賽普咨詢-標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司權(quán)責(zé)劃分

標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究區(qū)域公司對(duì)工程公司權(quán)責(zé)劃分·

2

·房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析深圳金地深圳招商合生創(chuàng)展345深圳萬(wàn)科深圳中海12·

3

·萬(wàn)科集團(tuán)一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變?？偛卯a(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管控部工程管理部采購(gòu)工程部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津北海成都武漢1萬(wàn)科·

4

·

萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控〔審計(jì)〕財(cái)務(wù)管理。控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端〔從工程論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)〕通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)〕控制前端通過(guò)過(guò)程信息反響進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制〔如本錢考核審計(jì)〕細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過(guò)程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和效勞。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部〔正在進(jìn)行的變革〕區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司定位：執(zhí)行一線·

5

·

萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理本錢高管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理能力弱集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以效勞為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問(wèn)題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專業(yè)過(guò)度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理本錢增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的開展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過(guò)長(zhǎng)，影響運(yùn)作效率?！?/p>

6

·深圳區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)

目前萬(wàn)科隨著區(qū)域總部的調(diào)整，此組織結(jié)構(gòu)有以下變化：1、工程總監(jiān)分管深圳公司的工程經(jīng)理部、工程管理部以及區(qū)域采購(gòu)管理部。2、常務(wù)副總主管萬(wàn)創(chuàng)、中山公司和東莞公司·

7

·

萬(wàn)科廣州城市公司的組織結(jié)構(gòu)與職能分配根本一致，對(duì)同一城市較多工程時(shí)采用片區(qū)管理方式，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線對(duì)采購(gòu)、工程等進(jìn)行獨(dú)立性監(jiān)控170多人11個(gè)工程運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線·

8

·金色項(xiàng)目部工程管理部城花項(xiàng)目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部

本錢管理部營(yíng)銷策劃部客戶關(guān)系中心營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城工程部城市花園工程部金色家園工程部由工程總監(jiān)或工程副總同時(shí)管理工程管理部和各工程部。工程管理部萬(wàn)科成都城市公司組織結(jié)構(gòu)圖

點(diǎn)評(píng)：

1、萬(wàn)科對(duì)工程的組織模式，為弱矩陣的組織形式，工程總經(jīng)理主要對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、本錢、平安文明，及對(duì)工程整體方案負(fù)責(zé)。

2、在各專業(yè)籌劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購(gòu)、以及對(duì)各工程質(zhì)量的監(jiān)控。但工程經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購(gòu)權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)權(quán)限。

3、這種模式比較強(qiáng)矩陣對(duì)工程經(jīng)理的要求較低，工程總經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場(chǎng)工程和方案管理，易于工程情況的掌握。工程的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。

4、此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營(yíng)地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣?！?/p>

9

·－施工方案審查－公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問(wèn)題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)表達(dá)，出具節(jié)點(diǎn)圖－圖紙變更管理及標(biāo)注－方案管理，編制工程三級(jí)方案，采購(gòu)、出圖方案監(jiān)控；與總辦運(yùn)營(yíng)組對(duì)接工程方案完成情況，編制工程月報(bào)工程管理模式全部采用弱矩陣管理模式?jīng)]有采用工程制，工程部主要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工程管理，工程部主要以現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)工程人員為主，人均管理效率1.04·

10

·工程總監(jiān)工程經(jīng)理部總經(jīng)理工程經(jīng)理部副總經(jīng)理工程經(jīng)理部總經(jīng)理助理工程師工程師工程師工程秘書萬(wàn)科工程經(jīng)理部主要以工程管理為主,對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、平安及局部本錢目標(biāo)負(fù)責(zé)，是工程總體方案編制及實(shí)施的主體。其各成員組織關(guān)系及職能如下：工程經(jīng)理部總經(jīng)理工程方案編制，保證符合公司經(jīng)營(yíng)方案工程團(tuán)隊(duì)組織和建設(shè)，合理分配人員職責(zé)和授權(quán)，營(yíng)造工作環(huán)境。監(jiān)控協(xié)調(diào)工程部工作。監(jiān)控和協(xié)調(diào)工程的所有工作和問(wèn)題。工程經(jīng)理部副總經(jīng)理此崗位不是必配職位，根據(jù)需要配備，和工程總經(jīng)理分權(quán)全面管理工程。此職位主要保證工程在預(yù)算范圍內(nèi)完成各項(xiàng)方案和工作。工程經(jīng)理部總經(jīng)理助理承擔(dān)工程施工及銷售配合方案的編制，協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、質(zhì)量及本錢控制，使各項(xiàng)方案得以按時(shí)按質(zhì)完成。工程經(jīng)理部現(xiàn)場(chǎng)工程師承擔(dān)各自負(fù)責(zé)的分項(xiàng)任務(wù)的施工及銷售配合方案，協(xié)調(diào)處理本分項(xiàng)的現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、質(zhì)量及本錢控制，使各種方案按時(shí)完成。工程經(jīng)理部現(xiàn)場(chǎng)秘書現(xiàn)場(chǎng)工作記錄及檔案的管理工程竣工檔案專項(xiàng)驗(yàn)收工作日常文件收發(fā)流轉(zhuǎn)及資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)協(xié)助工作，信息收集、匯總、上報(bào)日常行政效勞工作工程經(jīng)理部核心職能負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、本錢、采購(gòu)、平安文明、信息等管理。注：萬(wàn)科的工程部組織結(jié)構(gòu)圖·

11

·中海集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置人力資源部營(yíng)銷籌劃中心規(guī)劃設(shè)計(jì)中心總經(jīng)辦審計(jì)部財(cái)務(wù)資金部信息技術(shù)中心投資開展部效能監(jiān)察部開展管理部效能監(jiān)察部:下屬公司營(yíng)運(yùn)效率監(jiān)察開展管理部:工程工程方案監(jiān)管2中海·

12

·董事會(huì)總經(jīng)理綜合部投資部合約管理部置業(yè)公司財(cái)務(wù)資金部營(yíng)銷籌劃部客戶效勞部開展管理部工程部設(shè)計(jì)管理部副總經(jīng)理副總經(jīng)理公司副總經(jīng)理工程總經(jīng)理工程副總經(jīng)理合約造價(jià)師工程師工程師工程秘書注：深圳中海組織結(jié)構(gòu)圖注：中海工程部組織結(jié)構(gòu)圖點(diǎn)評(píng)：1、中海對(duì)工程的組織結(jié)構(gòu)模式目前為弱矩陣，工程部的組織結(jié)構(gòu)和工程總經(jīng)理的職能跟萬(wàn)科根本相同。以前工程的組織結(jié)構(gòu)模式為職能制，2005年初開始實(shí)行弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)模式。2、基于中海良好的執(zhí)行文化，中海的組織設(shè)計(jì)沒(méi)有橫向的權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)制衡，主要為縱向的權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)制衡，通過(guò)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。3、中海的開展管理部的職能為報(bào)批報(bào)建管理和工程技術(shù)管理，合約部負(fù)責(zé)本錢管理、工程采購(gòu)、材料設(shè)備采購(gòu)、招投標(biāo)組織。中海對(duì)工程的組織結(jié)構(gòu)模式和萬(wàn)科根本相同，但風(fēng)險(xiǎn)控制方面跟萬(wàn)科比較其橫向制衡較少，這主要是基于中海持續(xù)培育的良好企業(yè)文化?！?/p>

13

·金地集團(tuán)是典型的操作管控型，但在結(jié)構(gòu)設(shè)置上表達(dá)相關(guān)專業(yè)的集中管理注：金地集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖3金地·

14

·

金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問(wèn)題部門設(shè)置精練專業(yè)設(shè)置集中決策科學(xué)化6個(gè)部門完成對(duì)各區(qū)域公司或城市公司的管理，管理本錢較低，管理效率較高。對(duì)業(yè)務(wù)的管理主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理部、工程技術(shù)部及方案財(cái)務(wù)部完成經(jīng)營(yíng)管理部門包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、營(yíng)銷管理等職能技術(shù)管理部包括對(duì)研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程等管理職能財(cái)務(wù)包括對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)、本錢等管理職能設(shè)置相關(guān)的專業(yè)決策委員會(huì)進(jìn)行決策

完善的決策輸入標(biāo)準(zhǔn)及決策評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)·

15

·

金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問(wèn)題定位支持效勞管理一致性弱專業(yè)管控較弱弱化管理職能，下屬公司相對(duì)授權(quán)管理，造成管理風(fēng)險(xiǎn)增加一些關(guān)鍵流程推進(jìn)緩慢，如戰(zhàn)略采購(gòu)、工程管理等

集團(tuán)沒(méi)有對(duì)管控模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬公司的管理一致性較差一些下屬公司更多基于高層管理者的經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理局部專業(yè)管理職能缺失，如工程管理職能，增加了專業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)如工程、合同、本錢等比較弱化

·

16

·金地深圳區(qū)域?qū)Ρ臼泄こ滩扇∪缦戮仃囍频慕M織模式注：金地集團(tuán)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)圖·

17

·金地區(qū)域公司對(duì)外地工程，采取如下的矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式，比較小的公司是一個(gè)工程公司的架構(gòu)，大的工程演變成城市公司架構(gòu)；注：金地集團(tuán)區(qū)域公司下的城市公司組織結(jié)構(gòu)圖·

18

·依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下：注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖·

19

·金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化工程總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)工程完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力。注：金地工程部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖點(diǎn)評(píng)：

1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。

2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的根底，工程也不像萬(wàn)科那么多，所以在人力資源的儲(chǔ)藏上相對(duì)較強(qiáng)。

3、為了保證快速的開展，矩陣式可以明確工程主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。

4、不過(guò)近兩年來(lái)金地也開始對(duì)工程組織模式進(jìn)行探討和思考，因?yàn)楣こ讨茖?duì)工程總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的工程經(jīng)理越來(lái)越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商工程開展的瓶頸。

5、金地各分公司的工程組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差異?！?/p>

20

·工程總經(jīng)理分〔當(dāng)工程經(jīng)理是子公司高管時(shí)〕=集團(tuán)總裁分×30%+總經(jīng)理分×70%工程總經(jīng)理分〔當(dāng)工程經(jīng)理非高管時(shí)〕=總經(jīng)理分×30%+主管副總分×70%部門經(jīng)理分=總經(jīng)理分×30%+主管副總分×〔100-30-X〕%+工程經(jīng)理×X%其中：工程經(jīng)理參與評(píng)分工程需事先進(jìn)行約定，主要為進(jìn)度/協(xié)作等與工程部關(guān)系密切的事項(xiàng)。各部門下派到工程部的員工分=部門經(jīng)理分×30%+工程總經(jīng)理分×70%其他員工分=部門經(jīng)理或工程總經(jīng)理分×100%金地工程制考核模式·

21

·金地另外一區(qū)域公司工程組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同。項(xiàng)目總經(jīng)理水暖工程師資料員/秘書項(xiàng)目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項(xiàng)工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場(chǎng)工程師土建主管機(jī)電主管成本經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理客服經(jīng)理工程管理招投標(biāo)管理協(xié)調(diào)、配合本錢、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：工程部每周應(yīng)組織一次工程協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加工程的協(xié)調(diào)會(huì)議。工程部核心職責(zé)：·

22

·4招商·

23

·總經(jīng)理辦公室各專業(yè)委員會(huì)公司分管經(jīng)理各專業(yè)委員會(huì)行政/人力資源部策劃設(shè)計(jì)中心工程管理中心營(yíng)銷/租賃中心項(xiàng)目部成本管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部/法律事務(wù)客戶服務(wù)中心項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)以下是深圳招商房地產(chǎn)工程管理體系，其組織形式為矩陣式組織結(jié)構(gòu)，對(duì)工程實(shí)行集體決策和分級(jí)授權(quán)管理相結(jié)合的原那么·

24

·深圳招商房地產(chǎn)各專業(yè)委員會(huì)職責(zé)籌劃設(shè)計(jì)中心規(guī)劃及建筑方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)重大工程施工圖設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)推廣工程管理中心工程實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督工程工程技術(shù)支持工程進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)督營(yíng)銷中心工程市場(chǎng)研究/定位工程營(yíng)銷籌劃工程銷售推廣租賃中心出租物業(yè)的籌劃定位出租物業(yè)的招租推廣本錢管理部工程的本錢管理材料/設(shè)備集中采購(gòu)工程結(jié)算財(cái)務(wù)部資金方案審核經(jīng)營(yíng)方案及財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)審核和稅務(wù)籌劃款項(xiàng)收付和本錢控制審計(jì)稽核部工程稽核審計(jì)客戶效勞中心工程工程保修管理工程維修實(shí)施管理處理客戶投訴工程部操作和實(shí)施工程建設(shè)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總經(jīng)理辦公會(huì)是公司工程建設(shè)的決策體系公司專業(yè)委員會(huì)在工程的決策體系中起決策和決策支持作用指導(dǎo)職能部門開展工作行政/人力資源部人力資源行政后勤效勞及管理·

25

·深圳招商房地產(chǎn)工程部根本組織與架構(gòu)公司分管領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部總經(jīng)理項(xiàng)目首席建筑師項(xiàng)目建筑師高級(jí)項(xiàng)目部經(jīng)理/高級(jí)項(xiàng)目部經(jīng)理助理項(xiàng)目部副總經(jīng)理/項(xiàng)目部總經(jīng)理助理項(xiàng)目部預(yù)算工程師項(xiàng)目部財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目部土建工程師給排水、通風(fēng)、燃?xì)夤こ處燀?xiàng)目部電氣工程師檔案、報(bào)建、環(huán)境工程師點(diǎn)評(píng)：

1、招商的矩陣制的管理模式有點(diǎn)偏重于工程制的組織模式。

2、特別強(qiáng)化工程部的分權(quán)模式，即工程部是工程操作的主體，總部的職能部門只是一個(gè)效勞和管控的部門。

3、工程總經(jīng)理的權(quán)利相對(duì)較大，能力也要求較高，對(duì)工程的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)?！?/p>

26

·深圳招商房地產(chǎn)工程部及工程總經(jīng)理職責(zé)1、配合工程定位和營(yíng)銷工作2、工程規(guī)劃設(shè)計(jì)及報(bào)批報(bào)建工作3、工程施工過(guò)程管理4、電氣化、給排水等專業(yè)工作5、預(yù)算及采購(gòu)工作6、財(cái)務(wù)運(yùn)作及管理工程部職責(zé)1、負(fù)責(zé)工程具體實(shí)施和全過(guò)程管理，負(fù)責(zé)落實(shí)工程的質(zhì)量、工期、本錢三大控制目標(biāo)。2、負(fù)責(zé)工程部員工和工作統(tǒng)籌安排，確保正常運(yùn)作和公司下達(dá)任務(wù)順利完成。3、參與工程實(shí)施的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握各工程的現(xiàn)狀及變化情況。4、根據(jù)工程部各項(xiàng)要求召集工程部各種會(huì)議，及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，提高工程部的運(yùn)作效率。5、負(fù)責(zé)擬定工程部規(guī)章制度、工作程序，負(fù)責(zé)對(duì)工程部員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核并給予指導(dǎo)。6、負(fù)責(zé)與外界政府部門、合作單位保持溝通、緊密聯(lián)系，以配合公司整體運(yùn)作效率。7、組織擬定工程部工作總結(jié)和工作方案。8、負(fù)責(zé)組織工程部的業(yè)務(wù)建設(shè)和信息化建設(shè)工程總經(jīng)理職責(zé)·

27

·合生創(chuàng)展三層次的管理平臺(tái)，工程公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營(yíng)中心，集團(tuán)那么是戰(zhàn)略管理中心。注:合生創(chuàng)展目前2006年同時(shí)運(yùn)作工程30個(gè),實(shí)現(xiàn)銷售收入113.68億元,預(yù)計(jì)2007年同時(shí)運(yùn)作工程到達(dá)50個(gè)。5合生創(chuàng)展·

28

·開發(fā)與營(yíng)銷管理中心工程設(shè)計(jì)管理中心經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心企業(yè)開展中心開發(fā)中心營(yíng)銷中心工程設(shè)計(jì)中心經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)中心人力資源中心營(yíng)銷管理部工程設(shè)計(jì)部本錢控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營(yíng)班子工程經(jīng)營(yíng)班子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子集團(tuán)公司組織定位：集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地區(qū)公司都效勞于工程公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤開展規(guī)劃，同時(shí)對(duì)過(guò)程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控地區(qū)公司組織定位：地區(qū)公司是經(jīng)營(yíng)中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運(yùn)營(yíng)管理，整合資源支援工程的生產(chǎn)工程公司組織定位：工程公司是生產(chǎn)中心，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)管理、平安管理、工程簽證、工程驗(yàn)收、銷售執(zhí)行等。合生創(chuàng)展三層次的管理平臺(tái)的組織定位?！?/p>

29

·通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)研究，得出對(duì)華榮集團(tuán)未來(lái)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的借鑒之處跟隨戰(zhàn)略要求強(qiáng)化關(guān)鍵部門部門設(shè)置與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分離相關(guān)性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率基于業(yè)態(tài)和專業(yè)積累，在區(qū)域內(nèi)較適合實(shí)施弱矩陣的組織模式合理的層級(jí)分工，管理幅度適當(dāng)·

30

··

30

··

30

·區(qū)域公司營(yíng)銷職能部門對(duì)工程成員新公司控制的13節(jié)點(diǎn)，對(duì)成熟公司只針對(duì)重點(diǎn)的環(huán)節(jié)進(jìn)行把控1、工程定位2、編制工程銷售作業(yè)指導(dǎo)書3、選擇廣告公司4、新公司集團(tuán)品牌導(dǎo)入5、工程推廣主題及方向6、工程銷售/營(yíng)方案7、開盤前產(chǎn)品/宣傳導(dǎo)入8、銷售價(jià)格審定及監(jiān)控9、開盤準(zhǔn)備工作10、開盤總結(jié)和下階段策略調(diào)整11、日常銷售報(bào)表12、銷售檢討和下階段策略調(diào)整13、銷售總結(jié)·

31

·區(qū)域公司對(duì)工程成員公司設(shè)計(jì)職能管控節(jié)點(diǎn)1、概念設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)2、規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)3、各期詳細(xì)規(guī)劃確認(rèn)4、戶型單體及技術(shù)方案確認(rèn)5、立面方案確認(rèn)6、材料部品確認(rèn)7、示范區(qū)綜合控制評(píng)審8、景觀方案確認(rèn)·

32

·區(qū)域公司對(duì)工程成員公司本錢職能管控節(jié)點(diǎn)1、區(qū)域公司負(fù)責(zé)新城市工程開發(fā)本錢水平調(diào)查2、對(duì)規(guī)劃方案階段的經(jīng)濟(jì)測(cè)算進(jìn)行審核3、擴(kuò)初階段對(duì)工程公司提出的目標(biāo)本錢初稿進(jìn)行審核4、配合區(qū)域公司集中采購(gòu)的本錢工作5、大于30萬(wàn)元的采購(gòu)招標(biāo)資料〔經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告、定標(biāo)書、約談?dòng)涗浀取硞浒?、各公司動(dòng)態(tài)本錢管理月報(bào)備案7、區(qū)域本錢部門定期和不定期地發(fā)布本錢分析報(bào)告，提供本錢管理建議8、區(qū)域本錢部定期對(duì)成員公司招投標(biāo)進(jìn)行檢查9、對(duì)區(qū)域內(nèi)的供方資源進(jìn)行備案，并在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行推介10、工程結(jié)束后對(duì)工程成員公司的?工程工程本錢后評(píng)估分析?進(jìn)行備案，以及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、推廣。12、每年度對(duì)工程成員公司的本錢管理職能進(jìn)行年度考核·

33

·區(qū)域公司對(duì)工程成員