企業(yè)資源計劃回顧

第9章ERP系統(tǒng)實施失敗原因和成功因素探究2021年9月8日第1頁案例研究教學目標本章內容案例研究：為什么失?。?021年9月8日第2頁北京三露廠ERP系統(tǒng)實施失敗的主要原因是什么？許繼集團的ERP系統(tǒng)實施失敗的主要原因是什么？分析哈藥集團的ERP系統(tǒng)實施失敗的主要原因。課堂討論，采取什么措施有可能避免出現(xiàn)這些ERP系統(tǒng)實施項目的失敗結果。

課堂討論，收集資料，分析幾個ERP系統(tǒng)實施失敗的原因和實施成功的主要因素。著名ERP失敗案例分析2021年9月8日第3頁

中國ERP實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那么幾個？從這僅有的幾個案例，我們又能得到什么啟迪。三露聯(lián)想“婚變”2021年9月8日第4頁

北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。三露聯(lián)想“婚變”2021年9月8日第5頁

合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，

1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方

是國內IT業(yè)領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿

的“婚姻”，因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚

變”。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟

件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵

問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。三露聯(lián)想“婚變”2021年9月8日第6頁

合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之后，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。集團公司下設2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個中外（港）合資公司等21個子公司；現(xiàn)有員工4260人，各類專業(yè)技術人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司占地面積60萬平方米（以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣）。許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環(huán)保工程、資產管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團堅持“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的經營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長

34%和9.75%，各項經濟技術指標再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。許河繼南集團許簡繼介集團ERP失敗案例ERP的需求許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：1希望通過ERP規(guī)范業(yè)務流程；2希望信息的收集整理更通暢；3通過這種形式，使產品成本的計算更準確。ERP選型ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥韧釫RP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價超出了許繼的預算。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業(yè)。因為在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈鴥葟S商之后，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業(yè)開發(fā)設計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值與美國的中小型企業(yè)相當，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中，而且Symix開出的條件非常優(yōu)惠，雙方就這樣成交了。ERP實施開始實施：從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。實施中的癥結：到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。對癥結的調整：大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉產、倒閉等。調整引來的問題：實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業(yè)經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。ERP診斷許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素：

1、實行ERP后進行大的結構調整許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業(yè)務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。2、廠商沒有預先咨詢企業(yè)顧問美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。3、“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業(yè)為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯(lián)想是在分拆前實施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進行了分坼，現(xiàn)在運行得很好。關鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。失敗后的收尾目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關。哈藥集團的ERP系統(tǒng)實施失敗案例哈藥集團是集科、工、貿為一體的大型骨干企業(yè)?？梢哉f，哈藥集團的生產、經營特點涵蓋了醫(yī)藥

行業(yè)的幾乎全部特點。由于集團有30個分子公司，致使管理較為松散，適應市場的快速反應能力差。所以，無論是外在的市場現(xiàn)狀還是內部的管理需

求，都要求哈藥集團全面地推進信息化建設。哈藥ERP招標2000年，哈藥決定上ERP項目，參與軟件爭奪的 兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在

ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊 敗利瑪——哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實 施ERP項目的“另一半”——實施服務，又展開 了激烈的爭奪戰(zhàn)。在軟件競爭中“失手”的利瑪 再次參與爭奪實施服務這塊“肥肉”，這一次與 利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公 司——華旭。至此，哈藥ERP項目所引發(fā)的“戰(zhàn) 爭”也由當初的“Oracle對利瑪”，變成了“利 瑪對華旭”。2001年4月，利瑪為了在哈藥招標項目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的IT公司--哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭，并合作、成立“哈爾濱利瑪”公司。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定：銷售和服務收入哈爾濱利瑪公司占52％，北京利瑪軟件占48％。最終，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。作為負責哈藥ERP實施服務的“總包頭”，北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司(北京利碼與哈爾濱凱納科技發(fā)展公司合作成立)于2001年10月份與哈藥正式簽訂一份總金額達700萬元人民幣的協(xié)議，除去Oracle的軟件之外，項目實施服務費用為

370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實施服務之外，還將負責后續(xù)支持服務工作。據(jù)一位曾經參與哈藥ERP項目的原利瑪技術人員說，由于利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的經驗，利瑪實際上是“邊學邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術實力最強”的實施團隊首先接受了

Oracle的培訓,與此同時利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個工作日的咨詢服務簽約兩個月之后，利瑪實施團隊結束了對哈藥的初步調研，并提出了一份長達100多頁的“現(xiàn)場管理描述”報告。然而，這份報告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{研報告進行評估。“事實上，這份報告出來之后，雙方對接下來該做什么都有些茫然?！币晃粎⑴c評估的第三方咨詢公司資深顧問認為，哈藥項目在BPR(業(yè)務流程重組)的實施成果及階段并沒有清楚的定義。利瑪做出的“現(xiàn)場管理描述”報告僅僅是“管理問題與狀況的羅列和描述”，并未提出有效的解決方案。而此時的哈藥甚至還不清楚ERP到底是什么。在今年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓和軟件測試版的安裝，BPR（業(yè)務流程重組）也始終沒有實質性的進展。到了3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化：因為實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。Oracle老板的“尷尬”一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當場質問埃里森，哈藥購買了

Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實施服務提供商)埃里森沒有正面回應。事后，一位Oracle(中國)公司高級經理就此解釋說：“沒錯，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產品,哈藥在實施過程中遇到的問題和

Oracle產品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的：負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司(以下簡稱“利碼”)突然爆發(fā)人事變動，直接導致項目實施中止?！監(jiān)racleWorld大會之后，Oracle方面立即派出有 關人員專程去哈藥了解情況，并且提出了整改建 議。一、利馬公司方面的原因1、利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的經驗，實際上是“邊學邊干”，利瑪派出近20名被稱

“技術實力最強”的實施團隊首先接受了Oracle的培訓,與此同時利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個工作日的咨詢服務，換言之，在一些重點環(huán)節(jié)的實施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面的團隊一起工作。2、利馬與光明集團的沖突然而，從2001年底開始，利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開始激化起來。利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產品，而光明卻注重投入產出，不但要求利瑪加強銷售，也要控制成本。其中，哈藥的項目自然首當其沖。然而，據(jù)原利馮的一位銷售人員反映，對于哈藥項目中止之前，對于實施中出現(xiàn)的問題，一方面是因為利瑪與Oracle的合作時間不長，利瑪實施人員對產品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進行培訓又受到光明方面的壓力，但是在當時節(jié)約成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。3、利馬ERP實施團隊嘩變因為實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集 體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離 職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。這是導 致項目終止的直接原因。二、哈藥本身問題1、“一開始就犯了錯誤”一位了解內情的資深咨詢顧問認為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身就是一個冒險的決定”。

2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標有不少“令人費解”的地方。首當其沖的是，作為一個公開招標項目，既然哈 藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老

“五大”在內的一些熟悉Oracle產品的咨詢服務 公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華 旭和利瑪兩家身上，而無論是當時的華旭還是利 瑪，都還沒有Oracle產品的實施經驗。2、哈藥的內部沖突事實上，軟件服務招標中，面對“二擇一”的問

題，哈藥內部也形成了兩派針鋒相對的力量。據(jù)

知情者透露；哈藥集團董事長兼總經理劉存周極

力支持選擇利瑪，而哈藥集團副總經理李大平卻

極力支持選擇華旭，兩派力量也一直在暗中較量，哈藥內部甚至為此做出不小的人事變動。3、哈藥認識不足與準備不足哈藥和利瑪簽訂的服務合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定人員、付款、等有關的商務條款，對ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關系都沒清楚地界定。其次，“哈藥對ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其中的資深顧問認為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務流程改造和優(yōu)化、組織結構調整及權利的重新分配等一系列管理變革——“哈藥方面還沒有充分的準備?！苯虒W目標2021年9月8日第32頁了解ERP系統(tǒng)實施失敗的原因了解ERP系統(tǒng)實施成功的因素本章內容2021年9月8日第33頁ERP系統(tǒng)實施失敗原因探究ERP系統(tǒng)實施成功因素探究本章小結本章內容2021年9月8日第34頁ERP系統(tǒng)實施失敗原因探究ERP系統(tǒng)實施成功因素探究本章小結9.1

ERP系統(tǒng)實施失敗原因探究2021年9月8日第35頁思想認識誤區(qū)類原因。產品和技術不成熟類原因。企業(yè)管理基礎薄弱類原因。人員素質低下類原因。項目管理不善類原因。市場環(huán)境不健全類原因。思想認識誤區(qū)類原因2021年9月8日第36頁誤區(qū)一，信息化建設可以一步到位，缺乏信息化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃。誤區(qū)二，信息化建設就是ERP系統(tǒng)的實施，缺乏對ERP系統(tǒng)本質的深入理解。誤區(qū)三，認為ERP系統(tǒng)是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥，對ERP系統(tǒng)的應用抱有過高的期望。誤區(qū)四，貪大求全，對ERP系統(tǒng)實施的艱巨性、復雜性、長期性認識不足。誤區(qū)五，重視硬件建設，輕視軟件建設，不理解信息化建設的真正含義。誤區(qū)六，自己拿錢去購買一個ERP系統(tǒng)軟件，自己可以直接安裝和使用。缺乏對ERP系統(tǒng)的管理軟件本質的理解。誤區(qū)七，借實施東風，樹品牌形象，行撈錢之術，異化ERP系統(tǒng)實施。誤區(qū)八，一心求政績，雙目盯官帽，不顧企業(yè)實際經營狀況，忽視ERP系統(tǒng)實施的客觀規(guī)律。誤區(qū)九，虎頭蛇尾，企業(yè)領導不能始終如一地支持ERP系統(tǒng)實施。誤區(qū)十，保護主義思潮泛濫，扼殺了市場經濟的競爭活力。產品和技術不成熟類原因2021年9月8日第37頁不成熟一，ERP系統(tǒng)需求不完整，導致產品功能參差不齊。不成熟二，ERP系統(tǒng)選型不合理，造成大馬拉小車、小馬拉大車、南轅北轍、得隴望蜀和左顧右盼等現(xiàn)象并存。不成熟三，閉門造車、照貓畫虎，產品缺乏實用性。不成熟四，產品可用性太低，缺陷太多，到處是bug。不成熟五，功能過于簡單或功能不足，缺少異常處理功能，很難適應企業(yè)管理的變化和多樣性。不成熟六，以不變應萬變，一招走遍天下，造成ERP產品過于龐大和復雜。不成熟七，撿了芝麻，丟了西瓜。只是在細枝末葉上下功夫，忽視了系統(tǒng)整體功能和質量的改善。不成熟八，產品的安全性差，企業(yè)的商業(yè)機密難以得到安全保障。不成熟九，產品的可擴展性差，產品不能隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展壯大而隨之增強。不成熟十，產品的可操作性差，繁瑣、復雜、重復且僵化，給人一種十分笨拙的感覺。不成熟十一，用戶界面風格不一致，術語不一致。用戶界面是ERP產品的相貌，一定要著意打扮。不成熟十二，各個模塊之間的邏輯關系差，無法保證整體數(shù)據(jù)的一致性，這種現(xiàn)象最終導致ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)質量低下，影響了ERP產品的聲譽。企業(yè)管理基礎薄弱類原因2021年9月8日第38頁薄弱一，企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務流程管理混亂、業(yè)務流程設計不合理以及企業(yè)管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了管理障礙。薄弱二，企業(yè)缺乏完整的、科學的資源編碼體系，許多企業(yè)甚至沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了資源(特別是物料)的標識和識別阻力。薄弱三，不重視企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎數(shù)據(jù)的積累 和維護工作，基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性比較差，管理方式粗放，為

ERP系統(tǒng)實施中的基礎數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作。薄弱四，企業(yè)標準化工作管理薄弱，產品結構更改頻繁，BOM數(shù)據(jù)復雜且維護困難，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權威性。薄弱五，許多企業(yè)重視對ERP產品的選型和操作技能培訓工作，忽略了對ERP管理思想的培訓，增大了ERP系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力。薄弱六，許多企業(yè)的計算機應用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規(guī)范，為ERP系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔和風險。人員素質低下類原因2021年9月8日第39頁低下一，缺乏既熟悉業(yè)務管理又掌握ERP系統(tǒng)技術的復合

人才，造成ERP系統(tǒng)實施、使用和維護過于依賴外界力量。低下二，大量員工不會使用計算機，或者不習慣使用計算機工作，使得ERP系統(tǒng)實施和應用缺乏人力資源的基礎。低下三，某些企業(yè)領導隨心所欲，不愿意受到ERP運行系

統(tǒng)的制約，造成與ERP系統(tǒng)運行有關的規(guī)章制度形同虛設。低下四，垃圾數(shù)據(jù)進，垃圾數(shù)據(jù)出。許多實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在業(yè)務數(shù)據(jù)采集過程中，由于缺乏對有效數(shù)據(jù)的審查制度，許多無效數(shù)據(jù)被輸入了ERP系統(tǒng)中，結果造成

ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)質量低下，由ERP系統(tǒng)提供的各種報告失去了指導工作的實際意義。項目管理不善類原因2021年9月8日第40頁不善一，項目實施團隊角色分工不清、責任不明，實施工作難以順利地開展。不善二，實施人員缺乏相關行業(yè)背景知識或理解業(yè)務能力不足，實施工作無法深入地開展。不善三，沒有制定好階段性目標和計劃，工作盲目，造成人財物浪費、工作沒有完成。不善四，項目實施經費不足，實施工作無力繼續(xù)進行。不善五，系統(tǒng)實施商和用戶缺乏有效的溝通渠道和方式，實施中的問 題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，導致實施商和用戶之間的矛盾激化，實施過 程被迫停止。不善六，隨意改變ERP系統(tǒng)實施項目范圍，造成項目內容膨脹，實施 商壓力過大，最終導致項目停滯。不善七，ERP系統(tǒng)實施期限太短或太長，實施過程無法控制，實施工 作難以完成，最終導致實施項目不了了之。不善八，實施人員中途離職，實施項目被迫停工。市場環(huán)境不健全類原因2021年9月8日第41頁不健全一，在ERP產品市場準入方面，缺乏權威的、合理的、規(guī)范的 以及高效的市場準入和退出制度，造成ERP產品市場魚龍混雜、良莠 不分。不健全二，在ERP產品質量認定方面，還缺乏合理的、規(guī)范的和高效 的ERP產品質量標準和質量事故認定規(guī)范，由此造成了許多ERP產品 質量方面的許多法律糾紛。不健全三，無論是ERP產品，還是ERP系統(tǒng)實施，漫天要價現(xiàn)象普遍，整個ERP產品市場缺乏合理的產品報價和實施報價監(jiān)督和制約機制。不健全四，有些人悲觀地認為ERP產品實施的失敗率高達90%，相反，有些人則樂觀地認為ERP產品實施的失敗率只有30%。同樣的一個

ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)場，有些人認為該ERP系統(tǒng)實施失敗了，而有些人則認為該項目取得了成功。為什么會出現(xiàn)這種相互矛盾的現(xiàn)象呢？根本原因是缺乏科學的、權威的ERP系統(tǒng)實施結果評判方法。不健全五，目前，我國的許多ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)場缺少相應的ERP系統(tǒng) 實施項目監(jiān)理工作或者ERP系統(tǒng)實施項目監(jiān)理工作很不規(guī)范或完善。 這也是造成ERP系統(tǒng)實施風險過大的一個重要原因。本章內容2021年9月8日第42頁ERP系統(tǒng)實施失敗原因探究ERP系統(tǒng)實施成功因素探究本章小結9.2

ERP系統(tǒng)實施成功因素探究2021年9月8日第43頁信息系統(tǒng)專家Sumner認為：高層管理人員的支

持、業(yè)務流程重新設計以及流程和軟件相適應、 用戶培訓方面的大投入和避免定制是ERP系統(tǒng)實 施的CSF。咨詢管理專家Bingi