華為推進(jìn)IPD項(xiàng)目的過(guò)程

..華為，一匹黑馬的成長(zhǎng)歷程華為是一家以眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)長(zhǎng)的通訊設(shè)備運(yùn)營(yíng)商，任正非一開(kāi)場(chǎng)被外界稱(chēng)作華為的"〞，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和毛主席一樣，任正非愛(ài)寫(xiě)文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的"一江春水向東流中"寫(xiě)到："今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。〞要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪。"華為根本法"：第一部企業(yè)管理大法90年中期，華為開(kāi)展面臨新的問(wèn)題：第一，企業(yè)迅速的開(kāi)展令華為對(duì)人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時(shí)，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長(zhǎng)使得高層與基層員工的溝通越來(lái)越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然。"華為根本法"就是在這樣的背景下誕生了。在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)歷，對(duì)"華為根本法"做出定位。"華為根本法"從1995年萌芽，到1996年正式定位為"管理大綱〞。外界對(duì)華為根本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對(duì)外宣布的"華為根本法"就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會(huì)對(duì)外公布的"華為根本法"主旨包括：說(shuō)明華為要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問(wèn)題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的部規(guī)那么體系，防止因快速擴(kuò)而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問(wèn)題，通過(guò)確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對(duì)企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感？1998年3月，華為根本法審議通過(guò)，整個(gè)擬訂過(guò)程耗時(shí)三年。這部根本法既是華為部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)總裁進(jìn)展價(jià)值觀的總結(jié)性文字，對(duì)中國(guó)的企業(yè)文化建立起到很大推動(dòng)和示作用，也給華為帶來(lái)了巨大的品牌價(jià)值。"華為根本法"出臺(tái)后成為國(guó)外企業(yè)家競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的本，華為在國(guó)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對(duì)華為品牌的認(rèn)同感，令"企業(yè)文化〞有據(jù)可依，有章可循。IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改良方案在國(guó)際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改良方案一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向?；贗T戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建立主工程方案以及實(shí)施時(shí)間表，并建立了一個(gè)工程辦公室來(lái)監(jiān)視所有的業(yè)務(wù)流程重整工程和IT工程，以確保能夠更有效地管理工程之間的相互關(guān)系和溝通。由工程指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門(mén)應(yīng)運(yùn)而生，從組織上保障管理與IT子工程的推動(dòng)落實(shí)。IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢(shì)華為每年將銷(xiāo)售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最正確水平的二倍以上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開(kāi)發(fā)流程出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、交付、售后效勞等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。IPD〔IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)〕是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、本錢(qián)、可制造性和可效勞性等方面的優(yōu)勢(shì)。它將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)展評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，實(shí)施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)到達(dá)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)展產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，其核心思想概括如下：〔1〕新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)展有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定工程是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向?！?〕基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)場(chǎng)就把事情做正確?！?〕跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)〔PDT：ProductDevelopmentTeam〕，通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，到達(dá)盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的?！?〕異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的方案、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)展，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。〔5〕重用性。采用公用構(gòu)建模塊〔CBB：monBuildingBlock〕提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。〔6〕構(gòu)造化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非構(gòu)造化與過(guò)于構(gòu)造化之間找到平衡。管理變革：先僵化，后優(yōu)化，再固化華為IPD工程分為關(guān)注、創(chuàng)造和推行三個(gè)階段。關(guān)注階段，進(jìn)展了大量的"松土〞工作，即在調(diào)研診斷的根底上，進(jìn)展反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。創(chuàng)造階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)展運(yùn)作。推廣階段，本階段逐步推進(jìn)，先在50%的工程中推廣，然后擴(kuò)大到80%的工程，最后推廣到所有的工程。在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實(shí)施是困難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。IPD工程實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。IPD工程實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。IPD工程實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門(mén)壁壘，跨部門(mén)進(jìn)展縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD工程實(shí)施模式："先僵化，后優(yōu)化，再固化〞僵化，站在巨人的肩膀上：管理進(jìn)步的根本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。任正非在與VickyWright談話時(shí)明確指出："我們引入了薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過(guò)去的土方法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國(guó)鞋〞。優(yōu)化，掌握自我批判武器：我們不能脫離公司的歷史和開(kāi)展階段來(lái)討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理水平接軌，這說(shuō)明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，公司都將處于一個(gè)規(guī)化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國(guó)外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。改良自己的，那么要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。固化，夯實(shí)管理平臺(tái)：優(yōu)化就是改良，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改良創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒(méi)有規(guī)的體系進(jìn)展約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改良成果。外表上看來(lái)，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)。固化就是例行化〔制度化、程序化〕、規(guī)化〔模板化、標(biāo)準(zhǔn)化〕，固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。ISC：向供給鏈要效益ISC〔IntegratedSupplyChain，集成供給鏈〕是供給鏈相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品和效勞的廠家、供給商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原那么是通過(guò)對(duì)供給鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)展設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供給鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供給鏈的總本錢(qián)。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供給鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來(lái)說(shuō)："集成供給鏈解決了，公司的管理問(wèn)題根本上就全部解決了。〞傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供給策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化〞〔也稱(chēng)"垂直分工〞〕管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速開(kāi)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈、顧客需求不斷變化的今天，"縱向一體化〞戰(zhàn)略已逐漸無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)時(shí)機(jī)。進(jìn)入90年代以來(lái)，消費(fèi)需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速開(kāi)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高；對(duì)產(chǎn)品和效勞的期望越來(lái)越高。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源到達(dá)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了"橫向一體化〞〔也稱(chēng)"水平分工〞〕的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。在重整供給鏈之前，華為管理水平與業(yè)其他公司相比存在一定差距，訂單及時(shí)交貨率只有50%，國(guó)際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供給鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、本錢(qián)最低的集成供給鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的根底。從變革的難度來(lái)說(shuō)，ISC重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個(gè)方面的原因：首先，ISC變革的覆蓋圍更廣，它既包括公司部的銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、物流和客戶效勞等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供給商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績(jī)效的改良。其次，供給鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改良水平。最后，不同市場(chǎng)環(huán)境下的供給鏈管理模型差異很大，華為沒(méi)有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供給鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)摸索著開(kāi)展工程。ISC的改良是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。ISC工程的目標(biāo)首先是要建立完善的部供給鏈的運(yùn)作流程，建立起支持供給鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系，形成部集成供給鏈并開(kāi)場(chǎng)建立起良好的外部關(guān)系〔主要是供給商平臺(tái)〕。值得指出的是，ISC的設(shè)計(jì)和推行不是參謀和工程組閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程，隨著工程的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與工程成功與否有直接的關(guān)系。工程本身是有限的，而供給鏈的持續(xù)改善是無(wú)限的，這一點(diǎn)，廣闊員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入奉獻(xiàn)自己的智慧。管理體系全球推行在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃工程期間，通訊設(shè)備行業(yè)的"冬天〞也悄然完畢，經(jīng)歷2002年的銷(xiāo)售下滑后，華為銷(xiāo)售收入自2003年起猛增，較2002年度增長(zhǎng)50%，到達(dá)317億元人民幣，海外銷(xiāo)售額到達(dá)10億美元，占到整體銷(xiāo)售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國(guó)際電信界技術(shù)最前沿、競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的3G領(lǐng)域，成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷(xiāo)售額更增至656億元，其中海外銷(xiāo)售到達(dá)44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場(chǎng)巨人形象崛起，已具備與國(guó)際一流廠商同臺(tái)競(jìng)技的條件。2006-2007年，華為在海外市場(chǎng)大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)展管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國(guó)家的二次實(shí)踐，在為海外開(kāi)拓助力的同時(shí)，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)歷。華為IT變革篇任正非把華為定位為"未來(lái)的世界一流通信企業(yè)〞。他清晰地意識(shí)到，一旦企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)之后，企業(yè)的流程重組和信息化建立會(huì)變得非常緊迫且重要。任正非總裁指出：企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化，只是其表象問(wèn)題，而要成為真正的國(guó)際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動(dòng)力量，其中管理水平、信息化建立水平與國(guó)際接軌勢(shì)在必行。上馬ORACLEMRPⅡ從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬(wàn)元開(kāi)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國(guó)的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)，人員、財(cái)力和本錢(qián)都在成倍增長(zhǎng)。高速開(kāi)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理根底薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)展優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問(wèn)題紛至沓來(lái)。同年，華為開(kāi)場(chǎng)建立企業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此根底上形成了許多新的工作方式。90年代中旬，華為信息化建立還處于從無(wú)到有的進(jìn)化過(guò)程當(dāng)中：1992年，華為開(kāi)場(chǎng)自主開(kāi)發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開(kāi)場(chǎng)軟件考察調(diào)研選型，選取美國(guó)Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國(guó)最早使用ORACLEMRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個(gè)最核心、最根底的功能模塊，當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是"財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化〞的水準(zhǔn)；1994-1997年，建成世界級(jí)數(shù)據(jù)中心，并通過(guò)不斷改良和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門(mén)業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比方生產(chǎn)方案管理，按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由過(guò)去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過(guò)去的一個(gè)月降到半個(gè)月。各部門(mén)已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來(lái)的好處，以及由此帶來(lái)的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開(kāi)場(chǎng)正式使用MRPⅡ來(lái)進(jìn)展方案運(yùn)算，過(guò)去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。OracleMRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，工程組的有效配合推動(dòng)；再次，在參謀的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，根底數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAPHR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最正確實(shí)踐建立ITServiceModel及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端效勞管理模式，關(guān)注客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和平安便捷的效勞。在第一階段一系列的IT建立完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門(mén)之間可以通過(guò)互相訪問(wèn)對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)頁(yè)、公告欄等進(jìn)展交流，互通有無(wú)。第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織的流動(dòng)通過(guò)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反響創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開(kāi)放?？梢院凸┙o商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)展開(kāi)發(fā)工作。管理體系的IT落地有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建立工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對(duì)其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。機(jī)制落地SAPHR華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)〔即SAPHR〕，在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下：?jiǎn)T工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAPHR那么是一個(gè)公共平臺(tái)。員工通過(guò)系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買(mǎi)賣(mài)股票的申請(qǐng)。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷(xiāo)情況，甚至于提交辦公用品申請(qǐng)等。除了人力資源和財(cái)務(wù)的容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺(tái)表達(dá)。在華為完整的任職資格體系中，每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些技能、通過(guò)哪些測(cè)試。使得華為整個(gè)人員考評(píng)晉級(jí)體系更加透明和公平。經(jīng)理層決策管理：通過(guò)SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)狀況等。在做績(jī)效考評(píng)時(shí)，可以將職位要求條件作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒(méi)有到達(dá)職位要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，公司會(huì)依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、工程業(yè)績(jī)等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級(jí)或者晉升。在華為KPI〔關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〕對(duì)員工任職資格的界定下，可以最大程度防止人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系任職不合理、不公平、不適宜的現(xiàn)象。企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAPHR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)嚴(yán)密銜接的。HR一方面要效勞好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息，公司部要隨時(shí)知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。有了信息化的手段，公司部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國(guó)成長(zhǎng)的非常之快，公司利潤(rùn)也非常豐厚，但它的本錢(qián)控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒(méi)有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì)，以作為一些管理的依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)IFS事業(yè)部開(kāi)展以及海外市場(chǎng)拓展的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是ChartofAccount的簡(jiǎn)稱(chēng)，即會(huì)計(jì)科目表，IFS是InternetFinanceService簡(jiǎn)稱(chēng)，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺(tái)與傳統(tǒng)金融效勞相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了"網(wǎng)上銀行〞、"網(wǎng)上支付〞、"網(wǎng)上貸款〞等等一切與金融效勞相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融效勞與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。華為的財(cái)務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱(chēng)。在ISC實(shí)施被提上日程之后，華為的財(cái)務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問(wèn)題之一。其實(shí)在今天看來(lái)，華為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級(jí)。在2007年實(shí)施IFS之前，無(wú)論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財(cái)務(wù)梳理，都只能算是華為在財(cái)務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。2007年，華為公司總裁任正非親自給IBMCEO明盛寫(xiě)了封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)展轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財(cái)務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。僅就2009年年報(bào)來(lái)看，公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。2009期間，華為費(fèi)用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天，且銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)高于應(yīng)收賬款增長(zhǎng)。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長(zhǎng)69億人民幣。IPD/ISC流程優(yōu)化落地IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動(dòng)和PDM、CRM等工程上馬相掛鉤的。華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是基于IPD進(jìn)展的，其中涉及到公司多個(gè)部門(mén)、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色，因跨部門(mén)協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說(shuō)出"IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)〞、"IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與開(kāi)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性〞的口號(hào)。在實(shí)際操作過(guò)程中，IPD主要解決針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏方案性、缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。IPD的實(shí)施經(jīng)過(guò)了2個(gè)階段，第一階段從1998年初開(kāi)場(chǎng)，當(dāng)時(shí)華為開(kāi)場(chǎng)自己摸索實(shí)施IPD，組織了工程組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)展了推廣實(shí)施，但這次變革根本上是一次失敗的嘗試。第二次國(guó)際咨詢公司介入后，打破了華為以部門(mén)為管理構(gòu)造的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開(kāi)場(chǎng)IPD的核心組決策、IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開(kāi)場(chǎng)全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。2003年，華為IPD升級(jí)到3.0.華為IPD的構(gòu)成包括：固化的構(gòu)造化研發(fā)流程；支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)；決策評(píng)審點(diǎn)；異步開(kāi)發(fā)模式。針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏方案性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)中，各部門(mén)都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程里面，組成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)——IPMT與PDT〔IPT〕?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、本錢(qián)合理并符合市場(chǎng)需求。針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。IPD的決策評(píng)審點(diǎn)要求通過(guò)仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的工程，提前進(jìn)展瞄準(zhǔn)和計(jì)算"提前量〞。這使得進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的工程都是最安康和明確的。在IPD實(shí)施落地過(guò)程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理〔ProductDataManagement，簡(jiǎn)稱(chēng)PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包〕。通過(guò)它來(lái)有效集成公司的專(zhuān)業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司圍有效地流動(dòng)。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率，并對(duì)流程進(jìn)展固化。實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品來(lái)發(fā)本錢(qián)，增加收入，為客戶提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品。ISC〔IntegratedSupplyChain〕集成化供給鏈工程是華為最重要的管理變革之一，涉及市場(chǎng)、訂單、用服、采購(gòu)、制造、方案、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。1999年11月8日，ISC工程正式啟動(dòng)，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)為在全球圍與供給商和銷(xiāo)售商建立最正確合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開(kāi)場(chǎng)只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。這種由"縱向一體化〞轉(zhuǎn)為"橫向一體化〞的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次起來(lái)，成為了一條"供給鏈〞。這種新的管理運(yùn)作模式〔SCM，SupplyChainManagement，供給鏈管理〕的理念是，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。華為供給鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源方案管理ERP〔EnterpriseResourcesPlanning〕的開(kāi)展。ERP著眼于供給鏈管理，將供給商、制造商、寫(xiě)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加嚴(yán)密地集成在一起。加之對(duì)EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，華為獲得了快速的反響能力。實(shí)現(xiàn)集成化供給鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供給鏈集成。在這個(gè)階段，華為需要采用銷(xiāo)售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成的方案和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開(kāi)發(fā)方案，基于約束的動(dòng)態(tài)供給方案、生產(chǎn)方案等功能以保證供給鏈中成員同步化地進(jìn)展供給鏈管理。直至今天，華為的SCI改良仍是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)迫使華為這個(gè)國(guó)際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改良自己的供給鏈以適應(yīng)市場(chǎng)需求，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。將研發(fā)遷移到云端自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開(kāi)場(chǎng)陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)到達(dá)1萬(wàn)多人的規(guī)模。它帶來(lái)的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享，以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個(gè)測(cè)試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺(tái)電腦，白天寫(xiě)代碼、晚上這個(gè)效勞器進(jìn)展系統(tǒng)集成測(cè)試，全是敏捷的開(kāi)發(fā)，自動(dòng)化的測(cè)試。第三保證信息平安，每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子，接個(gè)鍵盤(pán)，接個(gè)顯示器，接個(gè)鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在效勞器端，信息平安很容易解決。就維護(hù)本錢(qián)而言，采用辦公云后，研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡(jiǎn)到9個(gè)，每個(gè)人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。華為開(kāi)展歷程對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的借鑒華為從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)，成為行業(yè)乃至整個(gè)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長(zhǎng)歷程，其成功要素可概括為以下：首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個(gè)階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來(lái)準(zhǔn)確找到市場(chǎng)切入口。就像華為在自己使命中所寫(xiě)：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和效勞，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。從華為開(kāi)展歷程上來(lái)看，無(wú)論從企業(yè)開(kāi)展初期的"農(nóng)村包圍城市〞；還是成長(zhǎng)階段的全面管理變革、國(guó)際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的"云計(jì)算〞戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場(chǎng)和客戶的需求，緊貼中國(guó)巨大的電信市場(chǎng)。所以外界經(jīng)常以"眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)〞來(lái)概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件，準(zhǔn)確的戰(zhàn)略和專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)定位無(wú)疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中表達(dá)出的最大優(yōu)勢(shì)。其次是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況相"均衡〞的企業(yè)管理模式。管理體系建立要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板。通過(guò)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，華為從管理上奠定了與國(guó)際巨鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的根底。未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必將逐步脫離低端的價(jià)格、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而走向高端的品牌、管理的競(jìng)爭(zhēng)，所以華為要走向國(guó)際化，管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。再次是華為有效的人才鼓