量和比較的；勝任特征所指的可以單個(gè)特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。3、廣義的勝任特征則是泛指勞動(dòng)者從事社會(huì)生產(chǎn)和生活所具有的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、行為特征、特質(zhì)或自我意識(shí)，以及知識(shí)和技能等各種能力指標(biāo)。4、勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。5、按運(yùn)用情景的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。6、按主體不同，勝任特征可分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征。7、按內(nèi)涵大小的不同，勝任特征可以分為元?jiǎng)偃翁卣鳎ǖ腿蝿?wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征）、行業(yè)通用勝任特征（低任務(wù)具體性、地公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）、組織內(nèi)部勝任特征（低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征（高任務(wù)具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征）、行業(yè)技術(shù)勝任特征（高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）和特殊技術(shù)勝任特征（高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）。8、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。9、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型（分為帶權(quán)重的集合方式和不帶權(quán)重的集合方式）和結(jié)構(gòu)方程式模型。按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級(jí)式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。10、崗位勝任特征的意義：（1）人員規(guī)劃；（2）人員招聘；（3）培訓(xùn)開發(fā)；（4）績(jī)效管理。11、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（1）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（2）選取校標(biāo)分析樣本；（3）獲取校標(biāo)分析樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（4）建立崗位勝任特征模型；（5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型。12、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法：定性研究的主要有編碼字典法（步驟：組建開發(fā)小組、建立能力清單、能力指標(biāo)的刪減、能力指標(biāo)的概念界定、能力指標(biāo)的分級(jí)定義）、專家評(píng)分法（以德菲爾法為主）、頻次選拔法等；而進(jìn)行定量研究的主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析（只能在其他分析的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，一般情況下回歸分析要放在因子分析之后）等。第二節(jié)人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用第一單元沙盤推演測(cè)評(píng)法1、沙盤分為簡(jiǎn)易沙盤和永久性沙盤。2、沙盤推演測(cè)評(píng)法適用于針對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選撥。3、沙盤推演測(cè)評(píng)法可以考察被試的決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測(cè)能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等。4、沙盤推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)：（1）場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣；（2）被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)；（3）直觀展示被試的真實(shí)水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)；（5）能考察被試的綜合能力。5、沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過程：（1）被試熱身；（2）考官初步講解；（3）熟悉游戲規(guī)則；（4）實(shí)戰(zhàn)模擬；（5）階段小結(jié)；（6）決戰(zhàn)勝負(fù)；（7）評(píng)價(jià)階段。第二單元公文筐測(cè)試法1、提供給被試的公文有下級(jí)的請(qǐng)示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等。除此之外，還會(huì)提供一些背景信息，如公司基本情況、市場(chǎng)信息、外部環(huán)境狀況等。2、公文筐測(cè)試的特點(diǎn)：（1）適用對(duì)象為中高層管理人員；（2）從以下兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查（技能角度和業(yè)務(wù)角度）；（3）對(duì)評(píng)分者的要求較高；（4）考察內(nèi)容范圍十分廣泛；（5）情境性強(qiáng)。3、試題的設(shè)計(jì)程序：（1）工作崗位分析；（2）文件設(shè)計(jì)；（3）確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。4、常見的測(cè)評(píng)維度有：個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。第三單元職業(yè)心理測(cè)試1、心理測(cè)試：指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。心理測(cè)試從內(nèi)容上劃分，可以分為個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試；從形式上劃分，可以分為紙筆測(cè)試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆跡分析測(cè)試等。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模以及較好的信度、效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)。2、個(gè)性的基本特征：（1）獨(dú)特性；（2）一致性；（3）穩(wěn)定性；（4）特征性。個(gè)性差異主要取決于三個(gè)因素：（1）遺傳因素；（2）環(huán)境因素；（3）重大生活經(jīng)歷。3、能力：指?jìng)€(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績(jī)效的個(gè)性心理特征。因此，能力其實(shí)是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。4、心理測(cè)試的特點(diǎn)：（1）代表性；（2）間接性；（3）相對(duì)性。5、職業(yè)心理測(cè)試的種類：（1）學(xué)業(yè)成就測(cè)試（適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員）；（2）職業(yè)興趣測(cè)試（銷售人員、管理人員、工藝師、駕駛員等）；（3）職業(yè)能力測(cè)試（劃分為一般能力（智力）測(cè)試和特殊能力（能力傾向）測(cè)試）；（4）職業(yè)人格測(cè)試（在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、梅耶爾斯—布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS））；（5）投射測(cè)試（應(yīng)用較多的兩種：羅夏墨漬測(cè)試（RIT）和主題統(tǒng)覺測(cè)試（TAT））。P122表2—7職業(yè)人格類型說明表。6、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)基本條件：（1）標(biāo)準(zhǔn)化（題目的標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)化、解釋標(biāo)準(zhǔn)化）；（2）信度（重測(cè)信度高、同質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高）；（3）效度（主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度）；（4）常模。7、選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素：（1）時(shí)間；（2）費(fèi)用（3）實(shí)施（4）表面效度；（5）測(cè)試結(jié)果。8、能力測(cè)試包括現(xiàn)實(shí)能力測(cè)試（包括一般能力和特殊能力測(cè)試）和潛在能力測(cè)試。9、投射測(cè)試的具體方法：（1）聯(lián)想法；（2）構(gòu)造法；（3）繪畫法；（4）完成法；（5）逆境對(duì)話法。10、應(yīng)用心理測(cè)試應(yīng)注意的問題；（1）要對(duì)心理測(cè)試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練；（2）要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合；（3）要妥善保管心理測(cè)試結(jié)果；（4）要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔1、制訂招聘規(guī)劃的原則：（1）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）確保企業(yè)員工的合理使用；（3）組織和員工共同長(zhǎng)期受益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：（1）高層管理者（主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，具體任務(wù)：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等）；（2）部門經(jīng)理（掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經(jīng)理（具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘初選活動(dòng)）。3、招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理、新公司的成立和工作性質(zhì)的變化。4、人員招聘的外部環(huán)境分析：（1）技術(shù)的變化；（2）產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)狀況分析（市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響；市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響；市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響）；（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)（市場(chǎng)的供求關(guān)系；市場(chǎng)的地域環(huán)境）；（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；（5）外部因素：如政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等。5、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：（1）組織戰(zhàn)略；（2）崗位性質(zhì)（崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)；崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)；組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐（影響因素：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策））；（3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。6、企業(yè)吸引人才的因素分析：（1）良好的組織形象和企業(yè)文化；（2）增強(qiáng)員工工作崗位的成就感；（3）賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限；（4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；（5）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡。7、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：（1）向介紹著介紹企業(yè)的真實(shí)信息；（2）利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)；（3）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系；（4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；（5）營(yíng)造尊重人才的氛圍；（6）巧妙獲取候選人信息。8、人才選拔的程序和方法：（1）篩選申請(qǐng)材料；（2）預(yù)備性面試；（3）職業(yè)心理測(cè)試；（4）公文筐測(cè)試；（5）結(jié)構(gòu)和面試；（6）評(píng)價(jià)中心面試；（7）背景調(diào)查。第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理第一單元員工晉升管理1、人力資源流動(dòng)的種類：人力資源的流動(dòng)可以分為人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源的社會(huì)流動(dòng)等。按照流動(dòng)范圍，可以將人力資源分為國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)（企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)）。按照流動(dòng)意愿，分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)。企業(yè)層次的流動(dòng)可以分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)三種形式。按照人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，可以分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)兩種。按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可分為：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晉升：?jiǎn)T工在組織中由低級(jí)崗位向向更高級(jí)別崗位變動(dòng)的過程。晉升是一種承認(rèn)和開發(fā)員工能力的重要方法。3、晉升的作用：（1）減少雇傭新員工所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約一定時(shí)間和管理成本；（2）企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制；（3）維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定；（4）有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。4、員工晉升的種類：內(nèi)部晉升制的對(duì)象和范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，外部聘用制的對(duì)象和范圍僅限于企業(yè)外部應(yīng)聘者。按照晉升的幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可以分為常規(guī)晉升和破格晉升。在晉升和工資待遇上可以有三種情形：（1）職務(wù)和工資同時(shí)晉升；（2）崗位晉升而工資不晉升；（3）工資晉升而職務(wù)不晉升。按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開競(jìng)爭(zhēng)型晉升和封閉型晉升。5、員工晉升策略的選擇：（1）以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略；（2）以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略；（3）以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略。6、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施：（1）管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；（2）鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；（3）明確崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升路線圖；（4）企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；（5）采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；（6）企業(yè)員工晉升過程中的正規(guī)化。7、員工的晉升管理包括員工晉升的準(zhǔn)備工作和員工晉升的基本程序。員工晉升的準(zhǔn)備工作：?jiǎn)T工個(gè)人資料和管理者的資料。員工晉升的基本程序：（1）部門主管提出晉升申請(qǐng)書；（2）人力資源部審核與調(diào)整；（3）提出崗位員工空缺報(bào)告；（4）選擇適合晉升的對(duì)象和方法（工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力、崗位適應(yīng)性、人品和資歷）；（5）批準(zhǔn)和任命；（6）對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估（面談法和評(píng)價(jià)法）。8、選擇晉升候選人的方法：（1）配對(duì)比較法；（2）主管評(píng)定法；（3）評(píng)價(jià)中心法；（4）升等考試法；（5）綜合選拔法。第二單元員工調(diào)動(dòng)與降職管理1、員工調(diào)動(dòng)：指員工在組織中的橫向流動(dòng)，一般說來，這樣的流動(dòng)并不在意味著員工的晉升或降職。2、員工調(diào)動(dòng)的目的：（1）滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；（2）使晉升渠道保持暢通；（3）滿足員工的需要；（4）處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法；（5）獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。3、工作崗位輪換好處：（1）新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情；（2）一個(gè)學(xué)習(xí)過程；（3）增加員工就業(yè)的安全性；（4）可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)；（5）改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍；（6）有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。4、降職：企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級(jí)別工作崗位轉(zhuǎn)移的過程。晉升是員工在企業(yè)社會(huì)階梯上的向上流動(dòng)；而降職是員工在企業(yè)社會(huì)階梯上的向下流動(dòng)。5、當(dāng)員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)（如：?jiǎn)T工不能按照規(guī)定上下班；員工不服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)；嚴(yán)重干擾其他員工或管理者正常工作；偷盜行為；員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為；其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為），企業(yè)可以采取以下措施進(jìn)行處罰：（1）談話，即批評(píng)；（2）警告；（3）懲戒性調(diào)動(dòng)和降職；（4）暫時(shí)停職（一種是帶薪；一種是不帶薪）。第三單元員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析1、員工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析，五種常見變量進(jìn)行測(cè)量和分析：（1）員工工作滿意度；（2）員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià);（3）員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；（4）非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；（5）員工流動(dòng)的行為傾向。2、工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動(dòng)的意向比較重要的指標(biāo)，能夠有效度量員工是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)其工作內(nèi)容的方法，被稱為工作診斷調(diào)查。3、工作滿意度有關(guān)的指標(biāo)：工作報(bào)酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動(dòng)環(huán)境等。4、非工作影響因素：?jiǎn)T工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好，如員工對(duì)閑暇時(shí)間、工作地域的偏好等對(duì)工作行為的影響。此外，員工家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等。5、非工作影響因素的分析研究：對(duì)企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查；對(duì)流動(dòng)的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查；對(duì)同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)相應(yīng)的人力資源市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查；對(duì)潛在的需要增加的勞動(dòng)力進(jìn)行調(diào)查。6、員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向。7、員工流動(dòng)率的其他分析方法：（1）對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；（2）群體批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）員工流動(dòng)后果分析。第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)1、員工培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)對(duì)付經(jīng)濟(jì)與技術(shù)變化的第一道防線。2、系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。3、員工的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容和對(duì)象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場(chǎng)地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：（1）員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)；（2）員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（培訓(xùn)者、培訓(xùn)對(duì)象、時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容等，即“5W1H”）；（3）員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)；（4）員工培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)。第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂1、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)：（1）加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用；（2）加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)和運(yùn)用；（3）加強(qiáng)與外界的合作；（4）新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。2、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用：（1）學(xué)院模式;（2）客戶模式;（3）矩陣模式（要求培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報(bào)工作）;（4）企業(yè)辦學(xué)模式（適用于提供更廣的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程）;（5）虛擬培訓(xùn)組織（簡(jiǎn)稱VTO）五種模式。3、制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（P168表3—1經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)開發(fā)工作的啟示）5、P169圖3-3員工自我發(fā)展與對(duì)企業(yè)發(fā)展期望比較。6、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等。影響員工個(gè)人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會(huì)地位）等。員工外在的發(fā)展是晉級(jí)晉職、工作變換、有名有利、條件改善。員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度等方面的提高。7、年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容：（1）培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)；（2）培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃；（3）資源管理計(jì)劃；（4）年度培訓(xùn)預(yù)算；（5）培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。8、年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本步驟：（1）前期準(zhǔn)備；（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析；（3）年度培訓(xùn)計(jì)劃主體內(nèi)容的確定；（4）年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批以及開展。9、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度；（2）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門；（3）清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容（培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求；培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)對(duì)象、講師以及培訓(xùn)負(fù)責(zé)人；培訓(xùn)方式；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)評(píng)估方式和指標(biāo)；獎(jiǎng)懲措施）；（4）重視培訓(xùn)方法的選擇；（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇；（6）重視培訓(xùn)師的選擇。第三單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營(yíng)造1、培訓(xùn)文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。2、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。3、學(xué)習(xí)型組織：一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新組織，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持六個(gè)行為準(zhǔn)則：（1）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；（2）促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對(duì)話；（3）鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；（4）建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；（5）促使成員邁向共同愿景；（6）使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。5、學(xué)習(xí)型組織的特征：（1）愿景驅(qū)動(dòng)型的組織；（2）組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成；（3）自主管理的扁平型組織；（4）組織的邊界將被重新界定；（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；（6）領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色；（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織（員工個(gè)人終身學(xué)習(xí)；全員學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)工作化；團(tuán)體學(xué)習(xí)）；（8）具有創(chuàng)造能量的組織。6、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得．圣吉在《第五項(xiàng)修煉》）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。7、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：（1）對(duì)未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確；（2）對(duì)事物的認(rèn)識(shí)程度；（3）對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通；（4）對(duì)變化的調(diào)整能量，應(yīng)變是否及時(shí)。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新1、常見思維障礙：（1）習(xí)慣性思維障礙；（2）直線型思維障礙；（3）權(quán)威型思維障礙；（4）從眾型思維障礙；（5）書本型思維障礙；（6）自我中心型思維障礙；（7）自卑型思維障礙；（8）麻木型思維障礙。2、發(fā)散思維的類型：（1）逆向思維法；（2）橫向思維法；（3）顛倒思維法。3、想象思維的類型：（1）無意想象；（2）有意想象（再造型想象和創(chuàng)造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思維的障礙主要有：（1）環(huán)境方面的障礙；（2）內(nèi)部心理障礙；（3）內(nèi)部智能障礙。5、聯(lián)想思維的類型：（1）接近聯(lián)想；（2）相似聯(lián)想；（3）對(duì)比聯(lián)想；（4）因果聯(lián)想。6、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：（1）發(fā)現(xiàn)問題；（2）直接創(chuàng)新；（3）篩選設(shè)想；（4）評(píng)價(jià)成果；（5）推廣作用；（6）總結(jié)提高。7、邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：（1）常規(guī)性；（2）嚴(yán)密性；（3）穩(wěn)定性。8、辯證思維在創(chuàng)新中的作用：（1）統(tǒng)帥作用；（2）突破作用；（3）提升作用。9、邏輯思維訓(xùn)練的方法：（1）嚴(yán)格遵循邏輯法則（邏輯思維的方法和特點(diǎn)就是嚴(yán)密和嚴(yán)格）；（2）結(jié)合案例，深思熟慮；（3）熟能生巧，舉一反三。第二單元方法創(chuàng)新1、智力激勵(lì)法：又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。智力激勵(lì)法的基本原則：（1）自由暢想原則；（2）延遲批評(píng)原則；（3）以量求質(zhì)原則；（4）綜合改善原則；（5）限時(shí)限人原則。智力激勵(lì)法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會(huì)議的主持人、參加人（包括：人數(shù)（5—15人為宜）；結(jié)構(gòu)；水準(zhǔn)；核心））、記錄員、會(huì)址等。2、智力激勵(lì)法：（1）準(zhǔn)備階段；（2）熱身階段；（3）明確問題（介紹問題；重新敘述問題；選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）；（4）自由暢談；（5）加工整理（設(shè)想的增加，評(píng)價(jià)和發(fā)展）第三節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化1、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面：（1）依樣畫瓢式的運(yùn)用；（2）舉一反三；（3）融會(huì)貫通；（4）自我管理。2、三種影響培訓(xùn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理念：因素理論、激勵(lì)推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。3、環(huán)境支持機(jī)制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受訓(xùn)者配合；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)；（5）技術(shù)支持。4、（培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法）為了鞏固培訓(xùn)效果，培訓(xùn)人員可建議管理者采取以下方法：（1）建立學(xué)習(xí)小組；（2）行為計(jì)劃；（3）多階段培訓(xùn)方案；（4）應(yīng)用表單；（5）營(yíng)造支持性的工作環(huán)境。5、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：（1）關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格；（2）培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用；（3）培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)；（4）在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容；（5）建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（制定配套的合理考核機(jī)制；組織配套的評(píng)比活動(dòng)；提供配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施）。第四節(jié)職業(yè)生涯管理第一單元組織的職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理：在一個(gè)組織內(nèi)，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過程。2、按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個(gè)人職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理。3、組織職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)方面的目標(biāo)：（1）實(shí)現(xiàn)員工的組織化；（2）實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（3）實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；（4）促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。4、組織職業(yè)生涯管理的原則：（1）利益整合原則；（2）機(jī)會(huì)均等原則；（3）協(xié)作進(jìn)行原則；（4）時(shí)間梯度原則；（5）發(fā)展創(chuàng)新原則；（6）全面評(píng)價(jià)原則。5、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)：（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；（2）確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃；（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作；（4）職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估；（5）工作于職業(yè)生涯的調(diào)適；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。6、組織職業(yè)生涯管理中的角色：（1）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者；（2）人力資源管理部門；（3）職業(yè)生涯委員會(huì)（一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人、職業(yè)指導(dǎo)顧問、部分高級(jí)管理人員一級(jí)組織外部專家組成）；（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問；（5）直接上級(jí)。7、在制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí)，應(yīng)注意的問題：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；（4）注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績(jī)；（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。8、職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)具體有以下幾種形式：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式）；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設(shè)計(jì)得職業(yè)路徑）；（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。9、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施：（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)；（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（P236幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道）；（4）組織職業(yè)生涯年度評(píng)審。10、組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：（1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（3）注重工作與職業(yè)的彈性化。第二單元分階段的職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（1）相互接納的表示（新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出（決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個(gè)信號(hào)；發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號(hào)；關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)，是新員工接納組織的又一明顯信號(hào)；接受不合意的工作、報(bào)酬或較低的職務(wù)等級(jí)，將視為暫時(shí)的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號(hào)）；組織對(duì)新員工的接納（正面的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定；分享組織的“機(jī)密”；流向組織內(nèi)核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動(dòng)））；（2）相互接納過程中的問題與解決（對(duì)新員工的第一次正面的實(shí)績(jī)考察與測(cè)評(píng)，缺乏準(zhǔn)確的反饋信息傳達(dá)；盡早向新員工分配由其負(fù)責(zé)的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡；將相互接納過程中建立起來的心理契約固化）。2、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（既是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，又是職業(yè)發(fā)展的危機(jī)時(shí)期）：具體措施：（1）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（職務(wù)的提拔晉升；轉(zhuǎn)變職業(yè)；承擔(dān)重要或任務(wù)）；（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或安排探索性的工作；（3）實(shí)施工作輪換；（4）繼續(xù)教育和培訓(xùn)；（5）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)；（6）改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利；（7）實(shí)施靈活的處理方案。3、員工職業(yè)生涯后期的組織管理：（1）做好細(xì)致的思想工作;（2）做好退休后的計(jì)劃與安排（因人而異；組織要以多種形式關(guān)心退休員工；經(jīng)常召開退休員工座談會(huì)；可以采取兼職、顧問或其他某種方式聘用他們）；（3）做好退休之際的工作銜接。4、組織對(duì)職業(yè)錨的開發(fā)：（1）分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)；（2）幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨；（3）指導(dǎo)員工確認(rèn)職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道。第三單元職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理1、組織職業(yè)生涯開發(fā)是一個(gè)融招聘、培養(yǎng)、考評(píng)、晉升與提高于一體的過程系統(tǒng)。2、保障系統(tǒng)涉及三個(gè)方面的重要內(nèi)容：（1）思想建設(shè)；（2）組織建設(shè)；（3）制度建設(shè)。3、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略主要體現(xiàn)：（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體；（2）加強(qiáng)員工需求與組織需求的有機(jī)結(jié)合；（3）加強(qiáng)職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系；（4）通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用；（5）提供各種工具和方法,讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性；（6）重視工作內(nèi)容的豐富化及平級(jí)調(diào)動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力；（7）對(duì)職業(yè)生涯開發(fā)工作進(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)和推廣；（8）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)中納入對(duì)價(jià)值觀和生活方式的分析；（9）堅(jiān)持研究全球最佳的實(shí)踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。4、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法：（1）以切實(shí)可行的活動(dòng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行追蹤；（2）盡可能與其他管理活動(dòng)相結(jié)合；（3）持續(xù)不斷地交流與計(jì)劃；（4）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任；（5）不懈地監(jiān)督、評(píng)估和修改。第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1、系統(tǒng)：由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體。2、績(jī)效管理系統(tǒng)：由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測(cè)、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？?jī)效管理系統(tǒng)的組成要素：（1）考評(píng)者與被考評(píng)者；（2）績(jī)效指標(biāo)；（3）考評(píng)程序與方法；（4）考評(píng)結(jié)果?？?jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。2、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：（1）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)；（2）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)；（3）績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)；（4）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理（MBO）；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；平衡計(jì)分卡（BSC）。目標(biāo)管理的過程：建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評(píng)結(jié)果；新的循環(huán)。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。KPI的弱點(diǎn)：（1）沒有進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；（2）沒能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。4、績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為：績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。5、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；（3）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（5）制定績(jī)效管理制度。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）核心思想是基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化。以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這套體系被概括為“4M”，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度和管理體系。2、績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。3、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：明確性原則；可測(cè)性原則；可達(dá)成原則；相關(guān)性；時(shí)限性原則。完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。4、否決指標(biāo)（NNI）：根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將對(duì)企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。5、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包括編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。2、考評(píng)組織部門的建立：（1）績(jī)效管理委員會(huì)（由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成）；（2）績(jī)效日常管理小組（委員會(huì)下設(shè)績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成）。3、根據(jù)指標(biāo)類別不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：考核和評(píng)議。考評(píng)者與被考評(píng)者的地位并不是固定的，根據(jù)兩者的關(guān)系不同可以把考評(píng)方式分為上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同級(jí)靠屁股、外部考評(píng)、跨級(jí)考評(píng)和360度考評(píng)等。4、PCI適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)）。對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：（1）測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度。5、績(jī)效考評(píng)的程序：（1）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；（2）確定考評(píng)的方式和方法；（3）確定考評(píng)的時(shí)間；（4）進(jìn)行考評(píng)；（5）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)；（6）績(jī)效面談與申訴；（7）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效面談包括如下幾個(gè)步驟：（1）為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛；（2）說明面談的目的、步驟和時(shí)間；（3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；（4）分析成功和失敗的原因；（5）與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問題，在計(jì)劃內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)；（6）提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)；（7）對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議；（8）雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。2、績(jī)效反饋面談的技巧：（1）雙方具有共同目標(biāo)的交流著，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流著；（2）通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處；（3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；（4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適；（5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。3、從管理方面看，員工培訓(xùn)基本上可以分為計(jì)劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評(píng)估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。4、基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。5、員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻次取決于兩個(gè)方面的因素：（1）個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；（2）個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置。第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)1、績(jī)效管理診斷的內(nèi)容：（1）對(duì)管理制度的診斷；（2）對(duì)績(jī)效管理體系的診斷；（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷；（4）對(duì)考評(píng)全面全過程的診斷；（5）對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。2、績(jī)效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節(jié)平衡積分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用1、客戶關(guān)系管理（CRM）體系；目標(biāo)管理理論（MBO）；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論以及平衡積分卡（BSC）等。2、平衡積分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。3、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。4、客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額；（2）客戶保留度；（3）客戶獲取率；（4）客戶滿意度；（5）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。5、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過程；（2）營(yíng)運(yùn)過程；（3）售后服務(wù)過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)；（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)。6、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。7、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；（2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之間的平衡；（4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。8、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡的五個(gè)重要過程：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)；（2）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（5）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。9、設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡積分卡的障礙：（1）技術(shù)上的障礙（指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定；平衡積分卡各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性；如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系；如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接）；（2）管理水平上的障礙（組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；信息交流方面的障礙；對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙）。10、企業(yè)實(shí)施平衡積分卡的步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）建立平衡計(jì)分卡；（3）數(shù)據(jù)處理；（4）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系；（5）預(yù)測(cè)并制定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合；（6）實(shí)施平衡計(jì)分卡，根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，并將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與平衡積分卡掛鉤；（7）經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。11、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)得工作步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類，即業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）；（3）部門平衡計(jì)分卡的建立；（4）崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)；（5）企業(yè)KPI庫(kù)的建立。第五章薪酬管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施1、薪酬：廣義角度指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位——企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣和非貨幣的。2、薪酬主要包括四種形式：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)與服務(wù)（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假等形式）。從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益（直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資等）），也包括間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個(gè)人地位、晉升機(jī)會(huì)、富于挑戰(zhàn)的工作等。3、基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值，但往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度把基本工資看做是員工所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營(yíng)者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量。對(duì)基本工資的定期調(diào)整一般是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對(duì)同類工作的薪酬有所改變，員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富；或其業(yè)績(jī)、技能有所提高。薪水與工資的區(qū)別：薪水或薪金，通常是指按月計(jì)算并支付的工資（如企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員）；企業(yè)是按小時(shí)計(jì)算并支付他們的報(bào)酬，這類報(bào)酬就是我們通常所說的工資。4、激勵(lì)工資按照其內(nèi)容可分為：短期激勵(lì)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)工資。激勵(lì)工資和績(jī)效工資的區(qū)別：（1）激勵(lì)工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績(jī)效工資則側(cè)重于對(duì)過去突出業(yè)績(jī)的認(rèn)可；（2）激勵(lì)工資在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前就已經(jīng)確定，它是一次性付出，對(duì)勞動(dòng)成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降。而績(jī)效工資通常是基本工資的輔助形式，它是對(duì)基本工資永久性的補(bǔ)充和增加。5、薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：確定科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。6、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：（1）效率；（2）公平；（3）合法。效率目標(biāo)可以分解為：（1）勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高程度；（2）產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績(jī)效、客戶滿意度等；（3）勞動(dòng)力（人工）成本的增長(zhǎng)程度。公平應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）對(duì)外公平（體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性）；（2）對(duì)內(nèi)公平（體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗?fù)剑?；?）對(duì)員工公平（體現(xiàn)在員工績(jī)效工資與激勵(lì)工資上的公平性，應(yīng)當(dāng)確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”）。7、薪酬包括以下四個(gè)方面的基本內(nèi)容：（1）內(nèi)部一致性；（2）外部競(jìng)爭(zhēng)力；（3）員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略；（4）薪酬體系管理。8、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為：（1）促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（現(xiàn)在與將來的矛盾；老員工與新員工的矛盾；個(gè)體與團(tuán)體的矛盾）；（2）強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀；（3）能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施（外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性）；（4）有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力；（5）有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化。9、基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)個(gè)性的系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包含戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個(gè)層面。10、不同的交易模式：（1）商品式：薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個(gè)宗教組織，如微軟、惠普和豐田公司；（3）家庭式：薪酬低，關(guān)聯(lián)收益相對(duì)高，如星巴克公司；（4）雇傭式：采用高薪、低責(zé)任的雇傭是，類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車銷售商。11、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟：（1）評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵；（2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)；（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略；（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。P333表5-1薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系。12、對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織文化和價(jià)值觀、環(huán)境特點(diǎn)、外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力、員工個(gè)人的需要、工會(huì)組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。第二單元薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平的控制1、邊際生產(chǎn)力工資理論的前提是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)。這個(gè)靜態(tài)社會(huì)有以下特征：（1）在整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，不論是產(chǎn)品市場(chǎng)還是要素市場(chǎng)均是完全自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；（2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；（3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動(dòng)力最有效地配合；（4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對(duì)同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。2、勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減：隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會(huì)增加，但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，沒增加一個(gè)工人，工人所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動(dòng)力的數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人的邊際生產(chǎn)力最低。從勞動(dòng)力的需求看，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。工資是由投入的最后一個(gè)勞動(dòng)單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的。從勞動(dòng)力的供給看，工資取決于兩個(gè)因素：（1）勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；（2）勞動(dòng)的負(fù)效用（勞動(dòng)負(fù)效用需要用金錢或閑暇來補(bǔ)償）。3、工會(huì)提高工資的方法：限制勞動(dòng)供給；提供工資標(biāo)準(zhǔn)；改善對(duì)勞動(dòng)的需求以及消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷。4、人力資本是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況）等構(gòu)成。5、人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資：（1）有形支出（又稱為直接支出、實(shí)際支出，其中主要支出是教育支出）；（2）無形支出（又稱為機(jī)會(huì)成本）；（3）心理?yè)p失（又稱為精神成本、心理成本）。6、對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論：（1）薪酬差異理論（負(fù)特性包括：培訓(xùn)費(fèi)用很高；工作安全性差；工作條件差；成果的機(jī)遇少等）；（2）效率工資理論（高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)同感，會(huì)激發(fā)員工更加努力地工作；因?yàn)楸唤夤偷拇鷥r(jià)增加，工人會(huì)盡量避免“怠工”；減少管理及其相關(guān)人員的配置）；（3）信號(hào)工資理論（兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場(chǎng)工資率，但獎(jiǎng)金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會(huì)多；二是基本工資與市場(chǎng)工資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金）。7、對(duì)勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論：（1）保留工資理論；（2）勞動(dòng)力成本理論；（3）崗位競(jìng)爭(zhēng)理論。影響產(chǎn)品市場(chǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)品需求。8、薪酬策略：領(lǐng)先型（能最大限度地發(fā)揮組織吸納和保留員工的能力）、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。跟隨型策略的理由：（1）薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降；（2）薪酬水平低還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力；（3）關(guān)注同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競(jìng)爭(zhēng)力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。第三單元薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新1、激勵(lì)理論包含：需要層次論、雙因素理論（保健因子和激勵(lì)因子）、需要類別理論（成就需要、權(quán)利需要和親和需要）、期望理論（人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：效價(jià)、期望和工具）。2、需求層次論：生理需求、安全需求、社會(huì)的需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。3、從各國(guó)實(shí)行利潤(rùn)分享的理論看，利潤(rùn)分享的具體形式有以下幾種：（1）無保障工資的純利潤(rùn)分享；（2）有保障工資的部分利潤(rùn)分享；（3）按利潤(rùn)的一定比重分享；（4）年終或年中一次性分紅。4、根據(jù)企業(yè)人員的需要特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)（分為物質(zhì)激勵(lì)和社會(huì)感情激勵(lì)）相結(jié)合的措施。5、研發(fā)人員的薪酬：（1）工作價(jià)值的衡量（工作價(jià)值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影，有時(shí)甚至沒有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量）；（2）人員素質(zhì)的特殊要求（通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才；重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）；自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高）；（3）具體的薪酬政策和策略（著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；市場(chǎng)供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高；對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)成果時(shí)，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分享）。6、高級(jí)主管的薪酬：（1）工作價(jià)值的衡量（工作價(jià)值取決于部門的職權(quán)及管理幅度；工作價(jià)值取決于企業(yè)整體績(jī)效及部門團(tuán)體績(jī)效）；（2）人員素質(zhì)的特殊要求（通常是較資深且多專長(zhǎng)的人員；較多的是重視“名”甚于“利”；擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃）；（3）具體薪酬政策和措施（薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金；通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金；通常享有額外之福利；通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償）。7、銷售人員的薪酬：（1）工作價(jià)值的衡量（工作價(jià)值取決于正確的經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)銷售藝術(shù)和策略技能；取決于企業(yè)整體的績(jī)效）；（2）人員素質(zhì)的特殊要求（通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長(zhǎng)的人員；銷售人員較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”；擅長(zhǎng)溝通和對(duì)信息的定奪）；（3）具體的薪酬政策和措施（取決于企業(yè)效益，通常享有利潤(rùn)分享；由于中高級(jí)營(yíng)銷人才相對(duì)短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高；對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)金）。8、薪酬制度的評(píng)價(jià)主要包含：（1）員工薪酬滿意度調(diào)查；（2）調(diào)查分析；（3）對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)（主要有：對(duì)工資方案管理狀況的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案明確性的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案能力性的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案激勵(lì)性的評(píng)價(jià)；對(duì)工資方案安全性的評(píng)價(jià)）。第二節(jié)各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元經(jīng)營(yíng)者年薪制的設(shè)計(jì)1、經(jīng)營(yíng)者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理。2、經(jīng)營(yíng)者年薪的特點(diǎn)：（1）其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益；（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營(yíng)者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和應(yīng)得利益的一致性；（3）能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作特點(diǎn)；（4）使經(jīng)營(yíng)者的收入公開化、規(guī)范化。3、一般認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪收入包括基本收入（也稱為基本年薪）和效益收入（也稱為效益年薪）兩部分。4、經(jīng)營(yíng)者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購(gòu)買本企業(yè)股份；（3）基本年薪加認(rèn)股權(quán)。5、G模式：認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者的效益收入即是其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)收入。6、S模式：效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪。經(jīng)營(yíng)者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。P368（G模式）7、Y模式：效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪8、WH模式：效益收入=風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別獎(jiǎng)勵(lì)9、WX模式：效益收入=風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)。風(fēng)險(xiǎn)工資最高限額不超過風(fēng)險(xiǎn)金的2倍。10、WH模式（P373）。11、J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營(yíng)者繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。第二單元股票期權(quán)的設(shè)計(jì)1、期權(quán)：在一定的時(shí)期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價(jià)格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。期權(quán)股票：又稱購(gòu)股權(quán)計(jì)劃或購(gòu)股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人猿購(gòu)進(jìn)本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價(jià)格，在特定的時(shí)間內(nèi)買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。期權(quán)是公司贈(zèng)與被授權(quán)予人在未來才能實(shí)現(xiàn)的一種不確定收入。經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）：公司贈(zèng)與經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以行權(quán)價(jià)格購(gòu)買本公司股票。行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。2、股票期權(quán)的特點(diǎn)：（1）股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營(yíng)者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉；（2）這種權(quán)利是公司無償“贈(zèng)送”的，實(shí)質(zhì)上是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”；（3）股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)”；（4）期權(quán)是經(jīng)營(yíng)者一種不確定的預(yù)期收入；（5）股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營(yíng)者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與投資者利益的高度一致。3、國(guó)外公司經(jīng)理人員的薪酬計(jì)劃，一般包括：（1）基本工資；（2）年度津貼或獎(jiǎng)金；（3）授予經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股等。前兩種形式一般以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵(lì)作用；第三種形式是長(zhǎng)期激勵(lì)，它使管理人員的利益與股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。4、ESO分為兩種類型：（1）激勵(lì)型期權(quán)；（2）非法定股票期權(quán)5、股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)施若干年后，一般為10年，自動(dòng)結(jié)束。6、股票期權(quán)贈(zèng)與計(jì)劃包括的內(nèi)容：（1）參與范圍（ESO的主要對(duì)象是公司的經(jīng)理）；（2）股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)（行權(quán)價(jià)的確定一般有三種形式：低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；等于現(xiàn)值）；（3）股票期權(quán)行使期限（期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為3—5年不等）；（4）贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量（經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的情況下獲贈(zèng)股票期權(quán)。股票期權(quán)的授予數(shù)量通常沒有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期權(quán)所需股票來源（公司發(fā)行新股票；通過留存股票賬戶回購(gòu)股票）；（5）股票期權(quán)的執(zhí)行方法（三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售）；（7）對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的管理第三單元期股制度的設(shè)計(jì)1、期股：企業(yè)出資者同經(jīng)營(yíng)者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)營(yíng)者以各種方式（如個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分工等部分權(quán)利，股票將在長(zhǎng)期兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。2、期股的特點(diǎn)：（1）期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購(gòu)買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；（2）期股既可以出資購(gòu)買得到，也可以通過贈(zèng)與、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得；（3）經(jīng)營(yíng)者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用。3、股票期權(quán)與期股的區(qū)別：（1）購(gòu)買時(shí)間不同；（2）獲取方式不同；（3）約束機(jī)制不同；（4）適用范圍不同（期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司）。P3824、期股計(jì)劃的內(nèi)容一般包括：確定期股激勵(lì)的適用范圍、對(duì)象和主題；期股股份的形式方式及獲取方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；終止服務(wù)的處理；期股購(gòu)買價(jià)格等。5、期股的適用范圍：S模式和B模式限定在經(jīng)改制的國(guó)有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國(guó)有獨(dú)資企業(yè)；而J模式限定在已改制的國(guó)有獨(dú)資公司、股份有限公司和有限責(zé)任公司。S、B、J三種模式都明確地規(guī)定：企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者期股試點(diǎn)，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會(huì)同意。6、期股激勵(lì)的主體：S、B、J三種模式均規(guī)定：對(duì)經(jīng)理期股激勵(lì)的主體是公司董事會(huì)。第四單元員工持股制度的設(shè)計(jì)1、員工持股制度是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。員工持股制度起源于美國(guó)。員工持股計(jì)劃的原則：（1）廣泛參與原則；（2）有限原則（即限制每個(gè)員工所得股票數(shù)量）；（3）按勞分配原則。2、員工持股的分類：（1）福利分配型員工持股；（2）風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股。3、福利分配型員工持股主要形式：（1）年終分享利潤(rùn)以股票形式發(fā)放；（2）美國(guó)的員工持股計(jì)劃（ESOP的主要是形式：一種是非借貸型，又稱非杠桿化的ESOP，屬于一種傳統(tǒng)型的員工福利計(jì)劃；另一種是由公司擔(dān)保，從銀行借款購(gòu)買本公司股票分到個(gè)人名下）；（3）按月、按季或年終時(shí)向員工贈(zèng)送股票或期權(quán)；（4）向員工提供購(gòu)買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠（德國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工的形式有多種：一是員工沉默股份；二是員工優(yōu)先股，紅利是固定的；三是企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)分配權(quán)）；（5）儲(chǔ)蓄換取購(gòu)買股票的期權(quán)。4、風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股：（1）日本模式（主要是穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和發(fā)展壯大中的企業(yè)）；（2）美國(guó)模式（主要為了拯救企業(yè)而動(dòng)員員工持股的公司）；（3）合作制企業(yè)的員工持股（其特點(diǎn)是員工既是勞動(dòng)資源的提供者，也是企業(yè)資本資源的提供者，員工擁有企業(yè)利潤(rùn)分配和控制權(quán)利）。5、企業(yè)內(nèi)部員工股具有的特點(diǎn)：（1）內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送；（2）內(nèi)部員工持股自愿原則；（3）內(nèi)部員工股同其他股一樣同股同權(quán)同利。6、員工持股計(jì)劃設(shè)計(jì)得步驟：（1）員工持股計(jì)劃可行性研究；（2）對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面價(jià)值評(píng)估；（3）聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃的制訂；（4）確定員工持股的份額和分配比例；（5）明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)；（6）解決實(shí)施計(jì)劃的資金籌集問題；（7）制訂詳細(xì)的計(jì)劃實(shí)施程序；（8）制作審批材料，履行審批程序。7、持股人員的參與范圍：參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長(zhǎng)期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時(shí)工，不宜列入?yún)⑴c范圍。8、P391員工持股比例和股份認(rèn)購(gòu)。9、股金來源：（1）員工個(gè)人出資購(gòu)買；（2）歷年工資儲(chǔ)備金或公益金節(jié)余；（3）企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款；（4）用企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工；（5）科技人員科技成果折股。第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)的原則：（1）人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則；（2）高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則；（3）反映科技人才稀缺性的原則；（4）競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則；（5）尊重知識(shí)、尊重人才的原則。2、專業(yè)人員的薪資模式：（1）單一的高工資模式；（2）較高的工資加獎(jiǎng)金；（3）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制。3、外派員工的薪資制度設(shè)計(jì)：通常是指那些因?yàn)槎唐谑姑慌芍羾?guó)外工作的員工。他們的任期可能會(huì)持續(xù)1-5年，典型情況下為2-3年。4、外派員工的定價(jià)方式：（1）談判法；（2）當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法；（3）平衡定價(jià)法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派員工的不同階段與類型比較表和P396表5-16不同外派類型的薪酬決定方式。5、管理人員的薪酬構(gòu)成：基本薪酬；短期獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。6、高層管理人員的薪酬管理：（1）企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析；（2）已年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用；（3）長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)計(jì)劃；（4）福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。7、高層管理者的薪酬管理策略：（1）將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起；（2）確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法；（3）實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡；（4）更好地支持企業(yè)文化。8、銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)：（1）純傭金制（沒有基本薪酬，根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)，上不封頂）；（2）基本薪酬+傭金（有基本薪酬，根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)，不上封頂）；（3）基本薪酬+獎(jiǎng)金（有基本薪酬