人力資源開(kāi)發(fā)案例及人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)

PAGEPAGE41廣東省金牌課程深圳大學(xué)《人力資源總監(jiān)案例教材》第一章

人力資源開(kāi)發(fā)與管理概述第一章人力資源開(kāi)發(fā)與管理概述

[案例1]白銘的跳槽

白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績(jī)確實(shí)不敢讓人恭維。

但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開(kāi)始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。

去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對(duì)此卻是沒(méi)有任何反應(yīng)。

盡管工作上非常順利，但是小白總是覺(jué)得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也從來(lái)沒(méi)有人關(guān)注銷售員的銷售額。

他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。

上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說(shuō)這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。

幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。而他辭職的理由也很簡(jiǎn)單；自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有被給予充分的重視，沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。

正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無(wú)法對(duì)小白做出評(píng)價(jià)并且給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。

要求：

請(qǐng)結(jié)合本案例中白銘跳槽的經(jīng)過(guò)，分析該中日合資企業(yè)人力資源管理上存在的問(wèn)題及其原因。[案例2]福特汽車公司

亨利?福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演："我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。

亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒魷魚"的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的"解決問(wèn)題小組"。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們"評(píng)頭論足"，提出意見(jiàn)，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見(jiàn)的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)："為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？"

這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。

此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說(shuō)："我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！

為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開(kāi)來(lái),福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。

一、團(tuán)結(jié)一致共建福特

70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損，這也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。

1980-1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從1982年開(kāi)始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。

鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。

目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)"員工參與計(jì)劃"。員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。

（一）尊重每一位職工

這個(gè)宗旨就像一條看不見(jiàn)的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。

"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。

這段話揭示了這樣一點(diǎn)："人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動(dòng)--愛(ài)你的職工，他會(huì)加倍地愛(ài)你的企業(yè)"。

盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無(wú)意識(shí)的行動(dòng)。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。

1.要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。

貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō)："當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害。

"所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。

俗話說(shuō)得好，人心都是肉長(zhǎng)的。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。

2.要認(rèn)真傾聽(tīng)職工意見(jiàn)。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見(jiàn)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽(tīng)工人意見(jiàn)便至關(guān)重要。

如果當(dāng)職工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他（她）的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來(lái)進(jìn)行報(bào)復(fù)。

所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來(lái)考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)。"士為知己者用"，如果連坐下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)對(duì)方的談話都做不到，那就更說(shuō)不上使人才為你所用了。

3.對(duì)每一位職工都要真誠(chéng)相待，信而不疑。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。只有建立在彼此推心置腹、真誠(chéng)相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這一點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處。

福特公司曾經(jīng)向職工公開(kāi)帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。

（二）全員參與生產(chǎn)與決策

這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國(guó)許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實(shí)踐證明：一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。

"參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。

同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級(jí)涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。

90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。

二、造就新一代汽車工人

人才是成就事業(yè)的支柱，沒(méi)有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過(guò)高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。

當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過(guò)吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。

由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過(guò)高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過(guò)高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè)意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉?沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。

同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。

受過(guò)更高教育的人進(jìn)入福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面公開(kāi)招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開(kāi)招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的激勵(lì)。

從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問(wèn)題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

要求：

1.請(qǐng)分析福特汽車公司在人力資源管理上有哪些好的做法？

2.請(qǐng)分析福特汽車公司的做法符合人力資源管理的哪些基本原理和理念？[案例3]遠(yuǎn)程汽車公司

萬(wàn)杰在遠(yuǎn)程汽車金融服務(wù)公司總部工作，負(fù)責(zé)客戶理賠事宜，同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)工作的維修工程師的業(yè)務(wù)。最近他聽(tīng)說(shuō)有一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工程師的職位空缺。

首先，萬(wàn)杰去找他的頂頭上司毛生，提出想調(diào)去擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師的請(qǐng)求?！斑@事我們以后再說(shuō)吧”，毛生拒絕了他的請(qǐng)求。幾天后毛生出差了，萬(wàn)杰又去找了現(xiàn)場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人盧女士。盧女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，并且在交談中她也認(rèn)為萬(wàn)杰很適合現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作，她答應(yīng)等毛生出差回來(lái)后同他談。

一星期后，毛生把萬(wàn)杰叫到他辦公室對(duì)他說(shuō)：“我聽(tīng)說(shuō)你在我出差期間找盧女士談了調(diào)換工作的事。但我不能讓你去她部門工作。因?yàn)槲覀冋谶M(jìn)行計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)的安裝工作，你是我們部門經(jīng)驗(yàn)最豐富的，我們需要你留下來(lái)。”萬(wàn)杰聽(tīng)后非常吃驚，難道就因?yàn)樗遣块T里最出色的人就不能被提升嗎？?jī)尚瞧诤螅緩耐饷嬲衅噶艘幻F(xiàn)場(chǎng)工程師，萬(wàn)杰不知道自己下一步該做什么？

要求：

你認(rèn)為毛生的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？第二章

人力資源計(jì)劃第二章人力資源計(jì)劃

[案例4]五金制品公司的人力資源計(jì)劃

馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年內(nèi)的人力資源計(jì)劃。

馮如生從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，經(jīng)過(guò)5天的整理和思考，面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，他覺(jué)得要編制好這個(gè)計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)和維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層和中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)職工的平均離職率為4%，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類別的職工離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部只有3%。

再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職工和銷售員要新增10%~一五%,工程技術(shù)人員要增5%~6%,中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)和維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女和下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除1人是女的外全是男的；中、基層管理干部除2人是婦女外，其余都是男的；工程師里只有3人是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。

馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。

此外，五金制品公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。

要求：

1.馮如生在編制人力資源計(jì)劃時(shí)在考慮哪些情況和因素？

2.他該制訂一項(xiàng)什么樣的招聘計(jì)劃？

3.在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？

[案例5]國(guó)企技工流失為哪般？

調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，僅近兩年中，就有1039名具有一技之長(zhǎng)的技工和熟練工人或不辭而別或提前病退另謀他就。不少企業(yè)因缺少技術(shù)骨干而元?dú)獯髠夹g(shù)水平和生產(chǎn)效率降低，有的企業(yè)更因此而在虧損的沼澤中苦苦掙扎。

三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的高收入、高待遇是吸引技術(shù)工人改換門庭的主要原因。

企業(yè)內(nèi)部待遇不平等，技工所創(chuàng)造的效益與得到的回報(bào)比例嚴(yán)重失調(diào)也是原因之一。多年來(lái)，有些地方強(qiáng)調(diào)升級(jí)評(píng)獎(jiǎng)向生產(chǎn)一線傾斜而忽視技工收入提高，致使技工收入低于一線職工。一位曾獲全國(guó)車工第一名、全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)碌那嗄昙脊ふf(shuō):”現(xiàn)在不少企業(yè)實(shí)行崗位技能工資，技術(shù)等級(jí)不升，工資就不長(zhǎng)。所以青工只能通過(guò)考試才能長(zhǎng)工資。然而誰(shuí)也說(shuō)不清的土政策，卻限制了青工參加考試晉級(jí)?！蹦呈〉囊晃患夹g(shù)能手說(shuō)：“我們廠規(guī)定，工齡一五年以上才能考高級(jí)工。我技校畢業(yè)時(shí)已是中級(jí)工，那的卻，目前，國(guó)有企業(yè)技工人才的流失現(xiàn)象很嚴(yán)重。一項(xiàng)對(duì)河北省保定市21家企業(yè)的是初級(jí)工的工資?！睂?duì)此，全國(guó)技術(shù)能手梁煒說(shuō)：“國(guó)家有關(guān)職業(yè)技能鑒定中對(duì)車工、鉗工都有明確規(guī)定，考高級(jí)工工齡最多為8年。可是現(xiàn)在有的企業(yè)干脆技能與工資脫鉤，容易挫傷青工的積極性?！?/p>

北京市職業(yè)技能中心劉更酉認(rèn)為，評(píng)定技師要求過(guò)高、審核過(guò)嚴(yán)，導(dǎo)致企業(yè)和工人雙方對(duì)評(píng)定技師的積極性都不高，也是技工流失的主要原因。他介紹說(shuō)，技術(shù)工作分五個(gè)檔次——初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師和高級(jí)技師，考核分理論考核、技術(shù)操作考核和工作業(yè)績(jī)考核三大塊，每個(gè)檔次都有嚴(yán)格的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。如“電工高級(jí)工達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”中有“能獨(dú)立設(shè)計(jì)大型儀器設(shè)備的電路”等實(shí)際上某些電氣工程師也不一定能達(dá)標(biāo)的內(nèi)容。要想考上技師，沒(méi)有十幾年的工齡和千里挑一的手藝，幾乎是不可能的。另外，工廠企業(yè)一味重視學(xué)歷教育，熱衷與本單位“大專以上學(xué)歷者占比例多少多少”，卻輕視對(duì)工人的基本技術(shù)素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師。在職稱評(píng)定上也有欠公允，這也在一定程度上妨礙了青工考技師的積極性。正是企業(yè)內(nèi)部這種種不平等，使許多技工產(chǎn)生了“低人一等”的心理，所以一有機(jī)會(huì)，就必然另謀新職。

常常有一些廠長(zhǎng)、經(jīng)理抱怨，現(xiàn)在社會(huì)上這么多人求職，可是企業(yè)要想找到上崗就能干的工人還挺不容易。天津一家食品公司為安裝設(shè)備想招兩名食品設(shè)備維修工，連續(xù)招聘了幾次。廠方均未找到理想得人選。勞務(wù)市場(chǎng)的工作人員說(shuō)，現(xiàn)在你別怕下崗，就怕你沒(méi)本事，帥業(yè)服裝長(zhǎng)徐廠長(zhǎng)說(shuō)：“技工流失也從反面映襯出，他們正是當(dāng)前稀缺人才。培養(yǎng)一名好技工本來(lái)就不易，決不能再讓他們輕易出走?！庇谑俏〗逃?xùn)后的企業(yè)漸漸“聰明”起來(lái)，他們紛紛拿出“招數(shù)”，組織技工繼續(xù)流失。

一些企業(yè)開(kāi)始推行簽定勞動(dòng)合同制度，用契約的形式把職工同企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系固定下來(lái)，違約者要承擔(dān)責(zé)任，賠償損失。這種“硬”措施直接涉及職工切身利益，產(chǎn)生了一定的效果。更多的企業(yè)則是“軟硬兼施”，在推行合同制的同時(shí)，還通過(guò)提高技術(shù)工人福利待遇、為青年技工提供成材環(huán)境、填平職工身份鴻溝等辦法，使其物質(zhì)和精神的追求都能得到滿足，從而把心與企業(yè)合為一體。實(shí)踐證明，這種方法更加有效。在河北省保定市，采取這種辦法的風(fēng)帆、樂(lè)凱、外印等單位，技術(shù)工人流失現(xiàn)象就少的多。

有關(guān)人士指出，技術(shù)工人流失的問(wèn)題不是一兩個(gè)優(yōu)惠政策就能解決的，而且一段時(shí)期內(nèi)，中高級(jí)技工短缺的狀態(tài)也難以改變。因此，有關(guān)部門應(yīng)盡快制訂相關(guān)政策，完善用工制度改革，規(guī)范企業(yè)用工競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造優(yōu)良的外部環(huán)境，支持國(guó)企為減少技工流失所付出的努力。

要求：

1.請(qǐng)歸納國(guó)企技工流失的主要原因。

2.請(qǐng)分析一些企業(yè)在留住國(guó)企技工方面的做法的利弊，你認(rèn)為有沒(méi)有更好的辦法？[案例6]人力資源部長(zhǎng)的困惑

某集團(tuán)兩年前開(kāi)始和韓國(guó)一知名IT企業(yè)就組建合資企業(yè)的事宜進(jìn)行談判。期間，雙方就某些問(wèn)題互不相讓，談判兩度擱淺。2003年初，由于韓方高層領(lǐng)導(dǎo)人事變動(dòng)，極大地推進(jìn)了合作進(jìn)程，4月，雙方正式簽署協(xié)議，設(shè)立合資工廠。隨即，人力資源部部長(zhǎng)向集團(tuán)總經(jīng)理建議，選派一批年輕干部進(jìn)行韓語(yǔ)培訓(xùn)，卻即被老總訓(xùn)斥，“你早干什么去了？”

要求：

1、從三個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)什么共同的問(wèn)題，應(yīng)如何解決？

2、你怎樣看待人力資源部在電子信息類企業(yè)中的作用？[案例7]高科技A公司人才招聘

A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研發(fā)實(shí)力，業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。隨著公司規(guī)模的高速擴(kuò)張，公司每一年都要引進(jìn)大批人才。但目前公司各部門仍宣稱人才不足，特別是關(guān)鍵的研發(fā)、營(yíng)銷部門更是連連告急，要人報(bào)告接連不斷，公司的領(lǐng)導(dǎo)百惑不解，為什么年年招進(jìn)大批人才，卻不夠用。究竟是什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題？

該公司目前狀況是：公司規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)眾多，出于需要，經(jīng)常將引進(jìn)的優(yōu)秀技術(shù)人才如工科碩士、博士提拔為行政管理人員，導(dǎo)致每年不得不重復(fù)引進(jìn)技術(shù)人才來(lái)保證公司的研發(fā)力量。而由于職能部門的增多，行政線上的管理理人員膨脹。

要求：

1.案例中的某公司是真的人才短缺嗎？

2.出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么，應(yīng)該如何解決？

3.請(qǐng)從你的角度和立場(chǎng)給出建議。第三章

工作分析第三章工作分析

[案例8]修改職務(wù)說(shuō)明

會(huì)計(jì)主管王一輝十分惱火地來(lái)找人事部主管魏林力，說(shuō)：“魏主管，你發(fā)的這份文件要求我在2周之內(nèi)修改財(cái)務(wù)部全部10項(xiàng)工作的職務(wù)說(shuō)明。”

“對(duì)，有問(wèn)題嗎?”魏林力問(wèn)。

王一輝說(shuō)，“這是在浪費(fèi)時(shí)間，尤其是我還有其他更重要的事要做。它至少要花去我30個(gè)小時(shí)的時(shí)間。我們還有兩周的內(nèi)部審計(jì)檢查工作未完成。你想讓我放下這些去寫職務(wù)說(shuō)明?這辦不到。我們幾年都沒(méi)有檢查這些職務(wù)說(shuō)明了。它們需要做大修改。而且當(dāng)它們被發(fā)到員工手里時(shí)，我還會(huì)聽(tīng)到各種意見(jiàn)。”

“職務(wù)說(shuō)明修改好后怎么還會(huì)有各種意見(jiàn)呢?”魏林力問(wèn)道。王一輝回答：“整個(gè)這件事就很復(fù)雜。讓人們注意職務(wù)說(shuō)明的存在，可能會(huì)使一些人認(rèn)為職務(wù)說(shuō)明中未規(guī)定的工作就不必做。而且我敢打賭，如果把我部門里的人實(shí)際正做的工作寫進(jìn)職務(wù)說(shuō)明里，無(wú)形中就強(qiáng)調(diào)了一些工作的現(xiàn)時(shí)迫切性，同時(shí)也就忽視了另外一些工作。我現(xiàn)在可承擔(dān)不起士氣低落和工作混亂的后果?！?/p>

魏林力答道：“你的建議是什么呢，王主管?上面已命令我兩星期內(nèi)完成這任務(wù)?！薄拔乙稽c(diǎn)也不想做這工作”王一輝說(shuō)，“而且在審計(jì)工作期間絕對(duì)不做。難道你不能向上面反映一下，讓它推遲到下個(gè)月?”

要求：

1．在修改職務(wù)說(shuō)明以前，魏林力和王一輝忘了做什么?那個(gè)步驟為什么重要?

2．評(píng)析王一輝的這句話：“讓人們注意職務(wù)說(shuō)明的存在會(huì)使一些人認(rèn)為未被說(shuō)明的工作他們可以不必去做。”

3．請(qǐng)你給提供一些建議。

4．請(qǐng)談?wù)動(dòng)纱税咐阆氲搅耸裁矗縖案例9]如何配備人員

某廳配備領(lǐng)導(dǎo)班子分兩步進(jìn)行，第一輪配一把手，第二輪配副職?？疾煺甙l(fā)現(xiàn)有位作為副職人選的對(duì)象擔(dān)任一把手更合適，可是考慮到一把手才配，只好委屈這位副職了，任命他為黨組副書記、副廳長(zhǎng)，名副其實(shí)的二把手。就這樣，籠子里關(guān)進(jìn)兩只“叫公雞”。剛開(kāi)始還算合作，不到半年，拉鋸戰(zhàn)就展開(kāi)了。二把手瞧不起一把手，他分管的工作不準(zhǔn)一把手過(guò)問(wèn)，更談不上匯報(bào)。一把手也不示弱，決心來(lái)他個(gè)下馬威，班子重新進(jìn)行分工，讓二把手去分管不熟悉的工作，黨組會(huì)上公開(kāi)開(kāi)火了，從此結(jié)下深仇大恨，互相折臺(tái)。機(jī)關(guān)進(jìn)人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不贊成。提拔干部也是如此，到任三年，連提拔一個(gè)副科長(zhǎng)都不能達(dá)成一致意見(jiàn)，至使上至廳領(lǐng)導(dǎo)下至一般干事，都被子劃成是某某的人，弄得人人自危，單位成了有名的“老大難”。有人說(shuō)，廳長(zhǎng)協(xié)調(diào)能力差，不配當(dāng)一把手；有人說(shuō)二把手位置沒(méi)擺正，爭(zhēng)權(quán)奪利。最后不得不采取組織措施，一把手調(diào)出降職使用，二把手就地免職。

要求：

請(qǐng)談?wù)劤霈F(xiàn)上述情況的原因及正確的做法。第四章人力資源吸收——員工招聘[案例10]耐頓公司的招聘

耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2000年初始，分公司決定在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)新的職位，主要工作是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。

根據(jù)公司的安排，人力資源部設(shè)計(jì)了兩個(gè)方案：一是通過(guò)在本行業(yè)專業(yè)媒體中做招聘廣告，費(fèi)用為3500元，優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)口的應(yīng)聘人員的比例會(huì)高些，招聘成本低；缺點(diǎn)是企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費(fèi)用為8500元，優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)影響很大；缺點(diǎn)是不合格的應(yīng)聘人員的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。人力資源部的初步意見(jiàn)是選用第一種方案。人力資源部把兩種方案向上級(jí)主管匯報(bào)，反饋回來(lái)的意見(jiàn)是，考慮到公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段，市場(chǎng)的知名度不高，公司應(yīng)該抓住每一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，所以人力資源部最后選擇了第二種方案。

在接下來(lái)的一周里，人力資源部收到了800多份簡(jiǎn)歷，人力資源部的人員首先從800多份簡(jiǎn)歷中選出70份候選簡(jiǎn)歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應(yīng)聘人員，并將這5個(gè)候選人名單交給了生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人。經(jīng)過(guò)與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進(jìn)行面試。這兩位候選人是李楚和王智勇，人力資源部獲得的他們的資料如下表：

姓名性別學(xué)歷年齡工作時(shí)間以前的工作表現(xiàn)結(jié)果

李楚男企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位32有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)可錄用

王智勇男企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位327年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料可錄用

從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過(guò)程中，沒(méi)有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過(guò)幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

人力資源部和生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第二位候選人的簡(jiǎn)歷中沒(méi)有在前一個(gè)公司工作的主管的評(píng)價(jià)，但是生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為并不能說(shuō)明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人雖然感覺(jué)王智勇有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王智勇在面試后主動(dòng)與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認(rèn)為其工作比較積極主動(dòng)，所以最后決定錄用王智勇。

王智勇來(lái)到公司工作了六個(gè)月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如預(yù)期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至覺(jué)得他不勝任其工作。

王智勇也覺(jué)得很委屈：工作一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時(shí)所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實(shí)際情況并不一樣；原來(lái)談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同；沒(méi)有正規(guī)的工作說(shuō)明書作為崗位工作的基本依據(jù)。

要求：

請(qǐng)你對(duì)此發(fā)表看法。[案例11]強(qiáng)生集團(tuán)的“一把手”親自招聘

強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司，是強(qiáng)生公司在中國(guó)的獨(dú)資公司，不久前，它在《哈佛商業(yè)評(píng)論》主辦的“2003年度中國(guó)最佳雇主”評(píng)選中排名第十。而7年前，這家公司還是一個(gè)虧損達(dá)5億元、年銷售只有幾千萬(wàn)元的爛攤子。7年前巨額虧損的強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理大大改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來(lái)說(shuō)有所裨益。

1996年，李強(qiáng)出任公司總經(jīng)理之前，強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司基本上沒(méi)有正常的招聘工作，員工素質(zhì)參差不齊，很大一部分工作是通過(guò)關(guān)系進(jìn)入的，這些員工在企業(yè)中很有“市場(chǎng)”，優(yōu)秀員工卻遭到“排斥”，幾乎每天都有人另覓出路。

上任之初，李強(qiáng)下決心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。在他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系，確立了“總經(jīng)理最終面試”制度，由一把手親自為公司“看門”。

強(qiáng)生醫(yī)療對(duì)新員工專業(yè)知識(shí)和技術(shù)的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司認(rèn)為專業(yè)技能是可以通過(guò)培訓(xùn)改善的，而誠(chéng)實(shí)的工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)精神以及學(xué)習(xí)的愿望，才是強(qiáng)生最為看重的三個(gè)方面。同時(shí)，作為外資企業(yè)，英語(yǔ)交流能力也非常重要。

李強(qiáng)介紹說(shuō)，在一次小組面試中，一位應(yīng)聘者發(fā)言不多，但他的簡(jiǎn)短發(fā)言卻給人留下深刻的印象。這位應(yīng)聘者說(shuō)，自己與其它人相比不是很活躍，可以最合適的工作是財(cái)務(wù)，自信能做好這樣的工作。

李強(qiáng)說(shuō)，乍一看，這位應(yīng)聘者由于話語(yǔ)不多，可能使自己失去就業(yè)機(jī)會(huì)，但在招聘者看來(lái)，他的簡(jiǎn)短發(fā)言即反映了實(shí)在的信息：他在應(yīng)聘者前談了自己的“缺點(diǎn)”，顯示了他的誠(chéng)實(shí)和勇敢；他知道什么工作適合自己，又顯示了很強(qiáng)的自我意識(shí)；在應(yīng)聘者都有在談自己的優(yōu)勢(shì)和理想時(shí)，他沒(méi)有人云亦云而堅(jiān)持原則，這對(duì)財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)是很重要的素質(zhì)。因此，他最終被聘用了。

要求：

請(qǐng)分析強(qiáng)生醫(yī)療器材有限公司“一把手”親自招聘的意義。[案例12]挖人才的局限

著名管理學(xué)者、北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎認(rèn)為：“很多企業(yè)垮臺(tái)就因?yàn)槠髽I(yè)人才的供給速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度。所不以少外國(guó)企業(yè)是依據(jù)人才的供給速度來(lái)確定企業(yè)發(fā)展速度的，任何企業(yè)尋找人才不外乎兩種途徑：外面‘挖’或內(nèi)部培養(yǎng)。而如何協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系就非常重要。”

“從外面‘挖’的風(fēng)險(xiǎn)很大。對(duì)于一個(gè)跳槽的人，我們就要好好想想他為什么跳槽，并不是這種人都可以拿過(guò)來(lái)用。此外，企業(yè)的人才有兩類：一般性人才，就是哪個(gè)企業(yè)都要有的；還有特質(zhì)性人才，就是只這個(gè)企業(yè)需要的人。后面這種人才往往需要在特定企業(yè)的不斷實(shí)踐中涌現(xiàn)出來(lái)，如果直接從外面找一個(gè)，他很可能無(wú)法適應(yīng)。一個(gè)企業(yè)如果一直靠‘挖’，那它隨時(shí)都面臨倒臺(tái)的危險(xiǎn)。所以外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，開(kāi)始都是‘挖’，但很快就會(huì)轉(zhuǎn)為以內(nèi)部培養(yǎng)為主。甚至我們看一個(gè)企業(yè)機(jī)制的成熟程度，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是看它能不能不斷從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才。”

“在內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)，企業(yè)要明白知識(shí)是消耗品，不同于買臺(tái)電視看一輩子，教育將是終身的，如果企業(yè)只想到了工資而不能為員工提供不斷受教育的機(jī)會(huì)，那么它未來(lái)對(duì)人才的吸引力也將是非常低的?！?/p>

要求：

閱讀上述材料，談?wù)勀銓?duì)人才“內(nèi)部培養(yǎng)”與“外部引進(jìn)”的關(guān)系？[案例一三]陽(yáng)光彩電的招聘難題

陽(yáng)光彩電公司是四川一家經(jīng)集體企業(yè)改制而成的電視機(jī)生產(chǎn)廠，由于來(lái)自許多家電企業(yè)如長(zhǎng)虹、康佳、TCL等的巨大沖擊，公司面臨著很大的困難。

在危難之際，去年陳總經(jīng)理走馬上任，并通過(guò)多方關(guān)系爭(zhēng)取到了與一家日本大型公司合資生產(chǎn)彩電的項(xiàng)目，從此陳總確定了在公司的穩(wěn)固地位。為了新項(xiàng)目能順利實(shí)施，陳總要求人事部經(jīng)理KENNY招聘100名大學(xué)本科生。盡管當(dāng)時(shí)KENNY提出由于對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的要求，招聘熟練的技術(shù)人員更好，而且現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目也容納不下100名本科生。但陳總出于成本以及據(jù)認(rèn)為以后還有合作項(xiàng)目發(fā)展的需要，招聘本科生更合適。

當(dāng)安排招來(lái)的本科生的工作時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了。只有30名分配與本專業(yè)有關(guān)的工作，其他的就只能暫時(shí)安排在生產(chǎn)車間。一年下來(lái)，已經(jīng)有40多名本科生認(rèn)為沒(méi)有個(gè)人的發(fā)展空間而紛紛離開(kāi)公司，而其它的人也認(rèn)為公司欺騙了他們，于是出現(xiàn)了遲到、曠工、怠工等不良現(xiàn)象。相當(dāng)多的老員工與管理者卻認(rèn)為這些本科生不肯安心工作而只是喜歡對(duì)任何事指手畫腳，而不給予幫助。這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重到影響公司新項(xiàng)目的實(shí)施，而陳總和公司其它部門卻都認(rèn)為這是人事部辦事不力的結(jié)果，要對(duì)此事做出解釋，并擬定出處理方案。

要求：

被試者小組討論，并有一人具體組織討論，根據(jù)上面內(nèi)容討論。第五章招聘中的測(cè)試

[案例14]你將如何用人？

1.蒙哥馬利的用人思想

二戰(zhàn)期間的英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利有其獨(dú)特的用人之道。有一次，他對(duì)人講，士兵有聰明的，有愚笨的，有勤快的，由懶惰的。聰明而勤快的，可以讓他當(dāng)個(gè)參謀；愚笨而懶惰的可以指使他去干事；聰穎而又懶惰，可以當(dāng)統(tǒng)帥；愚笨而又勤快的，你要盡快地趕他走。

2.諸葛亮的用人之術(shù)

諸葛亮的用人管員：對(duì)關(guān)羽可以恭維，對(duì)張飛不能恭維，對(duì)趙云要經(jīng)常表?yè)P(yáng)。對(duì)人的管理不作統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這是諸葛亮的用人智慧。

諸葛亮以一名躬耕壟畝的“村夫”參與無(wú)權(quán)、無(wú)勢(shì)、無(wú)錢、無(wú)地盤而且缺兵少將的以劉備為首的政治集團(tuán)，一下子從因?yàn)檎嫉锰鞎r(shí)從而勢(shì)不可擋的曹操手里虎口拔牙奪取荊州、益州、漢中，在三分天下的角逐中占得一席之地，憑借的完全是劉備自己的那一點(diǎn)人馬。這一發(fā)展過(guò)程既好比在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中用很少的一點(diǎn)本錢賺了大錢，又好像一個(gè)臨時(shí)成立的個(gè)體戶同仁組織和財(cái)大氣粗國(guó)家中央企業(yè)、地方企業(yè)平起平坐，共同瓜分市場(chǎng)。這樣總結(jié)諸葛亮的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，實(shí)在是很有現(xiàn)實(shí)意義。

劉備在這個(gè)政治集團(tuán)中相當(dāng)于公司董事長(zhǎng)的身份地位，他既然肯三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮出山做軍師，相當(dāng)于聘請(qǐng)諸葛亮做公司的總經(jīng)理，自然對(duì)諸葛亮的經(jīng)營(yíng)方針和措施全力支持。諸葛亮于是發(fā)揮劉備的兩個(gè)作用，一是作為戰(zhàn)時(shí)合法經(jīng)營(yíng)人的招牌作用，另一是作為這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)，也就是這個(gè)集團(tuán)的家長(zhǎng)作用。所以諸葛亮發(fā)布一切命令總是在劉備身邊進(jìn)行，從不自作主張。

關(guān)羽是劉備桃園結(jié)義的兄弟，他有極高的武藝，有溫酒斬華雄、斬顏良、誅文丑等戰(zhàn)績(jī)，有掛印封金、過(guò)五關(guān)斬六將辭曹歸漢的名氣，在任何情況下都有獨(dú)擋一面的能力。不過(guò)他又過(guò)于驕傲，對(duì)諸葛亮這樣的少年書生更是不大看得起。諸葛亮不得不一方面作出點(diǎn)實(shí)際成績(jī)讓關(guān)羽承認(rèn)，一方面盡量說(shuō)些恭維話助長(zhǎng)關(guān)羽為劉備出力的雄心，同時(shí)注意讓關(guān)羽在華容道攔截這樣的難題前丟點(diǎn)小丑，以提醒他不敢過(guò)于自負(fù)。

張飛的地位雖然次于關(guān)羽，但本領(lǐng)卻與關(guān)羽相差不多。他快人快語(yǔ)的性格和暴露出懷疑諸葛亮能力的心態(tài)。諸葛亮認(rèn)為這是需要挖掘人力資源，先在博望坡用兵使他折服，再屢次激勵(lì)他動(dòng)腦筋解決難題，因?yàn)楸蝗苏J(rèn)為頭腦簡(jiǎn)單的張飛一但用計(jì)，就會(huì)使對(duì)手防不勝防。

趙云沒(méi)有參加桃園結(jié)義，為了爭(zhēng)取個(gè)人的發(fā)展前途，只能是忠誠(chéng)的為劉備效力。諸葛亮看準(zhǔn)了趙云這一忠厚背景，總是把最關(guān)鍵的任務(wù)交給趙云來(lái)完成，而且一有機(jī)會(huì)，就要當(dāng)眾肯定趙云的功勞和貢獻(xiàn)，使得趙云在諸葛亮經(jīng)營(yíng)蜀漢事業(yè)過(guò)程中起著重要作用。

諸葛亮以調(diào)動(dòng)、發(fā)揮劉備政治集團(tuán)各成員人力資源為基礎(chǔ)，抓住曹操占領(lǐng)荊州后想一舉奪取江東的急躁心理，說(shuō)服孫權(quán)與劉備共同抗擊曹操，并且利用曹操赤壁兵敗的時(shí)機(jī)，奪取錦州，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)經(jīng)營(yíng)從無(wú)到有的第一步，這里充分揭示出“經(jīng)營(yíng)就是人的管理問(wèn)題”這一深刻命題的意義。

要求：

1.分析蒙哥馬利的用人思想。

2.分析諸葛亮的用人之術(shù)及其現(xiàn)實(shí)意義。

[案例一五]西方跨國(guó)企業(yè)招聘三部曲

西方跨國(guó)企業(yè)招聘高級(jí)管理人員的工作，基本上是按下面三個(gè)程序進(jìn)行。

先初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過(guò)雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。

具體操作是：1、就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、所受教育、是否馬上能勝任、過(guò)去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（1分）到高（10分）打分。2、就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)如對(duì)以前職務(wù)的態(tài)度、對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議，應(yīng)聘者提供的書面材料也供評(píng)價(jià)參考。

接著進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)試。由公司外聘的心理學(xué)者主持進(jìn)行。通過(guò)測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括其基本智力、認(rèn)識(shí)思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。

目前，這類標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試主要有《16種人格因素問(wèn)卷》、《時(shí)尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)》、《適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)》、《歐蒂斯心智能力自我管理測(cè)驗(yàn)》、《溫得立人事測(cè)驗(yàn)》等等。心理測(cè)試的評(píng)價(jià)結(jié)果，只是供最后確定人選提供參考依據(jù)。

第三步進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”。這是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試處理實(shí)際問(wèn)題的能力。整個(gè)過(guò)程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家小組來(lái)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見(jiàn)?！澳M測(cè)驗(yàn)”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人才時(shí)“感情用事”。

要求：

請(qǐng)你對(duì)此發(fā)表看法。第六章員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

[案例16]FM公司的培訓(xùn)工作

FM是一個(gè)民營(yíng)科技公司，地處省會(huì)，規(guī)模中等，對(duì)于其人員素質(zhì)一直比較頭疼，急于組織各種培訓(xùn)活動(dòng)，以期迅速提高人員的素質(zhì)，但人力資源部的組織者通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的形式發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的絕大部分員工雖都贊成進(jìn)行培訓(xùn)，但是對(duì)于需要培訓(xùn)什么內(nèi)容卻說(shuō)不出所以然來(lái)，尤其是提及培訓(xùn)時(shí)間安排的時(shí)候，都反對(duì)占用個(gè)人的時(shí)間，比如周末或者晚上。

組織者找到一個(gè)企業(yè)咨詢公司，對(duì)其情況進(jìn)行咨詢，咨詢公司提出要跟公司的員工進(jìn)行一下面談，以更多了解員工的真實(shí)想法，但是面談剛進(jìn)行兩個(gè)就發(fā)現(xiàn)，第一，員工不愿意袒露自己的真實(shí)想法，第二，老板對(duì)這種形式也極為不滿，不得已，這次培訓(xùn)的嘗試不了了之。

FM公司這次培訓(xùn)的組織者發(fā)牢騷說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)天天讓培訓(xùn)，自己也不知到底要把員工培訓(xùn)成什么樣，今天有問(wèn)題是培訓(xùn)不到位，明天某人出錯(cuò)，又是培訓(xùn)不扎實(shí)，往往因一個(gè)人或一件事去責(zé)備培訓(xùn)，現(xiàn)在企業(yè)一出問(wèn)題就說(shuō)培訓(xùn)不到位，不說(shuō)管理不到位，現(xiàn)在HRM太難做！”

“雖然說(shuō)培訓(xùn)是最好的福利，培訓(xùn)是為了提高員工的素質(zhì)，但廣大員工對(duì)培訓(xùn)還不是很積極，甚至很反感。這也與培訓(xùn)的內(nèi)容與方式有關(guān)，但除了傳統(tǒng)的上課以外，其他的培訓(xùn)方式都很難執(zhí)行，根本無(wú)法下手，簡(jiǎn)直是一件頭痛的事情?！?/p>

要求：

1.請(qǐng)分析這種個(gè)人意志占主導(dǎo)的公司，培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)怎么樣才能兼顧企業(yè)和個(gè)人的利益呢？

2．分析讓員工能夠主動(dòng)地接受的培訓(xùn)形式。

3．企業(yè)存在的問(wèn)題真的是通過(guò)培訓(xùn)能夠解決的嗎？[案例17]高科技企業(yè)的培訓(xùn)

D公司是一家專門提供移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)整體解決方案的高科技公司，多年來(lái)，其憑借領(lǐng)先的科技實(shí)力，取得了良好的效益，目前已是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。公司高層管理者一直認(rèn)為員工素質(zhì)的不斷提升是公司在未來(lái)立于不敗之地的決定性因素。因此，近年來(lái)該公司與頗具知名度的Z培訓(xùn)公司合作，組織了幾次大型培訓(xùn)?？墒橇罟靖邔庸芾碚呒{悶的是，資金投了不少，效果卻不太理想，原因何在？

從以下兩個(gè)事例中也許能了解一二。

事例1：

小李在參加技能培訓(xùn)前向培訓(xùn)負(fù)責(zé)人反映：“新機(jī)器比我原來(lái)操作的那臺(tái)復(fù)雜多了，并且在操作時(shí)總是出錯(cuò)?！必?fù)責(zé)人說(shuō)：“也許你尚未完全掌握要領(lǐng)，而我們提供的這次培訓(xùn)就是幫助你勝任這項(xiàng)工作的?！比欢嘤?xùn)后的小李卻滿是疑問(wèn)：“可是在培訓(xùn)中演練的那臺(tái)機(jī)器與我的這臺(tái)‘新家伙’完全不同呀！”另有技術(shù)骨干小張反映：“直屬上司似乎并不支持我來(lái)參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間不斷布置新任務(wù)，我根本沒(méi)有精力，也無(wú)法靜下心上課?！?/p>

事例2：

除了技術(shù)類的培訓(xùn)，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程，可培訓(xùn)還沒(méi)有開(kāi)始，大批老員工就聲明不參加培訓(xùn)，他們覺(jué)得自己就這樣了，沒(méi)什么好培訓(xùn)的。于是要么推說(shuō)工作忙，要么干脆請(qǐng)病假。另有一些員工也只是抱著完成任務(wù)的態(tài)度，有的甚至認(rèn)為：“無(wú)非是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，就當(dāng)放幾天假，休息一下好了?！?/p>

要求：

你認(rèn)為導(dǎo)致案例中出現(xiàn)的問(wèn)題的主要原因是什么？[案例一八]IBM的培訓(xùn)

國(guó)際商用機(jī)器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）是一家擁有40萬(wàn)中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500億美元，利潤(rùn)為70多億美元。它是世界上經(jīng)營(yíng)最好、管理最成功的公司之一。

在計(jì)算機(jī)這個(gè)發(fā)展最迅速、經(jīng)營(yíng)最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來(lái)，在《幸?！冯s志評(píng)選出的美國(guó)前500家公司中一直名列榜首。

IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。具體地說(shuō)，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。銷售人員們說(shuō)些什么、做些什么以及怎樣說(shuō)和怎樣做，都對(duì)公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉(cāng)促上陣，會(huì)使一個(gè)很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計(jì)劃嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員，其費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了高質(zhì)量培訓(xùn)過(guò)程所需要的費(fèi)用。

這種人員的頻繁更換將會(huì)使公司的信譽(yù)蒙受損失，同時(shí)，也會(huì)使依靠這些銷售人員提供服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。近年來(lái)，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。所以從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。

IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時(shí)間是在各地分公司中度過(guò)的；20%的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱。這個(gè)大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價(jià)值觀念、信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的基本知識(shí)等方面的內(nèi)容。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營(yíng)銷人員一起訪問(wèn)用戶，從實(shí)際工作中得到體會(huì)。

此外，還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會(huì)議上，在經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷代表面前，進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)，有時(shí)，有些批評(píng)可能十分尖銳，但學(xué)員們卻因此增強(qiáng)了信心，并贏得同事們的尊敬。

該公司從來(lái)不會(huì)派一名不合格的代表會(huì)見(jiàn)用戶，也不會(huì)送一名不合格的代表去接受培訓(xùn)，因?yàn)檫@不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。

銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營(yíng)方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐以及計(jì)算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹，第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課堂上，該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。他們研究競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們?cè)谥饾u成為一個(gè)合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過(guò)程中，始終堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習(xí)方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們?cè)谡n堂上學(xué)到的知識(shí)的實(shí)際部分。

現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)之后，再進(jìn)行一段長(zhǎng)時(shí)間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人"心力交瘁"的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。

在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會(huì)合理安排自己的時(shí)間，他們必須明白："充分努力意味著什么？整個(gè)通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點(diǎn)好？"課程開(kāi)始之前，像在學(xué)校那樣，要對(duì)學(xué)員分班，分班時(shí)的考試是根據(jù)他們的知識(shí)水平?jīng)Q定的。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售演習(xí)，這是一項(xiàng)具有很高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。一個(gè)用戶判斷一個(gè)銷售人員的能力時(shí)，只能從他如何表達(dá)自己的知識(shí)來(lái)鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個(gè)自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個(gè)世界。

有時(shí)，學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣，他們對(duì)培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會(huì)告訴他們："去學(xué)校上學(xué)，你們每年大約要付一五000美元的學(xué)費(fèi)。所以應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時(shí)，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)的第一件事。"一般情況下，學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過(guò)程中，在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14-一五個(gè)小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。

IBM公司市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)的一個(gè)基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒(méi)有一天不涉及這個(gè)問(wèn)題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。

同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來(lái)的效益要進(jìn)行清楚的說(shuō)明和演習(xí)。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問(wèn)和聽(tīng)的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求訂貨等等。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)錢太高的話，就必須先看看是否是一個(gè)有意義的項(xiàng)目，如果其它因素并不適合這個(gè)項(xiàng)目的話，單靠合理價(jià)格的建議并不能使你得到訂貨。

該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問(wèn)題，以檢查他們接受問(wèn)題的能力。這種上課接近于一種測(cè)驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。

另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海水洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過(guò)這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚的表現(xiàn)出來(lái)。

由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境。在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪，面對(duì)眾多的問(wèn)題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會(huì)成員。

由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個(gè)"演員"的"表演"都十分令人信服。所以，每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出該公司的解決方案和爭(zhēng)取定貨的模擬用戶會(huì)議。

要求：

分析培訓(xùn)對(duì)IBM公司的重要性。第七章職業(yè)計(jì)劃與職業(yè)管理[案例19]你將怎樣做？

十年前，小黃、小徐及小董三人退伍不久后，即先后進(jìn)入一家知名國(guó)營(yíng)事業(yè)的資訊部門。資迅部門是具高度的事業(yè)性及挑戰(zhàn)性，需不斷吸收新的專業(yè)知識(shí)以及累積的經(jīng)驗(yàn)相互配合，才能生存進(jìn)步，也才有發(fā)展。一般技術(shù)職務(wù)分為系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)設(shè)計(jì)師及程式設(shè)計(jì)師三級(jí)，黃、徐、董三人二十六、七歲，精力充沛，干勁十足，三人均從最基層的程式設(shè)計(jì)師干起。

小董臺(tái)大畢業(yè)，能力很強(qiáng)，工作認(rèn)真，頗受上司重視，有適當(dāng)?shù)挠?xùn)練課程，總是少不了他，當(dāng)然出國(guó)機(jī)會(huì)也比其他同仁多。幾年來(lái)，可說(shuō)是一帆風(fēng)順，在人事不太順暢的國(guó)營(yíng)事業(yè)，小董他還是爬的比其他同事快，真讓許多同事羨慕；小黃原在其他部門，因興趣的關(guān)系才請(qǐng)調(diào)到資訊部門，也是著名大學(xué)畢業(yè)，能力也不錯(cuò)。因?qū)ぷ饔信d趣，雖部門很少安排他訓(xùn)練課程，但他時(shí)常自我充實(shí)，吸收專業(yè)知識(shí)，以提升工作的層次，經(jīng)過(guò)數(shù)年的經(jīng)驗(yàn)累積，以及工作的努力，逐漸受到上司的賞識(shí)及肯定；小徐也是大學(xué)畢業(yè)，是三位中年紀(jì)較大者，雖然不如前兩位工作積極，但平常份內(nèi)的工作，也處理的妥妥當(dāng)當(dāng)，不必讓主管擔(dān)心。

十年過(guò)去了，小黃、小徐及小董三人，稱呼也變成了老董、老徐幾老黃。老董年前升為系統(tǒng)分析師，同事一致看好他的未來(lái)，他多次表示希望能夠多與外界接觸，擴(kuò)展視野，而部門內(nèi)也有對(duì)外資訊服務(wù)的工作，但因其具有太過(guò)自信的性格，還有某些因素，上司未指派老董參與。不久前，大家驚愕中，老董辭掉了這令同事羨慕的工作，到一家民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任業(yè)務(wù)工作；老黃雖然最近兩年上司才注意到的表現(xiàn)，職位也僅是系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，然而他自己本身對(duì)工作的興趣仍然不減，不時(shí)看到他埋首在專業(yè)性的雜志及書籍中，隨時(shí)充實(shí)自己，在工作崗位上，不但將自己職務(wù)上的工作做好，更常嘗試系統(tǒng)分析的工作，而不覺(jué)得工作負(fù)荷重；老徐職位也是系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，但也仍然僅做份內(nèi)的事，也做得有條不紊，但他也不主動(dòng)做超出本身職務(wù)的工作，偶爾會(huì)對(duì)部門抱怨未替他安排受職務(wù)提升的訓(xùn)練，使他只停在目前的工作層次。

要求：

請(qǐng)分析黃、徐、董三位的表現(xiàn)及結(jié)果，若你是他們的上司你會(huì)怎樣做？[案例20]管理獨(dú)木橋

小張大學(xué)畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他所學(xué)的專業(yè)是會(huì)計(jì)學(xué)。畢業(yè)后小張進(jìn)入了一家頗有名氣的國(guó)有紡織機(jī)械廠，收入也不錯(cuò)，同學(xué)們都以為他找到了一份好工作。在最初進(jìn)入企業(yè)的幾年，小張也這么認(rèn)為，因?yàn)樵谶@里工作不僅收入高，而且財(cái)務(wù)部的經(jīng)理對(duì)他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)的工作。小張將這些工作當(dāng)作鍛煉自己的好機(jī)會(huì)，每一次都認(rèn)真對(duì)待。由于他受過(guò)良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實(shí)力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門的許多事情都落在了他的頭上。剛開(kāi)始時(shí)，小張也比較賣力，可后來(lái)他發(fā)現(xiàn)自己的工資和部門同事的收入水平差不多，有一些能力不如他但在公司時(shí)間比較長(zhǎng)的同事收入?yún)s在他之上。他的工作熱情降低了。小張發(fā)現(xiàn)，除非作管理工作，否則提升收入水平是不可能的，但自己所在的管理部門管理職位有限，小張開(kāi)始為自己的前途擔(dān)憂。

要求：

結(jié)合案例分析，小張苦惱的出現(xiàn)說(shuō)明了該公司人力資源管理方面存在什么樣的問(wèn)題，應(yīng)該如何解決？第八章績(jī)效評(píng)估[案例21]李經(jīng)理的困惑

某酒店集團(tuán)后勤部新上任的李經(jīng)理，針對(duì)集團(tuán)后勤工作管理不善，員工熱情不高，大家對(duì)整個(gè)后勤部意見(jiàn)大等問(wèn)題，進(jìn)行了充分的調(diào)查研究，制定了“嚴(yán)格管理，促進(jìn)后勤工作轉(zhuǎn)變”的工作方針，并將主管人員績(jī)效考評(píng)作為整個(gè)方針落實(shí)的第一步。李經(jīng)理的意見(jiàn)一在部辦公會(huì)議表露，便引來(lái)各種意見(jiàn)：

負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的副經(jīng)理老王認(rèn)為：后勤工作千頭萬(wàn)緒，關(guān)鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們?？荚u(píng)工作是重要，但在全集團(tuán)尚未全面實(shí)行管理人員考評(píng)之前我們自搞一套，主管們壓力一定很大，一旦影響了情緒，工作會(huì)更糟的。

負(fù)責(zé)行政人事的副經(jīng)理老肖則認(rèn)為：后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)狀已屬不易，再折騰，搞亂了管理人員的思想，局面更難。

李經(jīng)理再次強(qiáng)調(diào)管理人員考評(píng)的意見(jiàn)，他認(rèn)為只有做到獎(jiǎng)懲分明，打破大鍋飯，并把管理人員的獎(jiǎng)金、提拔和晉升工資與工作好壞績(jī)效考評(píng)掛起鉤來(lái)，后勤工作才可能根本改觀。在李經(jīng)理的堅(jiān)持下，部辦公會(huì)議同意了對(duì)主管進(jìn)行考評(píng)的意見(jiàn)，并讓肖經(jīng)理拿出具體考評(píng)細(xì)則交全體主管會(huì)議討論。

經(jīng)過(guò)幾次部辦公會(huì)議的爭(zhēng)論，李經(jīng)理也聽(tīng)取了老王、老肖的意見(jiàn)，意識(shí)到主管能否理解考評(píng)的意見(jiàn)將成為整個(gè)考評(píng)工作成敗的關(guān)鍵。因此，在幾天后的主管會(huì)議上，李經(jīng)理把解決主管的認(rèn)識(shí)問(wèn)題列為會(huì)議的重點(diǎn)。主管會(huì)議開(kāi)得不錯(cuò)，在李經(jīng)理闡明考評(píng)工作意義之后，不少主管紛紛發(fā)言表態(tài)，支持領(lǐng)導(dǎo)決定，氣氛相當(dāng)熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂基本解除了，便給每位主管一份《考評(píng)細(xì)則》（見(jiàn)附），并當(dāng)眾宣布下一季度試行，第一個(gè)月的獎(jiǎng)金將按考評(píng)后的實(shí)際得分發(fā)放。

一個(gè)月的考評(píng)工作順利進(jìn)行著，主管們比過(guò)去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每當(dāng)全體主管會(huì)議時(shí)，到場(chǎng)的人多了，平時(shí)不記錄的主管也帶上了小本本，各部門掛起了行蹤留言黑板。各科應(yīng)上報(bào)的一個(gè)月工作計(jì)劃和工作匯報(bào)都早早收到了。后勤部辦公室也整整忙了一個(gè)月，記錄著各種反饋信息。

第二個(gè)月的5日，李經(jīng)理收到了主管們送上的自評(píng)表，出乎意料，主管們幾乎都給自己打上滿分；員工評(píng)議表和其他科的打分表又帶很濃的個(gè)人成見(jiàn)。如物資科主管工作負(fù)責(zé)、原則性很強(qiáng)，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分才恰如其分，可以公布。

在第二天的主管會(huì)議上，李經(jīng)理公布了部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主管的考評(píng)結(jié)果，宣布獎(jiǎng)金獲得數(shù)。6位得分少的主管當(dāng)場(chǎng)要求部領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明原因和理由，會(huì)議難以進(jìn)行下去。當(dāng)天下午他們還聯(lián)合起來(lái)到集團(tuán)辦公室和人事部告狀。由于6位主管連接幾天沒(méi)有主持工作，鬧得不可開(kāi)交，直接影響了整個(gè)后勤部的正常工作秩序。

一周之后，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)，后勤部10位主管的獎(jiǎng)金仍按最高等級(jí)發(fā)放。面對(duì)這一切，李經(jīng)理陷入了苦悶的沉思。

附：《考評(píng)細(xì)則》

1.有強(qiáng)烈事業(yè)心；不計(jì)個(gè)人得失；不以權(quán)謀私；工作任勞任怨（以上4點(diǎn)滿分為20分）。

2.參加部召集的會(huì)議活動(dòng)：遲到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分（滿分10分）。外出情況：一月中無(wú)交代外出查到1次扣2分（滿分10分）。

3.精通崗位業(yè)務(wù)知識(shí)；不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)工作（滿分10分）。

4.善于發(fā)動(dòng)群眾；善于識(shí)人用人（滿分10分）。

5.每月按時(shí)上交工作計(jì)劃，全科人員職責(zé)明確；工作有條不紊；有考核標(biāo)準(zhǔn)和要求（滿分20分）。

6.按期按質(zhì)完成部交辦的任務(wù)；工作成效明顯或群眾反映良好（滿分20分）。

本考評(píng)細(xì)則由個(gè)人自評(píng)，本科員工、其他科及部門領(lǐng)導(dǎo)分別測(cè)評(píng)，相加數(shù)平均后得出總分。

要求：

1.導(dǎo)致這次考核失敗的主要原因是什么？

2.應(yīng)如何解決此次的考評(píng)問(wèn)題？

[案例22]網(wǎng)絡(luò)公司的難題

有著3年創(chuàng)業(yè)歷史、86名員工的某網(wǎng)絡(luò)公司近年來(lái)發(fā)展迅速，雖網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)普遍不景氣，但該公司通過(guò)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷策略，公司不但支撐下來(lái)，而且還大有利潤(rùn)。為激勵(lì)員工，該公司制定了“月績(jī)效考核評(píng)估”制度，針對(duì)不同崗位訂立了不用的考核評(píng)估項(xiàng)目、指標(biāo)，由被考核評(píng)估員工的本部門同事、部門經(jīng)理及總經(jīng)理分別打分，加權(quán)得總分，最后由總經(jīng)理寫出對(duì)每一位員工的評(píng)估意見(jiàn)，每月考核結(jié)果與該月員工的工資掛鉤。

此制度實(shí)行近一年，不少員工反映考評(píng)太頻，總經(jīng)理評(píng)語(yǔ)簡(jiǎn)單而空洞，且多數(shù)被評(píng)員工評(píng)語(yǔ)類似，覺(jué)有形式主義之感，認(rèn)為應(yīng)6個(gè)月或一年考評(píng)一次較妥。而總經(jīng)理覺(jué)得很為難，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)公司不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推出技術(shù)要求高、周期短，工作的時(shí)間性強(qiáng)，若一年一次考評(píng)甚至半年一次考評(píng)都不能適應(yīng)實(shí)際工作需要，更無(wú)法使工作好壞與工資報(bào)酬聯(lián)系，自然失去了考評(píng)的意義。因此，總經(jīng)理認(rèn)為還應(yīng)堅(jiān)持這樣的考評(píng)制度。

要求：

1.請(qǐng)你對(duì)該考評(píng)制度發(fā)表評(píng)論意見(jiàn)。

2.如何才能做的更好？[案例23]北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的考核

一、考核不會(huì)讓你吃驚

北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。

除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。

二、評(píng)估的作用

評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。

三、素質(zhì)評(píng)估

北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。

無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過(guò)矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。

四、移動(dòng)的魅力

用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。"我們是一個(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為"PeopleManager"，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆一八個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿一八或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。

五、消除級(jí)別的妙處

北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。

北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6:4，管理人員和員工的比例是1:9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。

六、領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能

績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。

要求：

1.根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識(shí)，談?wù)効己梭w系的作用。

2.試述輪崗制對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。[案例24]改進(jìn)的考核方式

某購(gòu)物中心過(guò)去考核員工是把員工的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過(guò)去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。

新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買的。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。

要求：

你是怎樣看待這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的？應(yīng)如何改進(jìn)以消除負(fù)面影響？第九章薪酬與福利[案例25]坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度

坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，由詹姆士?特雷比格（JamesTreybig）于1970年創(chuàng)建。自創(chuàng)建以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但由于詹姆士本人的管理天才和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理體系，使得公司在競(jìng)爭(zhēng)中具有明顯的優(yōu)勢(shì)，年銷售額1980年為3億多美元，1985年已達(dá)到10億美元以上。

他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒，公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽(tīng)員工對(duì)公司的各種意見(jiàn)和建議。除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間的自由。

詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來(lái)激勵(lì)員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎每個(gè)員工都擁有本公司的股票，極大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。

詹姆士還要求每個(gè)員工制訂涉及公司文化、公司運(yùn)作流程、期望能得到的培訓(xùn)的五年個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。這樣，每個(gè)員工都可逐漸了解公司，并能將個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展緊密聯(lián)系。為此，大家對(duì)公司有著強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心。

詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者，他對(duì)管理人員、技術(shù)人員和工人都平等地采用上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都贊成他的做法，能把自己的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，并為此而感到滿意和自豪。

當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下長(zhǎng)期地留住這樣一批傾心工作的員工不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，會(huì)要求一支更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)和員工隊(duì)伍。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵(lì)員工呢？這是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問(wèn)題。

要求：

1．坦丁姆計(jì)算機(jī)公司采用了哪些有效的激勵(lì)方法？

2.請(qǐng)剖析其激勵(lì)報(bào)酬制度，分析其起作用的動(dòng)因。[案例26]薪酬差別

某市一物流公司薪酬管理存在以下問(wèn)題：傳達(dá)室某員工的工資比人力資源部經(jīng)理的工資還要高。究其原因，原來(lái)該員工工齡較長(zhǎng)，加上年輕時(shí)從事汽車修理工作，技能等級(jí)較高。按行業(yè)有關(guān)規(guī)定，雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開(kāi)修理崗位很久，但是工資仍然按以前的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學(xué)歷，但是只有5年工齡，所以工資水平不高。

要求：

結(jié)合案例分析，案例中的公司存在什么樣的問(wèn)題，應(yīng)該如何解決？[案例27]薪酬如何定？

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化，為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套比較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展。短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。

但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。

事情發(fā)生后，公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

要求：

1、請(qǐng)結(jié)合案例闡明你對(duì)薪酬體系的理解。

2、物業(yè)管理公司在建立薪酬體系時(shí)，應(yīng)考慮那些行業(yè)特點(diǎn)？[案例28]復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)

某旅游公司在制定薪酬體系的時(shí)候花費(fèi)了很大的力氣，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素，員工的薪酬受崗位、學(xué)歷、年齡、工作年限、職稱、部門等多種因素影響，其中的任何一個(gè)因素發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。大多數(shù)員工經(jīng)常因不清楚自己當(dāng)月實(shí)發(fā)工資的計(jì)算而打電話問(wèn)人力資源部。

要求：

你如何評(píng)價(jià)該旅游公司的薪酬方案及其實(shí)施效果？[案例29]山花煤礦獎(jiǎng)金分配風(fēng)波

山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5一三6人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級(jí)主管部門特?fù)芟乱晃迦f(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。

在這一五萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦袁軍礦長(zhǎng)代表礦行政召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)"分配安全獎(jiǎng)金"會(huì)議。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說(shuō)：“我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開(kāi)的。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開(kāi)距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開(kāi)檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開(kāi)幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，