淺談國內(nèi)寺院管理模式

淺談國內(nèi)寺院管理模式

劇院是中國文化活動的重要組成部分，是組織各種藝術(shù)公共表演的場所。如何對劇院進(jìn)行經(jīng)營管理,不僅直接關(guān)系著劇院本身的生存發(fā)展,還關(guān)系到當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷木裎幕钅芊竦玫綕M足、當(dāng)?shù)氐奈幕聵I(yè)是否能夠健康發(fā)展。總體上看,目前我國劇院經(jīng)營管理模式的改革還處于探索和理論研究階段。本文想?yún)⒖紘鴥?nèi)外一些大型劇院的經(jīng)營管理模式,結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)、文化等方面的實(shí)際情況,探索一條切實(shí)可行的國內(nèi)劇院經(jīng)營管理之路。一、政府管理制模式據(jù)來洪云在《國外劇院管理初探》一文中介紹,國外劇院的經(jīng)營管理模式基本上采取誰投資、誰經(jīng)營、誰管理的原則。因?yàn)閲鈩≡捍蠹s80%都是政府投資興建和維修改造的,只有20%由民間財(cái)團(tuán)或個人投資,所以,根據(jù)投資形式,在經(jīng)營管理上大體可分成政府管理制、理事會管理制、企業(yè)管理制和股份制幾種形式。政府管理制就是指由政府直接組建國有獨(dú)資形式的劇院經(jīng)營管理公司,實(shí)施對劇院的經(jīng)營管理。如德國美因茲大劇院,劇院包括3個劇團(tuán),共有演職員和管理人員500人。政府將劇院組建為國有獨(dú)資公司,公司建立董事會,董事及高層管理人員均由政府部門派出。在管理班子中設(shè)有一名總裁,負(fù)責(zé)劇院的全面工作,另外設(shè)有一名技術(shù)副總裁和一名財(cái)務(wù)副總裁。政府管理制的好處是,政府把劇院列為公益性文化設(shè)施,不要求劇院以盈利為目的。劇院必須多演出,不必去考慮經(jīng)濟(jì)收入。如德國德紹劇院,劇院年總支出約2800萬——3000萬馬克,演出收入占總支出的8——12%,政府補(bǔ)貼約占90%。在政府管理制中,還有一種形式就是采取收支兩條線的管理辦法。如維也納國家劇院,由政府派出財(cái)務(wù)人員在歌劇院建立獨(dú)立的票務(wù)管理機(jī)構(gòu),所有票款收入扣除成本費(fèi)用外全部上交政府,劇院所需費(fèi)用支出由政府全額撥款。理事會管理制就是政府任命熱愛藝術(shù)的社會知名人士、專業(yè)人士組成類似企業(yè)董事會式的理事會,由理事會選聘或招標(biāo)聘用管理班子進(jìn)行管理。這種形式在國際藝術(shù)管理領(lǐng)域也被普遍采用,如美國的卡內(nèi)基藝術(shù)中心、奧地利維也納金色大廳等。企業(yè)管理制就是政府將劇院交給一個企業(yè)進(jìn)行管理。如洛杉磯柯達(dá)劇場,主要用于電視轉(zhuǎn)播,建設(shè)資金由好萊塢市政府投資,建成后交給柯達(dá)公司進(jìn)行管理,由柯達(dá)公司每年資助劇場一定的日常運(yùn)行經(jīng)費(fèi),加上劇場的演出收入,基本上能達(dá)到收支平衡。股份制這種管理模式的劇場相對來說較少。如意大利米蘭的斯卡拉大劇院,就是把劇場的股份分成國家股和私人股,各占50%。收支相抵后的差額部分,按比率分別由政府和私人予以補(bǔ)貼和資助。二、經(jīng)營管理模式我國國內(nèi)的劇院,有的是建于建國之初的老式劇院,如首都劇場;有的是最近幾年建設(shè)的現(xiàn)代化大劇院,如國家大劇院。因?yàn)榻r代不同,發(fā)展歷程不同,其經(jīng)營管理模式也就帶有各自時代的特點(diǎn),千差萬別。從中也可以看到,隨著文化體制改革的不斷深入,劇院的經(jīng)營管理方式經(jīng)歷了以下幾種發(fā)展變化:(一)個大院管理模式政府管理模式即政府文化部門自己經(jīng)營、管理劇院的模式。這種經(jīng)營管理模式是歷史體制的產(chǎn)物,一般存在于舊的劇院、劇場之中。這些劇院一般隸屬于政府文化部門,屬于事業(yè)編制,政府給一定的財(cái)政撥款。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是可以最大限度地執(zhí)行政府指令,擁有充分的自主權(quán);具有較強(qiáng)的公益性,經(jīng)營管理人員熟悉劇場設(shè)施的情況,便于開展經(jīng)營活動:缺點(diǎn)是面對市場經(jīng)營的動力不足,演出場次少,經(jīng)營情況一般不太好;同時,過多依靠政府和財(cái)政,責(zé)權(quán)不清,員工因長期享受“鐵飯碗”而喪失了追求上進(jìn)的動力。隨著文化體制改革的深入發(fā)展,這種管理模式不斷演變,形成了一種改良型的政府管理模式。該模式保留事業(yè)單位的性質(zhì)不變,但在事業(yè)單位內(nèi)部采用企業(yè)化管理模式,其特點(diǎn)是既能保證事業(yè)單位的公益性性質(zhì),又在內(nèi)部采用了企業(yè)化經(jīng)營管理的先進(jìn)機(jī)制,提高了劇院的經(jīng)營管理水平。建成于2004年的杭州大劇院就是采取這種管理模式,由杭州大劇院管理中心和杭州大劇院管理有限責(zé)任公司共同管理。管理中心的工作人員由杭州市政府委派,組成基本的管理班子和管理人員。管理有限責(zé)任公司在管理中心的基礎(chǔ)上組建,實(shí)行一套人馬兩塊牌子,管理中心人員屬事業(yè)編制,管理公司人員屬國企編制。(二)政府文化部門經(jīng)營管理公司市場經(jīng)濟(jì)條件下,政府管理模式的局限性越來越明顯。于是,政府文化部門積極尋求一種新的劇院管理方法,委托管理模式應(yīng)運(yùn)而生。委托管理模式是指政府文化部門委托專業(yè)的劇院管理公司對劇院進(jìn)行經(jīng)營管理。按照雙方協(xié)議,政府文化部門不參加劇院的經(jīng)營活動,經(jīng)營管理公司以組織演出收入、場租收入和其他餐飲、各種賣店收入等為收入來源,向劇院支付租金,節(jié)余部分為管理公司的管理收益。這種管理模式最早是由上海市實(shí)踐摸索出來的。上海東方藝術(shù)中心于2003年9月在全國范圍內(nèi)采用招投標(biāo)方式尋找管理者,保利文化藝術(shù)有限公司中標(biāo),并與文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)共同組建上海東方藝術(shù)中心管理有限公司,全面負(fù)責(zé)東方藝術(shù)中心劇場及相關(guān)附屬設(shè)施的管理和運(yùn)營,首開國內(nèi)劇院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的管理改革之先河。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:由于經(jīng)營管理公司對文化市場了解較深、技術(shù)上比較專業(yè)、有成熟的經(jīng)營管理體系和長期的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),經(jīng)營情況一般比較理想。(三)對于共同的文化企業(yè),專業(yè)公司和政府文化部門都應(yīng)該建立自己的管理方案,并在一定的期限內(nèi)進(jìn)行管理。對于文化事業(yè)的發(fā)展和文化方面與委托管理模式幾乎同時出現(xiàn)的,還有顧問管理模式。顧問管理模式是指政府文化部門聘請專業(yè)劇院管理公司作為顧問,為劇院的經(jīng)營管理出謀劃策,或政府文化部門只請專業(yè)公司進(jìn)行管理人員的培訓(xùn)等單向業(yè)務(wù)。按照雙方簽訂的協(xié)議,在一定的期限內(nèi),專業(yè)公司作為管理顧問,負(fù)責(zé)建立劇院的管理體系,負(fù)責(zé)對劇院的員工進(jìn)行培訓(xùn),同時負(fù)責(zé)節(jié)目的組織等經(jīng)營層面的工作;政府文化部門負(fù)責(zé)具體的物業(yè)和技術(shù)方面的管理,并向?qū)I(yè)管理公司支付一定的費(fèi)用。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:在聘請專業(yè)公司作為顧問的基礎(chǔ)上,政府文化部門可以成立自己的管理機(jī)構(gòu),培養(yǎng)自己的管理班子,為當(dāng)?shù)氐奈幕芾黻?duì)伍的建設(shè)和文化事業(yè)的發(fā)展造就人才。廣東東莞的玉蘭大劇院在剛成立之初就是聘請北京保利影劇院管理有限公司作為顧問,目前,北京保利影劇院管理有限公司已與東莞市文化部門進(jìn)行合作,成立了東莞市保利玉蘭大劇院管理有限公司,專門對玉蘭大劇院進(jìn)行經(jīng)營管理。(四)有限責(zé)任公司的經(jīng)營管理模式合作管理模式是近幾年文化市場發(fā)展的產(chǎn)物,是委托管理模式的進(jìn)一步發(fā)展,是指政府文化部門與相關(guān)的文化藝術(shù)公司、文化傳媒公司或?qū)I(yè)劇院管理公司合作,雙方按一定比例出資成立有限責(zé)任公司,由新成立的公司對劇院進(jìn)行經(jīng)營管理。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:劇院擁有演出場所資源,文化公司或?qū)I(yè)劇院管理公司擁有經(jīng)營管理資源,雙方可以優(yōu)勢互補(bǔ);此外,這種管理模式還能在解決劇院管理人員出路的同時引進(jìn)先進(jìn)的管理和經(jīng)營方式,對于改善劇院的經(jīng)營、提高收益是有益的。北京保利紫禁城劇院管理有限公司就是北京市文化局與中國保利集團(tuán)公司的子公司保利文化藝術(shù)有限公司進(jìn)行合作而成立的新公司,主要經(jīng)營管理北京市文化局下屬的中山公園音樂堂,北京市文化局下屬的其他劇院也將隨著改造的完成陸續(xù)納入這一管理體系。三、促進(jìn)市場機(jī)制發(fā)展是城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀需要,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求,是城市從以上國外的劇院管理模式及國內(nèi)幾種比較成功的劇院管理模式分析得知,不管是國外的還是國內(nèi)的劇院,只有緊密結(jié)合國家、社會、地方的經(jīng)濟(jì)、文化、人口等現(xiàn)狀,在準(zhǔn)確定位的基礎(chǔ)上,進(jìn)行有效、合理的市場化經(jīng)營管理,才能使劇院良性發(fā)展,在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時,滿足當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷木裎幕?促進(jìn)當(dāng)?shù)匚幕囆g(shù)事業(yè)的健康發(fā)展。(一)強(qiáng)調(diào)社會效益,突出地域文化特色眾所周知,國內(nèi)的劇院大部分都是國家或當(dāng)?shù)卣块T出資興建的,如國家大劇院、上海大劇院、杭州大劇院、江西藝術(shù)中心、湖南長沙田漢大劇院、內(nèi)蒙古烏蘭恰特大劇院等等。國家大劇院是有史以來我國投資規(guī)模最大的文化建設(shè)項(xiàng)目,耗資26.88億元人民幣(不包括前期的搬遷費(fèi)和后期的追加費(fèi)用),全部由國家財(cái)政撥款;上海大劇院與杭州大劇院都是當(dāng)?shù)卣偼顿Y12億元人民幣興建的。這些劇院大部分承擔(dān)著三個主要的目的:一是為了推動我國表演藝術(shù)的發(fā)展,引導(dǎo)社會主流文化;這些劇院上演的節(jié)目大部分都內(nèi)容健康、題材豐富、形式多樣、質(zhì)量一流,并在此基礎(chǔ)上,突出民族特色、地方特色和現(xiàn)代特點(diǎn),以此來完成對主流文化的引導(dǎo)。二是服務(wù)當(dāng)?shù)厝嗣袢罕?這些劇院的服務(wù)對象是廣大的人民群眾,目的是讓更多的人欣賞到高雅的藝術(shù)表演,通過這種方式進(jìn)一步提高群眾的文化素質(zhì),推動社會主義精神文明建設(shè)。三是為了滿足社會發(fā)展的需要;作為國家或地方最高的藝術(shù)表演中心和國際一流的藝術(shù)殿堂,這些劇院對于中華民族文化和地方文化形象的提升和先進(jìn)文化的建設(shè)乃至社會的發(fā)展都有著十分重要的意義。因此,這些國家或政府出資建設(shè)的劇院,在經(jīng)營管理的過程中,首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)其社會效益,“以社會效益為主,經(jīng)濟(jì)效益和社會效益相統(tǒng)一,兩個效益同步增長”。在對這些劇院進(jìn)行定位時,就應(yīng)該明確其政府領(lǐng)導(dǎo)下的、公益性的、非營利的文化事業(yè)單位的性質(zhì)。這樣更符合我國的基本國情和黨的十七大關(guān)于“推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮”的新要求,更能夠適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的新需要。如果將這些劇院的性質(zhì)定為企業(yè),實(shí)行自負(fù)盈虧,這樣雖然可以減輕政府的財(cái)政負(fù)擔(dān),但其后果必然是劇院為了自身的生存,盡可能地抬高場租,通過高票價把高成本轉(zhuǎn)嫁給觀眾。這樣不僅無法實(shí)現(xiàn)社會效益,也無助于演出市場良好秩序的建立,既會損害政府的形象,也無法體現(xiàn)劇院的社會價值、當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)水準(zhǔn),無法引導(dǎo)國家和社會的主流文化。所以,將國內(nèi)由政府部門出資建立的劇院定位為公益性事業(yè)單位既是合理的,也是必要的。目前,國家大劇院、上海大劇院、杭州大劇院、江西藝術(shù)中心、湖南長沙田漢大劇院、內(nèi)蒙古烏蘭恰特大劇院等均已定性為公益性事業(yè)單位,每年國家和地方財(cái)政給予數(shù)額龐大的經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼,如國家大劇院年財(cái)政定額補(bǔ)貼1.2億元,上海大劇院年財(cái)政定額補(bǔ)貼2000萬元,杭州大劇院年財(cái)政定額補(bǔ)貼2000萬元。(二)大數(shù)據(jù)相關(guān)管理方式、主要有三大種類作為公益性劇院,只有政府文化部門自己來管理才能保證社會效益為主、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益相統(tǒng)一的劇院定位。但前文我們也分析過,這種管理模式雖然使政府文化部門擁有充分的自主權(quán),也能按照政府的指令進(jìn)行以追求社會效益為主的演出,但缺點(diǎn)也很多,如政府文化部門缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員,面對市場經(jīng)營的動力不足,經(jīng)營情況可想而知,不可能盡快緩解政府的財(cái)政負(fù)擔(dān);同時,因?yàn)橛姓呢?cái)政支持,員工缺乏追求上進(jìn)的動力,不能夠很好地開拓演出市場;還有一點(diǎn)也非常重要,由政府文化部門來管理劇院,勢必會牽涉政府很多的精力,同時也會混淆了政府的職能界限,使得政藝不分,加重政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)。如何才能既保證這些劇院的公益性定位,又能有效減輕政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)呢?上文所談到的國內(nèi)一些劇院試行的改良型政府管理模式(杭州大劇院)、顧問管理模式(東莞玉蘭大劇院)、委托管理模式(上海東方藝術(shù)中心)、合作管理模式(中山公園音樂堂)等都是較可行的辦法。我們可以發(fā)現(xiàn),不管是以上哪一種劇院經(jīng)營管理模式,都是在政府領(lǐng)導(dǎo)下的、公益性的文化事業(yè)單位的定位下進(jìn)行市場化運(yùn)作的。如杭州大劇院通過市場化運(yùn)作方式,推出“周末音樂大講臺”活動項(xiàng)目,邀請杭州、上海等地的音樂名家擔(dān)任講師,每周六、日在劇院舉辦少兒音樂知識講座,很受當(dāng)?shù)厣賰旱臍g迎;此外,杭州大劇院還通過市場化運(yùn)作方式,推出“演出季”理念,打造出感受經(jīng)典演出季、“中華神韻”民樂普及系列演出季、十月金秋文化藝術(shù)月演出季、西湖國際音樂節(jié)等多個演出季品牌,使劇院逐步成為了“藝術(shù)家展示才華的舞臺,人民群眾享受藝術(shù)的殿堂,構(gòu)筑國際文化交流的平臺”。國外非營利性劇院的正常運(yùn)行經(jīng)費(fèi)是由票款、籌資(政府投入、捐款、贊助、基金)、經(jīng)營收入三部分構(gòu)成的,其中籌資是劇院管理工作的主要內(nèi)容。而在我們國內(nèi),由于社會的經(jīng)濟(jì)、文化、制度等方面的特殊性,大多數(shù)政府投資的公益性劇院目前沒有能力籌集到大量資金,盡管政府每年要對劇院進(jìn)行大量的財(cái)政補(bǔ)貼,可光靠政府的財(cái)政補(bǔ)貼是無法支撐劇院的自我發(fā)展的。劇院要想走上健康的發(fā)展道路,只有進(jìn)行市場化運(yùn)作,對劇院進(jìn)行合理、有效的經(jīng)營,這是符合市場運(yùn)行規(guī)則和藝術(shù)生產(chǎn)規(guī)律的。具體做法有:積極發(fā)展多種經(jīng)營,劇院可以配置餐廳、商務(wù)酒吧、文化展廊、音像中心和商業(yè)中心等附屬設(shè)施;通過實(shí)行公開招標(biāo)、企業(yè)冠名、項(xiàng)目合作等運(yùn)作方法,鼓勵社會力量參與演出營銷、資金籌措、組織接待、宣傳策劃、票務(wù)廣告等方面的工作;通過完善市場營銷網(wǎng)絡(luò),建立方便、快捷的電子票務(wù)系統(tǒng),來加大營